李生校 叶小欣

(绍兴文理学院 经济与管理学院,浙江 绍兴312000)

基于企业能力识别的越商家族企业多元化拓展路径研究

李生校 叶小欣

(绍兴文理学院 经济与管理学院,浙江 绍兴312000)

以劳动密集型产业为主的越商家族企业,面对转型升级和接班换代高潮,近年来纷纷走上多元化之路,由于盲目追求多元化往往使企业陷入困境。本文基于企业能力识别角度,探讨越商家族企业多元化拓展的有效路径,结合越商家族企业龙盛集团的案例分析,提出了相关建议。

越商;家族企业;企业能力;多元化;拓展路径

近年来,一些家族企业只要稍具规模都会进行多元化尝试,在绍兴,以劳动密集型产业为主的越商家族企业,面对转型升级和接班换代高潮,在各种因素的影响下,纷纷走上多元化之路。但是,现实中,一些企业盲目追求多元化而陷入困境,家族企业多元化有各种动因,成功与否,往往与企业能力有关,转型升级形势下的越商家族企业多元化拓展,需要识别自身的能力,找到多元化拓展的有效路径。

一、文献回顾

多元化经营,又称多角化经营,Ansoff(1957)最早提出多角化的概念。之后,Penrose(1959)指出多元化的定义是相对的,在不全部丢掉过时的生产线的条件下,着手于新产品的生产(包括中间产品)。多元化包括最终产品种类的增加,垂直一体化程度的提高和企业经营的基础生产领域的增加。Penrose的多元化定义更加接近企业多元化经营的实质。

通过国内外多元化文献整理可以发现,中外学者对于企业多元化的作用主要持有三个观点:一是多元化溢价的观点,认为减少企业风险,增加绩效。Lewellen(1971)多元化可以降低经营风险以及减少企业现金流波动幅度。Matususaka和Hund等也在多元化增加企业价值方面进行了相关实证分析。苏冬蔚(2005)通过对国内上市公司的实证分析得出多元化对企业价值的增加有正相关性。二是多元化折价的观点,认为增加企业风险。Lang and Stulz(1994)通过多元化企业与专业化企业托宾Q值的比较分析发现多元化折价现象。Rumelt (1974)认为多元化企业的经营绩效差,具有相同观点的其他学者有wernerfelt(1988),berger(1995)等。姚立杰(2010)等国内学者对中国上市公司多元化相关数据进行分析发现企业折价趋势。三是企业范围经济与多元化无关论。朱江(1999)企业范围经济与多元化经营战略的研究发现两者没有明显的相关性。国外学者有Gort、Arnould和Markham等也持有这样的观点。

无论是多元化对于公司是折价、溢价还是无关,或多或少受到公司实际已经具备的能力和内外部资源的影响。企业能力识别的理论最早可以追溯到亚当·斯密的企业分工理论和马歇尔的企业内部成长论,Penrose(1959)出版的《企业成长理论》著作,提出企业内部增长理论,丰富了之前的企业能力识别理论。基于许多学者对企业能力识别理论的补充与完善,企业能力的识别主要是指对企业资源能力、组织能力等关键性能力进行分析,评估企业现有能力与环境的适应程度,明确企业的优势和劣势,从而发挥其有效性和竞争作用。

自Josehp Schumpeter(1942)强调企业能力以来,Philip Selnic(1957)开始使用企业能力概念。之后大量学者主要对企业能力的识别进行理论阐述、现状分析、企业增值等研究。从大量文献和著作可以归结得出下列观点:企业能力识别的研究强调了企业能力的整体性、协调性、稀缺性、动态性以及不可复制性。一般认为,识别企业能力主要包括四个方面内容:一是资源,其代表学者Barney分析了企业能力的成因和特征。国内学者项保华认为企业有必要具备识别核心资源和增加价值的能力。二是核心能力,Prahalad(1990)提出核心能力识别的四个特性即价值性、独特性、延展性和路径依赖性。其他代表人物有Hamel和LenonardBarton。石军伟提出企业核心能力需要考虑竞争对手能力以及顾客价值增值的关系。三是组织能力,A.D. Chandler(1977)认为组织能力能将组织内部的生产设备、营销管理以及人员的技能等组合为一体。其他代表性人物有LgorAnsof和K.Andrews。四是企业家能力,Man分析了企业家能力与企业永续竞争能力及企业绩效的相互作用关系。相关学者包括PaulWeathead,MikeWright和Truls Erikaon。国内贾生华按企业成长的不同阶段提出企业家能力的三种类型即创业能力、守业能力、展业能力。

中外学者对企业多元化的研究主要集中于多元化现状与风险分析、企业治理结构、股权结构与多元化的关系论证、多元化程度的测度、中欧美多元化企业比较研究的角度。大量学者多元化研究是基于公众企业,对于家族企业多元化的研究还没有深入展开。

改革开放以来,家族企业只要稍具规模都在多元化方面进行尝试,有些企业在多元化拓展过程中取得了可喜的成绩,也有一大部分企业多元化拓展失败了,国内家族企业缺乏企业多元化拓展的理论指导。因此,笔者试图基于企业能力识别的角度来探讨家族企业多元化拓展的有效路径。

二、越商家族企业多元化拓展的动因

我们通过结构性访谈和田野研究,我们发现越商家族企业尝试多元化拓展会受到许多因素的驱动。在大量越商家族企业多元化的案例访谈中,发现越商家族企业开展多元化,首先是受到绍兴经济发展总体形势、国家法律法规和政府政策的调整、资源紧缺等宏观环境的影响;同时一部分越商家族企业表明市场需求日益多样化,产品周期不断缩短,经营单一产品已经不再适应当前行情;不少越商家族企业是因为企业正面临现代化管理思想的冲击和接班换代的大潮的双重压力。通过对上述访谈内容的梳理,总结出以下越商家族企业多元化拓展的四点动机:

一是外部环境压力。近年来,土地资源稀缺、能源短缺、劳动力要素价格上涨,特别是纺织印染、机械制造、有色金属加工等传统行业的利润下降倾向明显。在这样的外部环境下,向来以劳动密集型产业为主的越商家族企业试图扩大企业规模,减少经营的风险,多元化成为大多数企业主的首选。

二是二代传承驱使。越商面临着二代传承的问题。为了避免两个或两个以上的合格继承者们的家族冲突,企业一般会通过多元化经营使得不同继承者分治不同的事业部或业务。

三是职业经理人导入。随着现代化管理理念普及,职业经理人在一定程度上能有效缓解家族企业成员知识、能力以及时间等各种局限性,职业经理人所带来的“外来优势”,包括先进的管理思想和实战经验能够促进企业未来开展多元化业务。

四是产品周期引致。在市场竞争激烈,产品的生命周期逐渐变短的情景下,单一的产品或业务已经增加了企业的经营风险。家族企业采取多元化经营,会涉及许多不熟悉的行业或产品。不同的行业和产品生命周期阶段对家族企业的资金投入以及成员的数量、技能水平、专业知识要求都有所差别。因此,许多越商试图通过多元化的拓展,使得不同生命周期的产品之间互补,从而发挥“1+1〉2”的协同效应。

三、越商家族企业多元化能力的识别

善于识别企业自身核心能力能为多元化拓展创造竞争优势,笔者通过上市家族企业董事会报告,查阅家族企业能力研究的文献,结合对越商家族企业的访谈记录的整理,认为越商家族企业多元化能力主要可以从企业网络资源、知识与学习、信任与控制以及企业家精神四个角度来识别。

一是企业网络资源。大多数越商家族企业利用强大的亲情和社会网络资源完成了原始资本积累之后,在多元化经营的过程中,往往会将企业大量资源投入到新的行业,使得企业资源分散,弱化了主导行业的核心资源。因此,识别企业资源中的优势资源并且能够扬长避短,合理利用企业内部闲置资源如企业规模、自由现金流量、技术、商誉、人力资源等,是形成企业成功开展多元化的前提。

二是知识与学习。学习不仅可以帮助企业获得新知识,而且通过不断的学习调整企业的新旧能力,使得企业本身能够更好地适应内外部环境的变化。因此,企业在多元化经营中需要知识管理和不断的学习形成企业核心竞争能力,越商家族企业也不例外。

三是信任与控制。家族企业引进职业经理人一方面确实有利于企业的发展,但是职业经理人产生的“代理风险”仍然存在,这会使家族企业主在分权问题上犹豫。李新春和胡骥提出如果新管理资源超出企业家控制幅度,则企业内控制权的分配将是企业成长的约束[9]。因此,企业如果能对职业经理人进行有效激励,减少信息的不对称性,建立与职业经理人信任关系,有利于家族企业突破规模瓶颈,特别对于越商家族企业来讲能够增强企业治理能力,符合企业未来持续发展的战略要求。

四是企业家精神。保持企业家创业和创新精神,增强企业的创新能力,在实业的基础上进行多元化创新,是见证企业竞争力的必要内容。

四、越商家族企业多元化有效拓展的路径

通过文献研究和对越商家族企业的访谈,发现越商家族企业的多元化拓展一般会涉及到主业核心竞争力、继承者培养、权力分配以及产品创新四项内容。基于越商家族企业多元化拓展的动因分析和越商家族企业多元化拓展能力的识别,总结出如下企业能力与多元化拓展路径的分析模型(见图1)。

在企业能力识别与多元化路径分析模型可以看到,主业核心竞争力受到外部环境和企业网络资源整合利用能力的共同作用。继承者培养受到家族企业二代传承的潮流和企业知识和学习能力的共同影响。权力分配受到职业经理人优劣势和企业对其信任与有效控制能力的影响。产品创新同时受到产品生命周期的变化和企业家创新能力的作用。根据多元化四大动因和企业能力识别的四大方面的一一对应关系,对越商家族企业多元化拓展路径我们提出以下四点思考与建议:

一是注重主业核心竞争力。为整合过剩资源,越商家族企业的多元化经营需要根据主业核心竞争力,科学分析新投资的行业或产品与企业拥有的优势资源和能力的关联程度。越商家族企业想要投资多个新的产业,首先要认识到自身主业是否具有核心优势,纺织、建筑、酿酒等绍兴传统优势产业的家族企业在注重实业、稳固核心优势基础上的多元投资值得期待。

二是继承者培养要与多元化经营同步。越商家族企业面临着二代财富传承的问题。大部分家族制企业培养接班人没有形成完整的计划,大多二代继承者们接受了国际化教育,通过海外留学,学习海外先进的管理知识与经验。但是现实的困境是海归后的继承者们适应不了国内企业的经营环境。因此,越商家族企业在培养二代接班人必须充分考虑企业多元化产业发展要求,使得接班人在真实的企业基层环境中锻炼能力,本土化的学徒制与国际化的海外教育交叉进行,与企业多元化经营节奏保持一致。

三是合理分配权力,适当授权职业经理人。为了实现家族与企业的和谐发展,越商家族企业可以通过了解职业经理人的激励因素,适当授予职业经理人部分控制权,利用职业经理人专业水准来经营企业不同的产品或产业。同时也发挥董事会的作用以及聘用相关的工商管理专家、经济师、律师等专业人士实现合理分权,平衡家族成员与非家族成员的情理杠杆。

四是多样化的产品创新。越商家族企业在传统产业发展空间受阻转向多元化经营的情景下,越商企业更加需要保持积极主动的自我创新的热情。尽管越商家族企业经营的众多产业界限跨度很大,但是可以通过整合企业文化来作为不同产业之间的纽带,可以增加企业整体的文化附加价值,减少多元化经营的风险。

五、龙盛集团的案例发现

2003年上市之后的龙盛,其营运能力和偿债能力显著高于同期同行业的平均水平。虽在二代传承中发生了家族冲突,但2007年阮伟祥继任龙盛董事长以来,通过围绕主业不断进行技术创新、多元化运作壮大了龙盛,龙盛未来的发展预期总体是乐观的。

但近年来,国内外环境的复杂变动,龙盛多元化经营面临挑战。首先是政府对生态事业重视,公众的环保意识增强,对纺织用化学品的安全关注度日益提升,整个化工行业受到政府和环保的双重压力。其次,染料行业竞争者激烈,比如浙江闰土集团与杭州吉华是龙盛在分散染料市场上强有力的竞争对手;龙盛的间苯二胺国内市场地位第一,但国际市场上存在杜邦、第一化学、拜耳等竞争公司。加上各种资源稀缺,产业链上下游的要素价格大幅度上涨。第三,随着工艺技术和设备水平的普遍提高,国内染料品种众多,产品竞争优势稍有弱化的趋势,这直接影响到企业品牌与市场份额。最后,龙盛创一代的企业治理模式是传统的家族制管理,随着参股、控股公司数量的增加,协调管理制度与专业人才方面,新一代领导人现代化治理面临着前所未有的压力和风险。

(一)龙盛的多元化拓展路径

化工产业是龙盛主导产业,主营业务覆盖染料、中间体、减水剂和无机化工四大系列产品。龙盛在化工主业上的多元化拓展主要经历了三个阶段:第一阶段是从助剂转型生产染料。自1995～1998年龙盛先后投资共l亿6500万元开发分散染料系列产品。第二阶段是从染料跨域到中间体。2003年,龙盛在国内同行业中率先上市,利用IPO募集的资金,自主研发中间体“间苯二胺”。第三阶段是化工产业国际化。龙盛的核心定位是成为世界级专用化学品生产服务商。2010年,龙盛通过认购印度KIRI旗下新加坡分公司的可转换债券,实际控制德国戴斯塔纺织纤维股份公司。龙盛在巩固主业优势的基础上,向钢铁和房地产两大领域进军。2006年龙盛薄板正式投产;2013年成功投资福特汽车的一级配套企业。房地产业包括“龙盛华城·右岸”项目和2013年上海龙盛国际商业广场项目等。龙盛凭借环保治理和技术领先优势,将化工主业发展为“金牛”产业,其所获的丰厚利润为钢铁产业、房地产提供了足够的资金支持。因此,龙盛多元化产业拓展成功的关键在于具有核心竞争力的主业基础。

龙盛第二代接班人阮伟祥重点培养企业内部提拔上来的职业经理人成为董事会成员。从继任第二年开始,企业内部董事数量在之前的三位家族成员董事基础上增加了三个职业经理人席位。到2013年,更新了职业经理人和增加了3个独立董事。2008年6月,浙江龙盛推出股票期权激励计划,分三期发行高达百分之六点二五的股票期权,激励对象包括本公司执行董事、高管及其他核心管理人员。行权价和行权条件的双高,使股票期权的收益、公司业绩与核心员工的利益紧密结合。龙盛逐步授权与重用职业经理人,充分整合了人力资源,发挥了职业经理人管理优势以及核心员工的技术优势。事实证明了对高级管理人才的信任和适当授权能使其为龙盛的长期发展而奋斗,有利于多元化经营有序进行。

龙盛通过内部研发投入和外部合资、并购方式拓展产品线。比如针对单一的染料产品,龙盛开发高技术、高强度、环保型、速染型分散染料系列产品;开发钢铁产业中的汽车板和冷轧薄板所需的下游高科技产品的配套服务。龙盛的产品创新不仅包括技术研发还将清洁生产工艺和循环经济思想融合到产品生产和产品设计中,同时凭借龙盛规模化、品牌化的优势向其他特殊化学品延伸。龙盛的产品创新与企业家创新精神密切相关。龙盛第二代继承者阮伟祥致力于技术研发,是唯一具有技术背景的家族成员,其强烈的自主创新精神逐渐成为龙盛企业文化的核心,是维系龙盛经营众多产品的纽带。

(二)龙盛多元化经营的启示

龙盛的多元化经营总体上是理性的。龙盛全面考虑了企业内外部的优势劣势,将其企业已具备的能力与多元化拓展路径相匹配,分阶段有序地进行多元化经营。龙盛充分整合上下游产业链的资源,始终以化工产业作为企业的主营产业,通过持续的技术创新和丰富的产品线,有效巩固主业核心竞争力。龙盛在多元化经营中十分重视人才培养和管理,通过多样化的激励策略重用和信任职业经理人及核心员工。龙盛的创新精神成为企业文化的核心,完美融合品牌优势。综上分析,龙盛的多元化经营主要围绕主业核心优势、优秀人才培养和技术创新领先来展开,对其他越商家族企业多元化拓展具有实践指导意义。

龙盛的多元化经营可以得出如下四点启示。首先,龙盛家族企业第二代继承者凭借持续的学习和前瞻性的战略思维,进行核心资源和企业能力优化重组,重点打造企业核心竞争力来开展多元化经营。其次,龙盛管理创新给龙盛带来了巨大的效益。从这角度看,龙盛二代传承是比较成功的。越商家族企业接班人的培养可以借鉴龙盛实例,将接班人的高等教育与基层磨练相结合。第三,龙盛家族企业重用职业经理人,树立了家族成员与非家族成员共同治理企业的理念,为其他越商家族企业关于职业经理人的信任与分权问题起到了积极的典范作用。最后,越商家族企业想要继续保持企业领先水平,需要加强企业自主创新能力的培养和学习,注重企业文化与产品创新的相互作用,为企业未来的多元化经营做出贡献。

[1]Erikson T.Entrepreneuria1 Capital:the Emerging Venture’smost important asset and competitive advantage[J].Journal of Business Venturing,2002(17):275—290.

[2]MANW Y T,LAU T,CHAN K F.The competitiveness of small and medium enterprises:a conceptualization with focus on entrepreneurial competencies[J].Journal of Business Venturing,2002,17:123 -142.

[3]David J.Teece,Gary Pisano,Amy Shuen.Dynamic capabilities and strategic management[J].Strategic Management Journal,1997,18 (7):509-533.

[4]Philip G.Berger,Eli Ofek.Diversification's effect on firm value [J].J financ econ,1995,37(1):39-65.

[5]Lewellen,W.G.A Pure Financial Rationale for the Conglomerte Merger[J].Journal of Finance 26(2),1971:521—537.

[6]John Hund,Donald Monk,SHERI Tice.Uncertainty about average profitability and the diversification discount[J].J financ econ, 2010,96(3):463-484.

[7]伊迪斯·彭罗斯,赵晓.企业成长理论[M].上海人民出版社, 2007:125—129

[8]贾生华.企业家能力与企业成长模式的匹配[J].南开学报:哲学社会科学版,2004(1):21—23.

[9]李新春,胡骥.企业成长的控制权约束——对企业家控制的企业研究[J].南开管理评论,2000(3):18—23.

[10]袁建伟.越商企业转型发展的路径思考[J].绍兴文理学院学报:哲学社会科学,2014,34(2):22-25.

[11]李生校.越商的企业家精神透视[J].绍兴文理学院学报:哲学社会科学版,2007(5):1-6.

[12]袁建伟,李生校.民营企业公司治理中家族冲突的解决路径[J].企业经济,2014(4):56-59.

[13]蓝红星,舒永久.家族企业多元化经营风险规避策略探讨[J].四川农业大学学报,2007(2):168-171.

[14]苏冬蔚.多元化经营与企业价值:我国上市公司多元化溢价的实证分析[J].经济学(季刊),2005(S1):135-158.

[15]姚立杰,李刚,程小可,等.多元化经营、公司价值和投资效率[J].科学决策,2010(12):9-18.

[16]朱江.我国上市公司的多元化战略和经营业绩[J].经济研究, 1999(11):54-61.

Study of Diversification Paths in Yue-merchant Family Firms Based on Identification of Enterprise Capability

Li Shenxiao Ye Xiaoxin

(School of Economics and Management,Shaoxing University,Shaoxing,Zhejiang 312000)

In recent years,influenced by various factors,Yue-merchant family firmsbased on labor-intensive industries facing the orgasm of enterprise upgrading and family succession are almostunder diversification,but the blind pursuitof diversification will inevitably entrap the enterprises.On this basis,the paper attempts to probe into the effective developmentof diversification paths in Yue-merchant family firms from an identification ofenterprise capability-based perspective.Combined with the case analysis of Lonsen Group,the paper comes up with some suggestions.

Yue-merchant;family business;enterprise capability;diversification;development of path

F276.5

A

1008-293X(2015)02-0018-05

10.16169/j.issn.1008-293x.s.2015.02.004

(责任编辑 林东明)

2015-01-14

绍兴市社科2015年重点课题“越商家族企业多元化拓展路径研究”的研究成果。

李生校(1962-),男,浙江绍兴人,绍兴文理学院经管学院教授,越商研究中心主任,研究方向:企业管理、越商研究。

叶小欣(1990-),女,浙江上虞人,绍兴文理学院经管学院2014级企业管理专业研究生,研究方向:企业管理。