马进

[摘 要]人是企业经营的主体，是确保企业竞争优势地位的决定性因素，是企业的战略性资源。人本管理的基础是提高公司管理质量和工作效率，而实现这一目标的最佳途径就是绩效管理。绩效管理是否得到有效的执行在于人本管理是否有效地实施，是否真正发挥作用。而直线经理是实施人本管理为核心的企业绩效管理的前提保证。

[关键词]人本管理；绩效管理；直线经理

10. 13939/j. cnki. zgsc. 2015. 28. 158

1 人本思想的内涵

人本管理，对于从事企业管理的人来说应该不是一个新词。人本管理是20世纪80年代以来日益盛行的现代企业管理理论。它是把“人”作为管理活动的核心和组织最重要的资源，把组织内全体成员作为管理的主体，围绕如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而实现组织目标和成员个人目标的管理理论和管理实践活动的总称。

2 人本管理的核心思想

人本管理的核心思想是“以人为本”，只有重视挖掘人的潜能和人力资源的有效利用，才能保证企业取得最佳的经济效益和社会效益。管理学家德鲁克曾说过：“从根本上说，任何组织，包括工商企业，只有一项真正的资源，那就是人。管理者在组织内部面临的关键而困难的任务，远不是按照其本身的逻辑将工作组织起来，而是要让工作（“事”）适应于组织成员（“人”）。通过人力资源管理，按照“人的逻辑”将工作富有活力地组织起来，使组织成员在工作中获得成就感和满足感，这是现代组织管理者面临的最核心的任务。”

3 人本管理的基础

人本管理的基础就是提高公司管理质量和工作效率，而实现这一目标的最佳途径就是绩效管理。如果员工的绩效水平得不到实际的提高，员工在企业中的发展和成长得不到足够的关注，人本管理就是一句空话。绩效管理是否得到有效的执行在于人本管理是否有效地实施，是否真正发挥作用。绩效管理是围绕公司的发展战略，以经济效益为中心，以业绩、效率为向导，形成权责统一、向导明确、科学有效、简便易行的管理体系。通过将绩效管理体系与公司的业务发展紧密联系，从而督促员工的目标与公司的战略目标高度一致，促进公司业务的持续发展。因此绩效管理必须围绕人本管理展开、发展和完善。

4 直线经理

直线经理是企业落实以绩效为核心人本管理的关键。发挥公司每位员工的工作积极性，提高他们的绩效，继而提高组织的竞争力的关键人物不是企业的高层领导，而是他们的直线经理。员工加入企业，可能是慕名而来，但他们能留多久，在岗位上能否发挥优势，能否做出业绩主要取决于直线经理是否发挥作用。一个优秀的经理不但应该管理好员工，更应该以绩效为抓手，关注员工的成长，帮助员工个人目标实现的同时也达到组织预期目标。

直线经理的作用应体现在绩效管理的各个环节：

绩效管理的各个环节

4. 1 个性化绩效计划

绩效计划制订是绩效管理的基础环节，不能制订合理的绩效计划就谈不上绩效管理。直线经理需要与下属员工沟通一起制订员工的绩效计划。《个人绩效计划书》，在一些公司又称为个人业务承诺计划（Personal Business Commitments）或个人业务计划（Personal Business Plan）就是体现以人本为核心的企业绩效管理的很好的实践经验。即在每年年初，由员工与其直接经理根据公司战略目标、组织目标、岗位职责等共同制定并确认员工的年度绩效计划。如果员工岗位或工作职责在年内发生了变化，则对个人绩效计划书内容进行相应调整和变更，制订新的绩效计划。直线经理根据员工个性，按照“SMART”原则制定符合员工岗位、合适员工能力、有助员工发展的计划书是绩效管理的起点，也是体现以人本管理的基石。

4. 2 全方位绩效反馈

绩效反馈是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处。同时绩效反馈也是人本管理中最困难和最关键的部分，因为这关系到直线经理如何与员工进行交流以及给予必要的辅导。缺乏沟通意味着员工要自己填补绩效空白，如何进行沟通反馈，在何时进行又决定绩效反馈是否有效，人本管理是否发挥促进员工发展的正向作用。经过对于人性的研究和实际案例分析，我们发现员工希望的绩效反馈不单单是简单对于工作业绩的评价而是更希望经理在其个人能力提升、职业发展上给予指导和帮助。由此，公司目前的绩效反馈要求直线经理级至少每季度和每个直接下属员工有关于绩效的对话交流。应用“SWOT”分析工具，直线经理通过平时的工作指出员工的优势（Strengths），存在的不足（Weaknesses），进一步发展的机会（Opportunities）以及可能会面临的挑战（Threats）。通过与员工交流，同时让员工有反馈的机会与意愿，持续的反馈让员工有机会调整他们的行为，做到目标与改进相结合，帮助员工成长，提升绩效。因此绩效反馈是实现以人本为核心企业绩效管理的首要途径。

4. 3 多层次绩效考核

绩效考核是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题，会给人本管理带来严重的负面影响。传统的绩效考核实践已明确告诉我们：以经验判断为主体的360度绩效考核方法，缺乏客观的标准，考核工作的盲目性大，造成考核结果的偏差较大，导致考核结果的非一致性和非可比性，在一定程度上挫伤了员工的积极性，造成了组织效率的低下和企业目标实现的困难。为此在调研了国内外知名企业绩效管理良好实践的基础上，我们对于员工进行多维度绩效考核。即对于不同类型的员工实行分层次的考核方案。比如对于管理人员在原有的业绩、能力等方面的考核内容基础上，增设“员工管理目标”指标，从制度上将直线经理是否本着以人为本的原则，为员工营造积极向上、健康和谐的工作环境；是否关注人性，关心员工发展，帮助员工成长；是否按要求与每一位下属员工定期进行面对面沟通等纳入到对其的考核指标中。考核制度是企业落实以人本管理为核心企业绩效管理的保障。

4. 4 多维度绩效应用

绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，人本管理不可能取得成效。公司从2013年开始引入强制比例分布，尤其强调了末位的比例。对于处于绩效结果末位的人员，直线经理可以通过转岗、调配、再培训等帮助计划，帮助员工提高绩效，将合适的人放在合适的岗位做其擅长的工作。对于优秀的员工，直线经理可以在年度奖金、晋升、培养计划等方面加大对员工的激励。总而言之，通过多维度的绩效应用，直线经理能够更好地发挥员工优势，因才适用，人尽其才也是贯彻落实人本管理的关键。

5 结 论

实行人本管理，把人作为企业管理活动的根本，是现代企业制度的内在要求。在人本管理实践中，以人本管理为核心，充分发挥直线经理的重要作用，注重员工需求，创造良好的工作环境，是企业发展的坚实基础，更是打造一支高绩效团队、建立员工与企业之间心理契约、提升企业核心竞争力的必经之路。

参考文献：

[1][美]彼得·德鲁克. 管理的实践[M].齐若兰，译. 北京：机械工业出版社，2006.

[2][美]马库斯·白汉金，柯特·柯夫曼. 首先，打破一切[M].北京：中国青年出版社，2002.