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县级供电公司人力资源的问题及其对策

2015-05-30戴志勇等

中国市场 2015年28期
关键词:供电公司资源配置人力资源

戴志勇等

[摘 要]为适应“三集五大”体系高效运转,根据“五位一体”协同机制建设要求,结合实际情况,现以县供电公司(以下简称某县公司)人力资源管理现状为切入点,深入开展公司人力资源管理诊断分析,并在此基础上提出公司人力资源管理的改善对策,为公司发展提供坚实的人力资源保障。

[关键词]人力资源;供电公司;薪酬绩效;资源配置

10. 13939/j. cnki. zgsc. 2015. 28. 160

1 县级供电公司人力资源问题及其对策研究

1. 1 问题1:用工结构失衡,人员配置结构性超缺员现象普遍

以某县公司为例,机构编制与人员配置存在着总量超员、结构性超缺员的问题,呈现“三多三少”的特点(用工总量多,可用人员少;辅助人员多,生产人员少;城区人员多,乡镇人员少)。

对策与建议:①加强“三定”管理。对超员单位、超员岗位实施岗位竞聘、择优录用,建立优胜劣汰企业家管理机制与配套制度,清算公司岗位及人力资本档案,核定人岗配置与人岗匹配标准,进一步使超编机构人员向缺员机构流动。②增加缺员单位长期职工大学生分配数量,并加大相关技术人才引进;坚持分级分类管理的原则,严格管理、控制定员,配足配齐生产岗位人员,确保定员向生产一线倾斜,逐步解决生产一线结构性缺员问题。③加强农电工培训开发力度。一方面农电用工总量多,但素质参差不齐;另一方面随着新设备、高科技不断应用于电网建设管理领域,为适应业务转型、职责整合的新形势、新要求,因此有必要加大农电用工的培训预算和培训实施力度。④强化农电用工管控。全面控制农电用工总量,对农电用工进行规范化的制度管理,全员竞聘上岗、加强考核,淘汰不胜任的员工,使农电用工长期保持人员少、技术硬、活力强的局面,以达到长期职工与农电用工搭配合理的动态平衡。⑤组织各单位进一步完善《农电用工人力资源管理办法》文件内容,建立健全农电用工管理制度,完善农电用工绩效考核和考勤制度,建立岗位交流、岗位竞聘等制度,并结合国网、省公司内部人力资源市场十项制度,促进农电用工有序流动和退出。加强教育培训,提高队伍素质,全面提升农电用工管理水平。

1. 2 问题2:内部人力资源配置方式过于单一,流动渠道不畅

目前,国网公司内部人力资源市场配置方式有六种(岗位竞聘、人才帮扶、劳务协作、临时借用和挂职(挂岗)锻炼、组织调配的方式),尚未全面延伸到县级公司层面。县公司人力资源配置方式比较单一,内部人员调动经过总经理办公会决定后,由人资部通知员工直接调动,员工和用人部门只能被动接受。这种人力配置方式导致用人部门不满意员工,或员工也不了解甚至不愿意从事所调动的岗位的问题。

同时,县级单位人员流出过多,人才引进困难。以某县公司为例:近三年,新进大学生11人,长期职工调出42人,自然减少2人,解除劳动关系1人,退休人员28人。

对策与建议:①落实《某县三新农电公司员工岗位异地交流轮换管理办法》,加强城乡轮岗交流,并将轮岗经历作为干部任用考核和年度绩效评估的参考因素。②分阶段逐步落实岗位竞聘、人才帮扶、劳务协作、临时借用和挂职(挂岗)锻炼、组织调配方式,盘活内部人力市场存量和流通渠道。③加强人才发展机制及配套措施,做到人尽其才、人岗匹配、岗酬匹配。

1. 3 问题3:农电用工的薪酬绩效“大锅饭”管理思想严重

一方面,不同地理和经营环境之间的薪酬水平差距不显著;另一方面,同一站所内不同岗位间的薪酬差距很小,薪酬未体现员工业绩和能力差异。

对策与建议:①扎实推进公司岗位绩效工资管理配套考核工作。全面实施人力资源“三全”管理和薪酬分配机制建设,按照《国网湖北省电力公司岗位绩效工资管理办法》文件要求,结合实际,制定全员岗位绩效考核实施细则,规范农电用工岗位绩效工资套改实施办法,按各层级岗位完善考核制度、考核指标、分配制度,不断促进人力资源优化配置。进一步加大薪酬向生产一线、关键岗位、优秀人才的倾斜力度,员工工资收入控制在高、中、低三个档次,比重拉到全年薪酬的1/3左右。②建立以岗位为基础的薪酬体系,以岗位贡献价值作为薪酬分配的依据。必要时可以引进专业的咨询机构,对岗位的责任大小、任职要求、劳动强度、劳动条件等因素进行综合评定。③进一步细化业绩指标。以省公司“全员绩效管理深化年”活动为契机,继续开展营销和管理专业指标量化工作,通过指标量化技巧培训,班组长研讨的方式,对各专业的指标进行全面梳理,健全量化指标体系,并对绩效结果进行强制正态分布,体现绩优者多得,绩差者少得或不得。

1. 4 问题4:人力资源专业管理人才匮乏

因客观条件限制,县公司人资管理员相当部分一直从事人事管理工作,他们在管理思想、方式、方法上仍停留在传统的人事管理上,即以事为中心。当然,与县公司层面“人少负重”也有一定关系,而现代人力资源管理强调的是以人为中心,将人作为重要资源加以开发、利用和管理。

对策与建议:①加强现有人资管理人员的业务培训力度及批次,使之逐步采纳及应用现代化人力资源管理理念。②加强业务学习,引进人力资源管理咨询机构,带动公司人力资源专业管理队伍提升。③在职长期职工中采用竞岗机制,将有能力的、有责任心的优秀员工选配到人力资源管理工作中来,解决人才稀少问题。

1. 5 问题5:全员、全额、全口径的“三全”管理有待进一步规范

农电用工超员较多,减员难度较大,关系公司安全生产和队伍稳定。社会化用工管控力度有待加强,全民支援集体企业借工手续需要进一步规范,各类劳动用工矛盾和风险面临较大压力。

对策与建议:①“全员”管理重点是将市、县公司含集体企业各类用工全部纳入人力资源计划,规范全员劳动合同管理,全面清查主业和集体企业各类用工总量,从严从紧管控。②“全额”管理重点是全面规范薪酬福利费用等人工成本支出,实行一本账管理。加强ERP系统人员信息维护力度,做好各类用工人员档案、合同及相关资质的管理,并实时更新,切实做到人、料对应,留有痕迹,有据所查。③“全口径”管理重点是健全人力资源配置标准和总量管控机制,建立健全全员人事档案和管控信息,实现公司系统各类劳动用工和各项收入管理的全覆盖;并从制度上管控劳动用工混岗情况,明确人员所属岗位,避免交叉用工现象的发生。

1. 6 问题6:农电用工转岗工作压力巨大

随着新设备、新科技不断应用于电网建设管理领域,2015年,公司将全面实现营业集抄全覆盖,营配贯通与农配电网改造进一步延伸,从事低压营业管理面临着业务转型、职责重新整合的形势。

对策与建议:①加强农电用工转岗培训,充分利用培训基地资源,根据农电用工不同层次,采取不同的教学方式、方法,由浅入深地帮助转岗人员掌握新知识,不断增强农电工转岗学习的信心和动力。②加强乡镇供电所管理能力,做好相应绩效管理机制,以所管班、班管员的机制对转岗人员进行管理,并逐级做好绩效管控,使转岗人员对工作产生积极情绪,提高动力和积极性。③积极做好转岗人员分配工作,结合实际,综合考虑人员分配问题,不可一刀切,应循序渐进,确保农电用工队伍稳定。

2 结 论

当前,“三集五大”体系已全面建成,按照公司推进“五位一体”协同机制建设要求,县级公司应重在实际抓落地,高效协同地推进县级公司内部人力资源市场平台建设。

一是推进县公司内部人力资源市场建设,优化人力资源配置。2015年1月16日,国家电网公司二届六次职代会审议通过了《关于加强内部人力资源市场建设的报告》,借此契机,加强内部人力资源市场建设向县级公司延伸,促进县公司之间各类用工的优化配置与高效利用。二是创新农电用工薪酬管理方法。针对县公司农电用工台区管理员实施按管理户数定额定薪,根据城乡差异、不同乡镇区域用户密度不同,制订不同级别的台区管理工资系数,从而拉大城区与偏远山区薪酬管理水平。三是以“三考”为抓手,加强员工队伍管理。进一步完善全员考勤、考核形式和类型,明确责任、范围流程、统一标准、严格考核,使“三考”管理贴近实际,更接地气,更能激发员活力。四是强化培训体系,提高员工业务素质。

综上,公司发展战略和新形势,对公司人力资源管理提出了更大的挑战和更高的要求,人力资源管理只有站在新的理念高度,借鉴和采用先进的管理方式,才能激发人力活力,成为公司发展的变革推动者和战略伙伴。

参考文献:

[1][美]加里·德斯勒. 人力资源管理[M].12版. 北京:中国人民大学出版社,2012.

[2]刘昕. 人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社,2012.

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