陈斌

摘 要：预算全过程管控应以价值创造导向为引领，依托“大计划、大预算”管理机制，构筑全方位的预算集约调控体系，深入应用标准成本管理“载体”，实现现金流量和预算控制“两翼推进”，创新财务绩效分析平台，不断完善“计划—预算—控制—分析”闭环管理体系，进一步拓展预算管理的深度和广度，赋予预算管理新内涵，充分发挥预算管理在企业管理中的统驭作用，预算管理资源的调配力和控制力、对决策的执行力和支持力显著提升。

关键字：企业财务管理 预算管控 全过程

中图分类号：F234

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2015）01-150-02

企业价值最大化是财务管理的目标，企业的预算管理应服务于公司的发展目标，促进企业的整体资源进行最优配置，按照集团化、集约化、精细化工作思路科学理财，努力提升财务对企业科学发展的保障能力、对价值创造的引领能力、对资源配置的调控能力、对管理决策的支持能力和对经营风险的防控能力。

一、预算全过程管控的范围和目标

建立健全预算全过程管控体系，按照“一级决策、两级管理、各级监督、层层落实”的总体思路，努力增强预算的调控力、执行力和科学化、精益化水平。具体目标包括：（1）推行以价值创造为导向的“大计划、大预算”管理，加强目标预控。实现横向联动、上下协同，强化企业价值创造的引领作用，增强预算管理对财务资源的调配能力。（2）夯实标准成本体系，助力预算精益管理。深化标准成本应用，在预算编制科学性的基础上，增强标准作业成本的应用分析，规范各类支出行为，提高成本支出有效性。（3）运用现金流量预算“双流双控”，实现资金支付与预算执行紧耦合，提高现金流量编制准确性，提高现金控制与预算执行的匹配度，为统一融资安排提供依据。（4）构建“全方位”集成控制平台，积极探索信息化环境下的预算控制手段，通过业务流、资金流和信息流的整合，实现对资本性项目预算和生产成本预算执行的过程跟踪，增强预算控制刚性，提升预算执行效率。（5）建立完善的辅助决策分析体系，建立实时动态的财务绩效指标平台，通过数据治理实现跨业务主题分析，开展财务专题分析，强化财务分析的决策辅助作用，提高财务工作支持企业战略、保障公司发展的能力。

二、预算全过程管控主要做法

1.推行以价值创造为导向的“大计划、大预算”管理，强化预算资源调配。年度投资项目计划涉及管理层级多、关系复杂、协调难度大。长期以来，公司内部各专业“条块分割、各自为阵”，多批次计划使基层单位无所适从，预算很难发挥对资源的总体调控功能。2014年以来，公司积极探索计划预算体系创新，深入应用集约化、精益化的“大计划、大预算”管理模式，推进计划和预算的统一性、协调性和科学性。纵向上统一布置、统一编制、统一上报和统一下达，实现全局上下“一盘棋”的计划管理格局；横向上专业部门和咨询机构逐项审核把关，按照成本效益原则，实现了在集团公司科学主导下编制计划，增强了预算的管控能力。

2.预算资源调配贯穿计划全过程管理。（1）项目规划阶段：将成本效益原则纳入发展思路中，强调“优化投资、慎重投入、讲求效益、持续发展”，综合考虑发展的协调性、有效性和经济性三位一体。在编制滚动规划时，采用费用效果分析方法评估规划项目全寿命周期的投入产出；财务人员介入滚动规划审查，确定各地区近两年最佳投资规模，作为规划项目时间排序的依据或者对经营管理提出改进建议。（2）项目预控阶段：科学测算年度投资能力。建立了投资测算模型，根据经营发展规划及下一年度资产负债率、资产规模、销售收入等主要经营目标，测算公司年度资本性、成本性支出总盘以及投资能力。并结合各专业规划审定的项目库以及发展实际、资产状况及投入产出预测等指标，横向分解基建投资、技术改造和大修理等计划预控数，纵向分解并下达各基层单位年度预控投资规模。（3）年度计划阶段：引入外部专家中立评价项目投入产出。为了更加科学、客观开展项目投入产出分析和经济必要性，聘请外部咨询机构，负责对计划项目集中进行费用预算审核、经济效益测算，独立、公正、客观地对项目进行评定复核。（4）项目实施后评估阶段：强化投入产出绩效考核。公司推进以投入产出为中心的绩效管理体系，把投资改造计划和预算纳入各单位绩效指标，促使各单位更加严谨地考虑投资规模，避免各地区、各专业之间盲目争投资要规模。

3.财务业务集成推进作业标准成本定额实用化管理。（1）通过ERP系统的标准功能，实施了作业“标准成本—实际成本—统计分析”的管理闭环：一是通过工作任务清单，固化了标准作业成本定额，每一条定额细化为具体的人工费、台班费和消耗性材料费标准，形成了标准作业成本库。二是启用标准作业成本归集流程，生产人员进行检修作业时，从标准作业成本库中找到相应的标准作业，录入实际的人工工时、机械台班、材料等，形成了针对标准作业的实际成本。三是以作业为基础开展标准成本与实际成本的差异分析，根据设备、工单、班组等维度对实际成本与标准成本的差异进行跟踪统计和分析，为持续改进标准作业成本定额提供了数据支持。（2）财务业务集成，扎实推进作业成本实用化管理。实施作业成本管理最大的难点是一线人员数据录入工作量大幅激增，因此，需要对作业成本管理模式的各个环节都进行了周密策划和精心设计，尽可能避免和减少管理模式变革对生产作业造成的冲击，使作业成本管理具有可操作性和实用性。

4.运用现金流量预算“双流双控”，实现资金支付与预算执行紧密耦合。在通过系统平台对财务支出进行总量控制的同时，应用月度预算与资金计划和资金支付的集成，对现金支出“按月逐笔”细化控制。（1）集成业务信息，统一月度预算的编制基础。对于月度现金流量预算工作量较为集中的项目，通过系统内部集成及与业务信息系统集成，实现采购订单、项目属性、往来单位、贷款合同等业务信息的自动采集，既确保预算对象来源单一，大量减少手工录入工作量，消除信息不对称；同时，确保现金流量预算与业务预算控制的有机整合。（2）明晰预算口径，统一预算编制与控制维度。一是统一预算编制的细度，即对每一个预算科目明确月度预算的管理细度，形成预算科目体系表，如运维项目需按项目和采购订单申报预算，生产用材料预算需对应到采购订单。二是统一预算编制的时间维度，将月度现金流量预算按旬细化分解、按旬填列，作为每旬调度资金和旬预算执行数的控制依据。

5.构建“全方位”集成控制平台，提升预算执行效率。为实现预算对业务的全方位控制，探索信息化环境下的预算控制手段，以提高预算执行的刚性，采用WBS、基金中心和承诺事项、内部订单等管理工具强化对资本化项目、成本费用项目的执行控制。（1）规范资本性项目的概算创建，实现预算控制关口前移。建成“ERP-大计划”系统，实现项目计划全过程纵向贯通，与财务系统集成，达到信息资源共享，实现项目信息应用横向集成。（2）基建成本控制深化到末级，提升项目预算管控力。依据已批复的设计成果，建立WBS项目架构，录入建筑工程、安装工程、设备投资、其他费用等各层级预算。（3）对初设概算未批复项目的实行刚性控制。对初设概算未批复项目，除项目的建设场地征用及清理费、设计费和监理费外，不允许发生各项业务，待初设批复通过后，才允许采购申请等各项业务发生。（4）按基金中心和承诺事项进行日常经费控制。通过ERP系统实行全口径的预算控制，将从自助报销系统、物资采购等业务系统的财务支出在ERP系统中进行汇合控制。基金中心为预算控制组织结构的最小单位，对应预算责任重心；承诺项目为预算控制费用类型的最小单位，对应相关的会计科目。对于基金中心所辖的承诺项目设置预算值，通过ERP系统对日常费用实行预警控制，并通过自助报销系统在前端业务申请时进行预算刚性控制。（5）通过内部订单对统筹经费进行预算控制。专项费用的预算在ERP系统中采用预警控制方式，在自助报销系统中对前端业务申请进行预算检查和控制，当预算可用数为零时，系统中将无法进行财务支出申请。（6）嵌入公司经营决策体系，提高预算分析有效性。为了提高预算分析的有效性，构建完善的辅助决策分析体系，激励公司系统各个层面围绕整体经营目标持续改进财务管理过程，成为公司经营决策体系的核心内容。

参考文献：

[1] 陈迈，王瑜，吴霆声.应用管控平台实现现金流量预算管控.电力信息化，2011（12）

[2] 王煜.企业全面预算管理的认识.武汉电力职业技术学院学报，2012（4）

（作者单位：江苏省电力公司洪泽县供电公司 江苏洪泽 223100）

（责编：若佳）