尽管教练对企业来说非常有益，却仅有27%的企业大力支持将教练纳入到他们的人才培养计划中。ATD的研究团队和ATD论坛最新的共同调研结果表明，企业应该重视、评估教练并且将其看作一项重要的技能，因为这与企业的利益紧密相关，这些利益包括交流的增强、敬业度的提高以及业绩的提升。

在《教练方法：成功管理者的重要工具》（The Coaching Approach： A Key Tool for Successful Managers）这份报告中，教练被阐述为一种非常有意义的过程，其特点是管理者主动倾听员工的诉求，提出一些非指示性的问题，并给出一些能付诸实施的反馈。理想的情况是，通过教练，可以使员工的表现有利于实现整个组织的目标和员工的自我发展。

参与该项研究的学习和业务领导者中，69%认为教练对于增强管理者和员工之间的交流非常有用。还有许多人坚信，教练是在以下三方面取得成就的主要推动力：员工敬业度，从学习能力到工作绩效的转换，以及生产力。

尽管教练有如此多的益处，但是只有不到三分之一的受访者称其公司大力支持将教练纳入到他们的人才培养计划中。本次研究集中在三种教练的模式：最受欢迎的一种模式就是“即时教练”（in-the-moment coaching），受访企业中有57%都采用这种模式；其次有不到半数的企业采用的方法是，将教练作为所有管理者建立绩效的指标之一；最后一种模式是同侪教练（peer coaching），有43%的企业采用。有不到15%的企业同时采用了三种教练模式，但也有不到15%的企业一种模式都没有采用。

那么，人才培养专家在其企业中可以采用何种方式来激励教练呢？根据ATD对一些企业（这些企业拥有积极成功的教练项目）学习高管的采访，最关键的是要得到高级领导对教练的支持。接下来，所有的管理者（从一线领导到高级主管）都应该准备好成为教练；所有的员工，不管他们的业绩如何，都应该欣然接受教练，因为这对他们的发展非常有利。

凯勒北美公司（Keller North America）最近开始将所有的管理者正式培训为教练，其培训与发展主管科林·皮特凯恩（Colin Pitcairn）声称，他们的目标是让教练成为个人贡献者常用词汇的一部分，而不是不能说的秘密。“我们不想让员工把教练看作是一种被动接受的任务。”endprint