李继秀

（合肥师范学院 教师教育研究中心，安徽 合肥230601）

一

《基础教育课程改革纲要（试行）》指出：“改变课程实施过于强调接受学习、死记硬背、机械训练的现状，倡导学生主动参与、乐于探究、勤于动手，培养学生搜集和处理信息的能力、获取新知识的能力、分析和解决问题的能力以及交流与合作的能力。”“各中小学教研机构要把基础教育课程改革作为中心工作，充分发挥教学研究、指导和服务等作用。”［1］这是课程改革的目标之一，是构建高效课堂“教”与“学”的基本立场和要求，也是学校教研机构的工作指南。

“高效”相对于“低效”，“有效”包括有“效率”、有“效益”、有“效果”。应该说时至今日，在价值判断上，基础教育正在逐渐摆脱简单追求“效率”的阶段，向着更好、更完善，符合学生发展的“效果”、“效益”上转变。改革课堂教学，构建高效课堂，应当是建立在这样基础上的理解。那么什么是高效课堂呢？就是改变课堂教学价值观，将教师的自我定位由“教教材”，转变为用教材“教人”，是“人”的教学。既然是“教人”，就应该是“教思路”、“教过程”、“教方法”。“不仅要看学生有没有掌握知识的，还要看他是怎样掌握知识的，掌握知识的过程中有什么样的体验”。教师不仅明确浅层次的问题——“教什么”，还要明确深层次的问题——“怎么教”、“为什么这样教”。只有这样，构成学生生命链条上的每一节课，才能是高效课堂，孕育其中的个体生命才更有知识、更有能力、更有智慧、人格更健全。

然而，将课堂教学理解为“教教材”，上课就是将书本知识“讲深、讲透、讲彻底、讲反复、讲到能考试”的教师不是少数。几代教师相互影响，难逃怪圈，年轻教师甚至有过之而无不及，“低效课堂”比比皆是。多年来，教育理论研究者比较多的是关注教育外部问题，学校自身也在追求“物”的建设。那么，当外部问题、“物”的问题逐步解决后，学校追求什么呢？留给学校更难解决的是教学质量问题、课堂问题。

学校研究机构包括教研室（一些学校是在教导处）和教研组。尽管关于学校教研机构性质的行政性和非行政性争论不休。但是，进入上世纪90年代后期，随着中小学规模的扩大，学校层面的管理事物日益复杂，设在教导处的教研机构——“教研室”已经逐渐不直接面对教师，而是面向校长，直接服务于学校行政，是学校行政赖以领导教学研究的组织机构。而同一学科或相近学科教师组成的各个“教研组”看既是教师集体从事教学研究的组织，负责制定学科教学计划，组织集体备课，还承担着“完成教导处交付的日常考勤、考试安排、公开课组织、教案与作业检查等任务，并且参与处理与教师教学相关的教学竞赛、教师进修、业务考核、职称评聘等事务”［2］6。因此，学校教研机构具有行政和非行政的二重性。也正因为如此，构建高效课堂中的学校研究机构执行力值得研究。

二

构建高效课堂，并不是对某些教学理论、专家思想的简单应用，也不是在机械执行已有课程方案时作简单的加减，更不是以课题为中心的闪亮的展示课 ，而是要深入到教师日常教学活动中去，是将少数人的行为转化为一群人、每一个人的行为。为此，必须依靠学校研究机构，依靠教学机构的执行力，建立起构建高效课堂教学研究的长效机制。

改变课堂，提高教学质量不是一个新话题。多年来课堂教学改革之所以风声大、雨点小、闻鸡起舞者少、观而望之者多，冷嘲热讽者在，原因固然和多，但是一个很重要的原因就是学校研究机构执行力不强，不能起到学校行政理念和课堂教学研究、实施的中坚力量。随着基础教育学校转型，现代学校制度的建立，学校办学自主权扩大，学校内部的执行力越来越重要，没有执行力就没有学校核心竞争力。

一般而言，执行力可以理解为，有效利用资源，保质保量达成目标的能力。学校中层组织执行力是指贯彻学校行政意图和价值理念，将学校战略决策转化为结果的行动能力，包括落实的及时性、速度、贯彻力度和质量等等。构建高效课堂的教研机构执行力视角就是：教研机构理解学校行政办学思想、教改决定的信念、价值、目标；制定实施方案；理清学校行政决定与学校教研机构、教师三者在问题解决中的职能定位，对三者加以必要的统整，形成良性互动，构建长效的运行方式和保障体系；及时、快速、精确、有质量的落实。通过高校与基础教育学校共同研究，基地校教研机构的具体做法是：

（一）理解学校构建高效课堂的价值理念、行政意图，形成建设和实施目标

理解学校建立高效课堂的价值理念就是要改变“教师为中心”、“书本为中心”的传统课堂教学模式，探究富有活力、促进学生全面而有个性发展的高效课堂，倡导自主学习、探究学习、合作学习，切实提高课堂效益，达到全面提高教育教学质量水平，培养和造就高素质人才效果的课堂教学。建设和实施的具体目标是：（1）理解国家课程改革的意图，提高教师对学科课程标准和教材的整体把握能力。（2）教师的教学及研究能力如：教学设计、实施、评价、研究能力的提升。（3）学生具有制定学习计划、课前自学能力；自主合作能力，并能普遍形成学科素养，学业成绩有较大幅度的提高。（4）形成多种“先学后教”、“以学定教”学科教学模式。（5）通过合理运用自学、小组合作学习和多种教学方法手段，促进优质、高效、课堂教学的实施。

（二）细化目标，制定方案，明确职责，分步实施

为实现学校构建高效课堂的任务目标，教研机构重点抓以下几个阶段，在落实各阶段重点工作中彰显出学校研究机构的执行力。

第一阶段，研读教材。要求教师理解课标，吃透教材。这一阶段学校教研机构的执行力体现在：组织教师学习有效教学理论、学习课标、构建现代教学价值观。通过专家讲座、骨干示范、教研组合作、个人研读等形式提高教师对课标、教材理解与感悟。

第二阶段，提升教学设计能力。要求教师规范备课，明确“教什么”、“怎么教”、“为什么这样教”、“说出自己行为背后的东西”。学校教研机构的执行力体现在：执行常规管理，认真落实教导处、教研组制定的“备课”、“检查指导”、“考核讲评”等集体备课运行制度，对优秀教学设计进行展示和评比，以备课组为单位，开展教学设计案例的评析研究，提高教师的教学设计、备课的质量。

第三阶段，建设高效课堂。这一阶段要求教师努力提高教学实施能力，提高教学的有效性，构建高效课堂。学校教研机构的执行力体现在：在巩固前期工作的基础上，以学科、学段为单位，开展高效课堂的达标和各类教学模式架构下的课堂教学活动的观摩展示、研讨活动。与此同时，调动教师积极性，请骨干教师上示范课，对高效课堂进行示范；要求大多数青年教师通过合格课；中年教师根据自己的经验和特长上出“献艺课”。深化课堂教学改革，将优质课堂教学由少数人的行为，变成全体教师的共识和行为。这一阶段，可以制定校本研修的主要内容，将构建高效课堂中可能出现的和已经出现的问题立项，形成学校内部的“微课题研究”，开展研究。并以此为契机，形成临时性的研究团队（非正式性的研究组织），使教师在行动研究中自觉转变教学观念和教学行为，促进专业成长，提高课堂教学成效。这一阶段教研室（教导处）通过走出去，请进来的活动方式，一方面外请专家（高校专家、学科专家），组织关于“高效课堂”的专题研究活动，在专家的引领下对研讨课、引路课、示范课展开深入的讨论；另一方面带着自己的“典型课例”组织部分教师到别的学校进行同课异构、的探讨。此阶段的研究机构就是要为学校“高效课堂”的构建提供内外专业支持和服务。

第四阶段，优化作业设计。要求教师在吃透教材的基础上，精心设计课外作业。提倡分层作业，鼓励作业批改方式的创新，减少机械训练、“题海战术”、减轻学生的课业负担。学校教研究机构的执行力体现在：完善作业设计和评价细则，对教师布置的课前、课中、课后作业及批改情况进行检查和点评；通过“微课题”组织作业设计研究，开展教师参加的现场作业设计比赛、建设优秀作业设计案例、班级作业展评、邀请学生家长参加作业评价等活动，促使作业设计优化。让教师会出题，出好题，养成自主出题，自己创造性地形成课后作业方案的好习惯。这一阶段教研组（教导处）重点开展“作业设计评比”活动，召开校本作业改革经验推广会，积累各学科优秀作业（包括设计和批改）典型案例，形成推广之势，还真正的创造性的劳动于教师。

第五阶段，改革考试与评价。要求建立校本的有效促进学生发展的考试与评价制度。学校教研机构的执行力体现在：在学校建立适合本校的“高效课堂教学评价体系”和“学生发展的绿色评价体系”，以评价为导向，反逼高效课堂的形成。这一阶段教研组（教导处）和备课组要及时地为教师们开展的教学评价的实践研究提供指导和支持，还要完善、修正各学科高效课堂评的价标准，改革考试内容和形式，建立相应的教学成果奖励措施，为构建高效课堂的建立、教学质量的提高建立保障体系。

高效课堂构建与实施必然会遇到一些问题，例如：初期，加重教师工作负担；总结、引导不及时，容易迷失方向；一时看不到效果，或因为阶段性效果不明显而丧失信心等等。对此，学校教研机构要成立考评小组，负责对全体教师的课堂教学理念、模式、方法、手段进行综合评价，建立校本高效课堂教学质量评价激励机制要建立反思机制，以备课组为单位，坚持人人反思，堂堂反思，及时发现和改变自己教学中的不足；级部坚持每周开反思会，交流经验成果，共解决教学中的难题，对教师给与评价；班主任坚持与学生座谈，获得学生的反馈。可以多层面推出公开课，如：研讨课，各备课组每周推出研讨课，交流经验、发现问题、组织研讨；跟踪课，即根据研讨课中出现的问题，二次听课，看改进意见的落实情况；汇报课，即每位教师打磨一节公开课，体现出自己的教学设计理念以及课堂教学模式改革的成果。

三

教学是学校的中心工作，质量是学校的生命线，教研组织是学校教学质量的保证机构。在“校长—教研主任—教研组长—教师”教研链条上，教研组织（教研室、教研组）的执行力关系重大，它上连接着校长，要将学校行政办学的理念、意图转变成实施方案；下连接着广大教师，通过教师落实方案，产生效果。在学校管理中，往往是“三分在决策，七分在执行”，执行力就是核心竞争力。然而目前一些学校的教研机构不能很好地执行学校行政意图，执行力差，不能引导教师研究教学中的深层次的问题——“怎么教”，“为什么这样教”。更有甚者，一些教研活动只是简单的交换教案和课件，致使学校的教研活动流于形式，研究机构成了简单的行政管理组织，具体表现有：一是沟通能力不强，缺少与校长的沟通和讨论，把校长意图简单理解成指令，只注重形成方案、布置任务，不深入研究，对工作缺乏统一的认识。执行学校政策时，发现不了或及时纠正偏差和问题；二是不能用整体系统的观点来思考部门的工作目标，对本部门的在学校中的作用和职责认识不清，没有决策程序，工作计划缺乏计划性、针对性，往往采用被动机械的，甚至是急功近利的短期行为来应付学校层面的要求，结果学校的一些教研教改活动只能是草草收兵，失去教师们的信任和兴趣；三是感召力低。教研机构在学校内部是一个业务部门，业务水平的高低决定着部门的威信，其感召力来自专业权力。现实中我们看到一些学校政令不通、朝令夕改，究其根本原因就在于在行政主导下，对行动方案，仅仅依赖的是行政权力和权威的有效性。

有研究者认为，执行力就是研究如何完成任务的学问，“是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实”［3］18，“学校组织特性分析表明学校并非典型意义上的行政制式的组织，更应当重视专业权力。专业权力，更确切地讲，它属于一种权威，意味着自愿依存，并且是支配者和被支配者在目标取向上协调一致”［4］。教研机构在学校教学和教研事务中应当具有决定性的专业权力。

基础教育课程改革时至今日，学校教研机构的活动已经由“教什么”，转向“为什么教”，“怎么教”的研究；由关注理念更新到关注理论指导下的实践、操作；由关注狭隘的经验技能模仿到关注高效课堂下多种教学模式生成创新；由重技术熟练转向实践行为的反思；由重少数人的“优质课”、“观摩课”、“示范课”到重视学校日常教育教学生活中的一队人，一群人，所有课堂；由重视活动的展开到重视学校研究状态、教研文化的呈现。对此，应该明确学校教研机构不仅仅是转达和下达命令者、协调者、领导者，更重要的是执行者，必须具有较强的执行力。提高执行力的策略在于：1.明确执行力的内涵，包括理解政策、执行政策的能力，开展工作的主动性、创新能力、决策能力和应变能力，组织、沟通、协调能力，指导下属部门开展工作的能力、制度建设能力，以及服务意识、大局意识；2.提高人员素质，掌握执行知识、把握科学的执行原则、加强执行技能训练；3.协调上下左右关系，制定系统的、切实可行的工作计划；4.改革工作方式和策略：改传统的单纯执行与统筹，为引领和研究，形成教研机构的专业权力；5.增强服务意识，为达成学校目标，学校教研机构除了要向教师明示应达成的任务外，还应告知可能提供的各种服务，如校本课程的开发、教材的编写、课件的研制、教学策略方法的探究指导，校内外优质教学资源的推介与交流，提供关于学科教学有价值的建议、方案，课题申报立项，等等。

总之，学校教研机构的执行力是“高效课堂”构建与实施的重要保证。当然，教学改革，构建高效课堂是学校深层次变革，涉及面广、利益相关人众多，教学改革又不承认失败。因此，当学校决定实施这一决策时，教研机构就开始担负起组织、沟通、协调任务，穿行在校长、教务处、年级组、备课组、教师之中，彰显着自身的执行力。

［1］教育部.基础教育课程改革纲要（试行）［Z］.2001.

［2］杨向谊，陆葆谦.互动·共享·创新——学校教研组建设的新探索［M］.上海：上海教育出版社，2010.

［3］（美）拉里·博西迪，拉姆·查兰.执行：如何完成任务的学问［M］.北京：机械工业出版社，2003.

［4］李继秀.教师发展与学校组织变革创新［J］.教育研究，2008.（3）.