人员招聘中组织政治行为的管理

2015-04-17谢开勇

纺织科学与工程学报 2015年2期

邢月，谢开勇，张娜

(西华大学管理学院，四川成都610039)

0 引言

在组织中，由于个人能力有限，无法独立解决所有的问题，故需要成员之间相互合作;由于资源的稀缺性和有限性，所以组织成员相互竞争。按照亚当·斯密的思想，员工作为理性的“经济人”，面对组织内部的有限资源，会从自身利益和需求出发，追求个人利益最大化的，员工在追求个人短期或长期利益最优化的理性行为中，运用有利资源、选择有效方案、影响利益分配等行为将超出组织规定的管理制度框架，进而为组织政治行为的产生提供可能性。

1 组织政治行为的内涵

组织是人们为了达成某一特定的目标，由具有不同价值观、目标和利益的个人和群体通过一定的职权关系和规章制度形成的稳定的、系统的社会共同体。人们形成各种类型的组织，主要是为了获取组织中的稀缺资源及组织赋予的某种权利，伴随着组织的出现和权利的分配而产生的组织政治行为，斯蒂芬·P·罗宾斯称其为“政治行为”，安妮特·西蒙斯称其为“领地竞争游戏”，它也类似于生活中说的“潜规则”，通俗的说法就是指办公室政治。霍伊(Hoy)和米斯克尔(Miskel)曾表示:“人力资源管理必须注意组织中固有的不合法的非正式权力。”这种非正式权力的运用就突出地表现为组织政治行为［1］。斯蒂芬·P·罗宾斯把“政治行为”定义为“一些在组织正式角色中并不要求的活动，但它们会影响到或可能影响到组织内部的利益分配”［2］。综上，我们可以将组织政治行为理解为:组织中资源、信息、关系和权力等的拥有者和需求者，直接或间接地运用本身具有的资源优势，通过某些行为从事在组织正式角色要求范围之外的活动，实现个人利益或者团体利益最大化的自利行为。

2 组织政治行为在招聘中的表现

招聘作为组织引进人才的第一步，被喻为人力资源管理系统的“进口关”。由于招聘过程中，对人员选拔的某些环节存在固有的模糊性，招聘者与应聘者均会想法设法采取利于自己的策略，实现各自利益最大化，故在招聘过程中也存在组织政治行为。

2.1 个人层面

1)招聘者奉行马基雅维利主义。马基雅维利是奉行一种务实，不感情用事、为达目的不择手段的心理特征，若人员招聘中，招聘者奉行马基雅维利主义，他们秉承一种不择手段的想法，就有可能在招聘中利用信息、权力来优先实现自身利益，更倾向选择比较听话、价值观相同并愿意认同或追随自己的人。

2)招聘者自我监控能力比较强。自我监控能力是指根据外部环境采取不同行为，以获得他人的好感和支持的能力。若招聘者自我监控能力比较强，在组织中或招聘工作中就可以如鱼得水，很好地利用政策以及周围的人际关系等资源，实现自己的既定目标。

3)招聘者受教育程度高或是男性工作者。在招聘工作中，若招聘人员是受教育程度高的人，因为拥有更多的稀缺技能或知识，拥有的高学历资源也比较多会受到组织的重视，对工作的可选择的机会较多时，他们越可能冒着一定的风险采取组织政治行为，去在招聘工作中招聘自己更为认可的人群。男性招聘者因为自己的先天条件、身体条件等优势，一般担任的职位也比较高，那么他们在组织中掌握权利与资源的可能性也比较大，他们常常是组织政治行为的胜利者。

2.2 组织层面

1)招聘标准概念模糊。人员招聘过程通常由宣讲会、笔试、面试、复试等几个步骤组成，目的是确保雇佣到最合适、有效的候选人，做到人岗匹配，但是组织在雇佣那些候选人的过程中，对职位的描述和胜任本岗位所需的知识、技能、体力等方面要求不清，此外对所谓“合适人选”、“有效员工”这些词的界定是相当模糊。众所周知，在招聘过程中的面试是一项主观性很强的工作，若招聘人员没有清晰的招聘标准，招聘者极易根据自己的想法、自己的利益来进行此项招聘工作。

2)组织内部资源重新分配。在招聘过程中，鉴于职位资源的稀缺性，招聘者为了实现自我需要和发展，会把那些与自己有利益关系的人招募到组织中，而不考虑被招募者是否能够胜任工作，把岗位要求放在次要位子。同时他们还会考虑到应聘者可能占有的资源，应聘者的关系网络、家庭背景等因素，如若应聘者应聘的组织有他的亲人、同学或熟人，应聘者父母从事的工作可以为组织带来潜在的利益、应聘者的家族有在该领域比较厉害的人物等。应聘者占有资源的多少与招聘的结果常呈正相关关系。

3)组织内部信任度低。在组织内，若员工之间的关系不好时，彼此不能信任时，员工的组织政治知觉水平较高，会将组织政治行为当成一种潜在威胁，为了防止自己利益被破坏，他们就可能采取组织政治行为保护自己的既得利益。作为管理者，他们就会想法设法借助招聘录用工作维护自己的管理者权力。一些直接管理者积极参与人员甄选过程，寻找在思想和行为方面与自己有相似性的人群，以便形成同质性的团体，若碰到涉及自身利益的问题，则会在内部拉帮结伙，打压、排斥异己。

3 招聘中组织政治行为的影响

招聘中的组织政治行为像一个硬币的两面，其影响既有正面的也有负面的。其正面影响主要表现在可以更有效的达成个人目标，也可以平衡内部各种利益关系、稳定组织权力结构等，但是若组织政治行为使用不当，使其他成员感觉到此行为对他们的利益造成了威胁，则负面影响就会接踵而至。

3.1 形成小集团权力圈

在招聘过程中，招聘者为在组织中营造更加适合自己发展的氛围，会以自己的标准作为招聘的标准，会优先考虑应聘者在人缘、地缘、血缘、姻缘、人格特质、信念、价值观念等因素方面和自己相仿的人，以便在组织中形成一个同质性的团体，建立自己的权力基础，如若遇到组织提拔候选人、投票选举优秀工作人员、进行360度考核等关键时刻，与自己相仿的人可以成为帮助自己实现既定目标的帮手。

3.2 人才结构弱化

在招聘中，招聘者利用自己的权利、资源把与自己有利益关系却无法胜任岗位要求的人招募到组织中，能力低的人进入组织并得到重用，而那些优秀的、与岗位要求匹配的人却被驱逐出组织，出现劣币驱逐良币现象，最终会使组织进入人才结构弱化的恶性循环，影响组织的长远发展。

3.3 形成层级间的沟通障碍

由于在组织中层级的不同造成信息的不对称，组织高层由于拥有的特殊身份及权利，能在第一时间获得组织的各种方针、政策，他们为了谋取利益或保护自身利益会采取选择性沟通，控制信息的传播。在与他人的沟通交流中，会提供不太相关的信息，截留对自己不利的信息，或不愿意将自己拥有的某种有价值信息透露他人，以选择性的披露对他人示好。

3.4 影响组织文化

在招聘工作中出现的不良组织政治行为会在组织中形成不良风气，破坏原有的合作双赢模式，造成人际关系紧张的局面出现，使得部分员工不满情绪的爆发，员工士气低落，对现有组织的失望出现离职等不正常现象。大家为了保护自己的既得利益可能纷纷效仿采取政治行为，如此恶性循环对组织的发展是极为不利的。

3.5 应聘者压力增加

在招聘过程中，招聘者为了在应聘者面前体现自己目前的权利以及在位优势，在招聘各个环节以一种高高在上的姿态对应聘者进行提问，应聘者无形中受到威慑，应聘压力剧增，迫于无奈，应聘者便刻意显示自己优秀外表或某些出色表现的一面，模仿组织认可的行为，树立良好形象。如此，招聘者便可能受到近视效应影响以偏概全，把其他诸如聪明、能干等优点一并加在其身上。

4 招聘中组织政治行为管理的路径

4.1 正视组织政治行为的存在

有组织的地方就有组织政治行为，它是普遍存在且不可消除的，作为组织的一员，首先要从心态上正视普遍存在组织政治行为;其次深入了解组织政治行为发生的源头，辨析不利于组织发展的组织政治行为;最后采取相应措施规范、管理不健康这些行为，降低组织政治行为带来的负面影响。

4.2 多管齐下

为规范招聘中的不健康的组织政治行为，组织可以从招聘准备、实施、评估三个阶段完善组织制度，明确招聘环节招聘者清晰的行为权限和角色定位、提高民主化决策。

1)招聘准备阶段:培训招聘人员使角色清晰在进行招聘工作前，对所有参与招聘的人员进行理论与实操培训，明确职位要求及应聘人员的素质能力要求。通过培训，使招聘人员受到教育从思想上敲响警钟，在一定程度上规避任人唯亲和营私舞弊问题。

2)招聘实施阶段:严格遵照规定执行。招聘者严格按照组织为招聘过程中人力资源规划、招聘标准和渠道、人员选拔评价方法、录用人员等每个环节制定的详细计划、清晰明确的标准及操作方式进行人员的招募、筛选、录用，控制招聘中可能存在的薄弱环节，保证招聘者在招聘工作过程中规范、符合要求，真正录用到人岗匹配的人才。

3)招聘评估阶段:实施民主化决策。目前部分组织的组织结构体系还不够完善，招聘是用人部门的管理者拥有最终决策的方式，在招聘中引入权力制衡的机制，将部分决策权重赋予专业的人力资源管理部门及其他利益相关部门，提高民主化决策在招聘中的地位。

4.3 制定“双赢”报酬分配体系

在组织中，若招聘者为组织招聘到了可以为组织创造利润的优秀员工，组织在给优秀员工丰厚激励奖励的同时也为当初负责招聘的人员给予同样的奖励，通过制定这样的“双赢”报酬分配体系，招聘人员更会为自己的未来利益着想，招聘到真正适合岗位的人员，实现组织、招聘人员以及员工共赢的局面，促进组织得到良好发展。

4.4 培育优秀的组织文化

组织文化是软实力，是组织生存、竞争、发展的灵魂，它是包含组织核心价值的共同认知系统，体现了组织的宗旨、要求、目标。组织建立健康、合作、信任、具有正能量的组织文化，可以为员工行为提供了客观标准，通过组织文化引导员工行为规范，发挥员工自觉性、能动性，使员工树立健康向上、团结协作、任人唯贤等优秀价值观体系，减少员工组织政治行为的发生率。