康悦

学校改进是依据学校实际和校外环境的变化进行的系统的、持续的努力，其目的是为了实现一定的教育目标。这个“教育目标”是广义的，不仅指学生学业成就的提升，还包括学生综合素质的提高、教师的专业发展以及学校综合实力的增强。

学校改进是大事，学校改进的启动与实施都与校长对此的认识密切相关。本研究根据目的抽样原则，选取曾供职F小学的M校长作为研究对象。研究主要采用访谈法，辅之以文献法和观察法。访谈分多次进行，在取得研究对象的同意后，对访谈进行了全程录音并及时编码整理。

一、 明确学校发展目标，加快学校发展步伐

学校发展目标指学校在某一阶段的发展方向和程度，即究竟要把学校办成什么类型、什么性质、什么水平的学校，也即在广泛参与的基础上制定学校成员共同认可的目标。[1]目标就像一座灯塔，只有确立明确、具体的学校发展目标，才能引领学校成员走向高效的道路。

在M校长看来，F小学确定发展目标的过程可圈可点。

1.学校要定自己的目标

M校长如是说：“多年以来，学校就没有一个明确的发展目标。我刚毕业就分到F小学，当时学校的发展目标就是邓小平同志的‘三个面向，太宽泛了！而且没有融入学校领导者自己的思想。”“如果没有目标，就像在浓雾里开车，特别危险是吧？马力很大，也有经验，就是很不清楚、很迷茫，所以就会出问题。所以要给老师讲清这个道理，不能在雾里开车，我们要弄清楚到底怎么走，你希望我们的学校在未来五年、十年是什么样子。”

于是，M校长上任后就开始带领领导班子着手明确学校的发展目标。他们在新课改倡导的“以学生为本”理念的指导下，从学校实际出发，整体分析学校的历史、优势与劣势，并结合家长的期望和社会的发展需求，同老师们一起来明确学校的发展目标。

2.自下而上，敲定学校发展目标

在制定学校发展目标的过程中，F小学主要采用的是自下而上的方式。学校首先通过集体开会向老师们传递为什么要给学校定发展目标，定什么样的发展目标。然后通过校领导负责的座谈会方式，分组让老师们畅所欲言。“开会的时候，大家七嘴八舌的，都在说我们要培养什么样的学生。大家设身处地地去想，说出了好多……”开完座谈会之后，领导班子对老师们的意见进行整理，接着由M校长和Q书记把大家的意见串成朗朗上口的语句，随后再把这些语句反馈给老师们进行调整。最终学校把形成的文本印成白皮书发给老师们，在全体教师会上共同学习理解，再通过年级组继续让老师们内化。

在这个过程中，M校长对这种自下而上的工作方式感受颇深。“我觉得用自下而上这样一种方式去征求老师的意见，比自上而下更容易推行。在自下而上地制定学校发展目标的时候，所有参与的老师就都很明确，有时候不用跟他讲太多，他也明白，就是为了这样的目标我们才去做……”“我就觉得如果一个学校的发展，一个学校的领导能经常自下而上地做一些事情，好多事情就好办了。”

3.目标清晰明确，学校日新月异发展

发展目标的明确为学校的各项工作提供了指导，为老师们指明了方向。“提出这个目标之后，我们的工作都是循着目标做，老师们也有方向了，学校每出台一项政策，他就知道，哦！跟那个目标联系起来了，每一个决策都离不开这个目标的引领。”“最直观的就是学校环境的变化，我们的楼道、操场都出现了能体现‘以生为本的设施。比方说我们把围着大松树的铁栏杆去掉，换做一圈木制的环椅，这样既能保护树，也能让学生在树下读书、休闲……每天早晨，有一些小孩儿做完卫生之后，就坐在那儿看会儿书啊、聊会儿天啊，有时还有一束阳光照射过来，那种感觉特别好，我觉得这才是学校的那种感觉。”

二、 开展级部建设，丰富学校发展成果

F小学的组织形式是直线职能型，这种组织结构强调服从行政命令，职权分明，等级严格，同时也束缚了教师的创造性、限制了学校的发展[2]。级部建设即是F小学在管理中遇到难题之后进行的组织变革。进行级部建设以后，F小学的管理重心逐层降低，组织结构逐渐由直线型转向扁平化，基层教师的工作积极性得到提高。

1.学校管理遇难题，转向级部建设寻出路

F小学在推进新课改的过程中遇到了阻力。学校发现各年级组长并没有发挥好作用，只是单纯扮演着上传下达的角色。然而学校希望充分调动他们的能动性，激发其潜力来发展学校。“我们有时候不能深入到组里真正了解大家的情况，所以希望通过年级主任的工作把上边的决策深入到每一人。他们就代表学校的领导班子，通过人文关怀、行政指令还有学校倡导的办学理念去办他们的小团体，去凝聚这些小团体。”于是F小学开始尝试借鉴一些中学的做法——开展级部建设。

“当时我提出，我们就像动车组一样，整个学校是一列动车，动车为什么跑得快，是因为每一节车厢都有动力，整个车不光靠车头带。普通的火车是靠车头带，就像学校之前的行政管理，学校领导冲在前面。但是现在学校的发展意识、社会的发展意识都在变，学校领导不可能把所有的精力都放到一个地方，那就要发挥每一节车厢的动力作用。我们就是源于这样一种想法成立了级部。”

2.级部目标具体实际，促进学生成长

进行级部建设以后，F小学共分了七个部，其中六个按照年级分别为一到六年级级部，第七个是行政后勤部。每个级部由级部主任和副主任两人核心组来主持工作，由该年级的任课老师组成，人数为十多个。每个级部组建成一个团队，分别针对各自年级的学生特点定出各自的工作目标，然后计划、实施、小结，最后由学校进行考核。各级部定出的级部目标具体且贴近学生实际，有效地弥补了学校制定的目标不能具体到年级的不足，进一步促进了学生的成长与发展。

“我觉得最成功的地方是，我们在做学生的做人、行为习惯教育的时候，每一个级部都有各自的目标。例如，一年级定的目标就是‘会吃饭、会冲厕，就这么简单。三年级就是‘会清扫，比如拿抹布怎么样把桌子擦干净……我觉得这些做法挺成功的，家长也特别支持。”

3.行政放权，教师自主管理见起色

F小学进行级部建设的目的是淡化行政管理，代之以级部老师的自主管理。具体做法为学校逐层放权，给级部一定的自主权，把学校许多行政方面的事务放到级部来做，比如选举先进、组织工会活动等。

F小学还坚持不懈地定期开展相关主题的学习，提升各层级干部的综合能力。“最让我欣慰的是我们坚持在每周二的下午四点到六点，围绕一个主题进行集体学习。我觉得这对他们工作能力的提高特别有好处，而且也能够凝聚他们的力量。参加学习的有班子全体、中层干部、级部主任，这就算是学校动车组里的动力，他们直接跟我沟通，中间没有什么传递，这样不容易走歪。”

“现在我调出来了，新校长刚去，对学校不太了解，但是有级部主任包括主任们撑着呢，就是我说的那种网状式的结构，就是把顶梁柱子抽了，天也塌不下来。因为在整个级部建设这一块，级部主任们做了很多工作，老师的自主管理方面应该是有起色了。”

三、 新课改中遇阻力，校长困惑并反思

教学是学校的中心任务。受多种因素的影响，F小学的新课改起步晚且落实情况不佳。在M校长眼中，课堂教学是影响学校发展的一个关键因素，所以他上任之后，把工作重点放在了课堂教学上。

1.以“三联式教案”为抓手，推动F小学新课改

F小学在新课改的进程中，一些老师的教育教学理念不能很好地进行更新。于是，学校将“三联式教案”作为一个抓手，希望把新课改理念落实到老师的教学实践中去。

“三联式教案”是F小学充分按照新课程的要求，在参考其他学校好的做法的基础上，根据本校实际设计的一种教案。“这个‘三联式教案是我特别推崇的，也是教学处几个主任的心血。”M校长如是说。和一般教案相比，该教案进一步突出了以学生为本、因材施教的理念。在“三联式教案”中，老师们在明确教学内容的同时，要根据本班学生在学习水平、学习能力、认知水平等方面的差异，把教学目标划分为和学生实际相对应的不同层次，同时分析出相应的重难点，然后进一步制定出实现目标的教学过程。在这一教案成型之后，学校要求老师们必须用它去备课。

2.“三联式教案”在老师处碰壁

在推行“三联式教案”的过程中，F小学遇到了很大的阻力。“我们要求老师们写‘三联式教案，有些老师就觉得麻烦，很不情愿写。然后就出现了一个学科组中年轻老师必须要写，中年老师就说了，‘你怎么写的让我看看，然后老年的更甭提了。我当时就想，我们的改革不是所有的人都支持。为了避免这种情况，学校也在不断改进。后来我们就开始集体备课，让大家一起分析讨论。后来又发现问题了……”F小学的教师年龄整体偏大，一些老师原有观念牢固，不易接受新理念。再加上老师面对“三联式教案”的心理状态不同，素质水平不一，使得F小学的“三联式教案”推行得并不顺畅，学校的课堂教学改革步伐缓慢。

3.M校长对推行“三联式教案”的反思

M校长认为推行“三联式教案”这个决定是对的，但是之所以遇到了很大阻力，是存在多方面原因的。他现在已经从F小学调出来了，当回忆起这部分工作时，依然心存牵挂，不禁反思。“我首先想我在这里边做了多少工作，从校长这一方说，既然你认准了这个事情是对的，那你就要通过方方面面的手段去过问，让老师们觉得这件事不做不行。这是从校长的管理方面，他个人要不断跟进。”“第二个问题就是我的中层的执行力还不够，我希望的中层干部就是——既然你在这个位置上，那你就要负全责，不能一遇到问题就往校长那推。”“然后在考核机制方面跟进。”“有时候在引领学校改革发展过程当中，我就感觉特别孤独。有一个副校长就说：‘你走那么快，谁能跟上你的思想啊。所以我现在就觉得当时过于急躁，步子迈得太快，呵呵。这是我的教训，有点等不起，等不急。”“我有时候也设身处地想，如果作为一个普通老师，我肯定也不会轻易去改变自己已有的观念、做事的方式。只有把他放在校长的位置上，或是更高的位置上，他才可能会想办法去改变。所以还有一个站位的问题。”“当时我就觉得是囿于只缘身在此山中，呵呵，好多东西看不清楚。应该向一些在学校里挂职的教授学习，在学校里待上三两年，然后再从学校里跳出来，再做研究，那时就特别实际，而且又能看得很清楚。”

四、 F小学学校改进过程的反思

1.构建学校愿景，明确学校发展方向

学校愿景是学校成员对学校未来发展的一种期许和意向描述。[3]明晰的学校愿景能够为学校成员指明努力的方向，能够有效凝聚学校成员的力量并激发其奋斗的热情。正如F校长强调的那样，“必须给老师们指明学校要走到哪里，我们离目标还有多远，我们在哪些方面还需要做什么，我觉得必须明确。”因此，学校领导应及时反思学校是否拥有指引成员齐心协力的愿景，是否为大家的工作指明了方向。构建学校愿景要从学校实际出发，同时要与学校成员的个人愿景相联系，这样才能使学校愿景发挥其真实作用。

2.大胆尝试组织变革，为学校发展松绑

就目前而言，我国多数中小学的组织结构形式为直线职能型。这种组织结构形式有利于学校教育教学决策的贯彻实施，有利于提高办事效率，但同时束缚了各部门和教师个体的主动性和创造性的发挥，使学校的教育教学活动变得沉闷、呆板、缺乏活力，长此以往势必限制学校的发展。因此，就像F小学进行的级部制改革一样，我国规模不大的中小学可以大胆尝试对学校组织结构进行多种形式的变革，实施校内扁平化管理，下移学校管理重心，向中层放权，向广大教师放权，从而激发学校基层组织和广大教师的活力，使他们的能动性在学校发展中得到充分发挥。

3.扩大教师参与度，增强学校民主决策

正确的决策是学校各项工作取得成功的前提。[2]现如今，增强学校民主性，扩大教师在决策过程中的参与度是学校发展变革的趋势。提高学校成员对决策的参与能够使更多教师亲身融入到学校的发展建设中来，有利于大家畅所欲言，在充分交流与沟通的过程中实现深度反思，使学校成员更容易理解和接纳某项决策并主动地去执行。就像F校长在带领教师制定学校发展目标的过程中体会到的一样。“在自下而上地制定学校发展目标的时候，所有参与的老师就都很明确，有些时候你不用跟他讲太多，他也明白，就是为了这样的目标我们才去做。”因此，学校领导在学校决策乃至整个学校发展过程中，应该让更多的学校成员参与进来，那样会收到很好的效果。

4.校长应重视自身办学理念的优化

我国中小学实行校长负责制，校长在学校管理工作中处于中心地位。在学校改革与发展过程中，校长的理念、觉悟直接影响着学校发展的方向与速度。身为一校之长，应该自觉不断加强自身修养，提升自身素质，审时度势，与时俱进，能够带领学校紧跟时代的步伐。正如M校长多次强调：“一个学校的发展，光靠校长一个人是不行的，但是校长的思想，校长倡导什么、摒弃什么，非常关键。”

参考文献

[1] 楚江亭.学校发展规划：内涵、特征及模式转变.教育研究，2008（2）.

[2] 杨小微.整体转型：当代学校变革“新走向”.南京：江苏教育出版社，2012.

【责任编辑：白文军】