In the year of 2014, the production value of auto parts in China, has been surpassed over three thousand billion RMB.That is to say, the overall development status of the parts industries is improved continuously. The main reason is that the value ration based on purchasing parts over the whole set of automobile is increased continuously.

2015年4月20日至22日，以“新常态下的中国汽车产业”为主题的2015中国汽车论坛在上海隆重召开。中国汽车论坛是由中国汽车工业协会（CAAM）主办、世界汽车组织（OICA）支持的国内顶级高端汽车论坛，也是世界经济论坛（达沃斯）唯一全面参与的行业顶级论坛。

在会上，中国汽车工业协会副秘书长叶盛基介绍了中国汽车零部件整体的发展现状。叶盛基指出：“伴随着整车的发展，中国汽车零部件行业持续高速增长，这是整个的发展态势。在近十年的发展过程中，2006年、2010年、2013年基本上是成倍增长。就未来而言，中国的零部件发展，会伴随着整车发展，无论是内部配套市场、出口市场，还是售后市场，都将保持持续的增长。”

据了解，目前，中国整个零部件产业升级发展具备基础。调研情况表明：经过多年发展，由于整车的拉动和整车生产企业的带动发展，中国汽车零部件具备良好的发展基础。中国汽车零部件形成了围绕着整车生产基地构成的几大板块。例如：长三角板块以上汽集团为基础，广东板块以广汽集团为基础，湖北板块以东风集团为基础等。2014年，中国汽车零部件产值已经超过3万亿元。可以说，整个零部件产业的发展地位在不断地提升。其主要原因是基于整车的采购部件在整车的价值比重中不断地提高。据统计，目前汽车零部件企业产品价值在整车采购中达到了75%左右。

那么，近年来整车生产企业和主机厂在配套采购趋势方面都有哪些值得零部件行业企业发展参考呢？

长安汽车：供应链的思考和实践

据长安汽车总裁助理、采购部部长李新强介绍，长安汽车制定了2025的发展战略。建设具有国际竞争力的供应商体系成为长安汽车的一个主要的战略之一。“所以我们把供应商当成了一个战略。总体的目标是要打造更具柔性、更加高效的中国品牌的供应链，其核心就是要培养一批不仅能力强，而且能够为我所用的供应商；其关键就是要打造一个协同性的供应商关系管理体系，实现双向协同管理，改善与供应商的合作关系。”

基于以上的目标，长安汽车搭建了包括战略管理和支撑3个层级的供应商管理框架，横向是要构建与供应商之间的协同，纵向是要构建企业内部以产品为核心的协同。过去10年，中国品牌实现了从低端到终端产品的跨越，但供应商能力良莠不齐，所以必须针对不同层级的供应商，采取差异化的管理策略。

长安汽车的做法是：首先是按照供应市场的属性，对零部件进行分类，然后确定供应商的关系层级，建立起完善的供应商策略库，从而直到供应商管理关系的全过程。为了确保供应商关系战略的实施，长安汽车对采购组织进行了重新架构，建立了以采购中心为核心的分层级的采购组织，并设立了专门的供应商关系管理部门，来统筹管理供应商的关系。

在供应商关系管理中，长安汽车将供应商融入到研发、制造、采购、销售等各环节，并赋予供应商平等的权利，让供应商不只是参与者，也成为规则的共同制定者，不只是按要求执行，也可以从整车厂获得资源，从流程上将汽车企业和供应商捆绑成一个利益共同体。基于流程的变化，供应商管理也从单向的管理变成了双向的协同。为此，长安汽车在质量、成本、交付等核心要素的协同管理中，进行了大量的改革和实践。

在质量方面，长安汽车建立了从先期质量策划到量产质量管理的零部件质量管理体系，并构建了中国品牌首个供应商质量能力认证体系QCA，引导和促进供应商主动提升质量保障能力。同时，为每一个零部件、每一家供应商，制定了质量目标和提升路径，帮助供应商实施质量改善和整改。

在成本方面，长安汽车建立了零部件精准成本模型，指导从设计、开发到量产各个阶段的成本管理工作。同时，长安汽车构建了中国品牌首个供应商管理能力诊断工具，帮助供应商找出管理环节中的成本浪费，并共同制定成本的节约计划。

在交付方面，长安汽车建立了供应商产能数据库，与车型量产规划进行匹配管理，根据零部件物流特性，对各个生产期的供应商布局进行先期策划。同时严格控制生产计划的变动，最大程度地降低对供应商生产和交付的影响。

以上这些工作能不能有效地提升供应链的协同呢？长安汽车建立起科学的评价方法。在这里，不仅汽车企业要对供应商进行正向的评价，而且供应商也要对汽车企业进行反向的评价。长安汽车把它命名为供应商关系双向评价体系。正向及供应商的绩效评价，由我们设定目标和要求，对供应商的绩效进行实时的评价和监控，可以及时发现供应商的问题和风险，指导供应商进行改善和提升。

通过实施供应商关系的协同管理，从2012年起，供应商对长安汽车的满意度连续3年累计提升20%，这极大地提高了双方的协同效率，从多个方面支撑了企业的快速发展。供应商的能力也快速提升，从原来只能满足微车和经济型轿车的要求，提升到了能够满足中高级车发展的需求，并走出了重庆，实现了布局全国的目标。

北京现代：主要采购策略与趋势

为满足客户的需求、优化产能结构，北京现代对多数零部件都采取多元化开发和采购的模式，稳健有序地开发新的供应商。据北京现代中国采购部部长于宁介绍，“一级供应商的发展特点呈现数量增长放缓，非韩资企业比例持续升高，本土化企业选择成为趋势。”截至2015年1月，北京现代发展的一级供应商一共有173家，经过认证的二级供应商超过1 000家。其中，一级供应商中有27家中资企业、146家外资企业，其中有韩资背景的供应商占55%。

于宁表示，“对于生产型企业来说，供货及时性尤其关键，对于北京现代，四、五款车型，几十余种配置共线生产的特点，所以为保证供货，要求供应商工厂的直线距离不超过1 500Km，供货时间不超过36h。”所以，北京现代目前173家一级供应商中，94%都集中在华北和华东地区，其中北京市、山东省和上海市位居前三。

模块化供应，逐层管理是北京现代管理供应商的主要模式。北京现代将模块化零件指定给以制造核心零部件为主的一级供应商，目前作为模块供货的主要零件有前后悬模块，包含动力总成部分、水箱、车门、仪表盘模块，定点完成之后，对一级供应商实施产品开发、质量、成本、生产等方面的管理，并将逐层管理模式延伸至以简单加工和组装为主的二级供应商和以加工为主的三级供应商，实行分级管理。基于逐层管理模式，为确保整车品质及可靠性，构建二、三级供应商自主质量确保体系，及针对问题多发企业实行的事前品质提高活动，意在提高供应商的基础质量。

北京现代要求一级供应商对其提供零件的二、三级供应商实行特定的资质认证。北京现代将零件以制造工艺区分，划分为15个行业，针对二、三级供应商的外协、工程、设备管理、检查实验能力以及品质经营观念等方面进行考察。北京现代开发的零部件约有120大类，单一车型、一级零部件数量一千余件，供应商国产零件的定点形式主要采取竞争招标和战略采购。其中竞争招标比重超过85%，比如保险杠模块、空调系统、限速、车灯、门模块、音响等均属于竞争采购零件。对剩余的15%，如座椅、标准件等实行战略采购。

近年来，市场竞争逐步加剧，供需关系也在不断发生变化，为提升QSTP品质，供应商管理的逐层深化势在必行。北京现代对集团零部件企业继续推行两级联络制，通过定期会议与信息共享、重点培养的方式，服务于集团事业建设。通过每年定期组成的供应商年会，搭建与供应商之间沟通的桥梁，及时了解行业的大趋势。通过分享优秀的质量改善案例及行业内动态信息，可以让各供应商更清晰地了解自身的定位，并及时进行对标改善。结合北京现代的生产计划，各供应商自上而下进行研讨，确认供货保障能力，分阶段完成有目标、有评价、有策划、有方案、有总结、有提升的各项任务。

众所周知，大约80%的成本是由产品设计决定的，北京现代通过细节降本，将降本工作渗透至二、三级零部件直至原材料，通过细化采购成本，提升应对变化的反应速度，以及增强供货稳定能力等几方面的思考，进一步提升控制采购成本的水平。为了满足质量要求，北京现代需要不断完善和强化采购质量保证体系，从质量目标策划、供应商选定、隐患排除、保证质量可靠性等方面，构建稳定的采购体系。稳健采购体系的建立，是为了达到既定质量目标服务。于宁指出，2015年，北京现代的质量目标设定为：PPM分数下降3%，售后3CS下降9%，IQS分数下降22%。为完成上述目标，北京现代采取质量管理三步走的方式，即质量目标化、质量标准化以及完善质量管理体系。各供应商质量目标也需要标准化设定，并通过电算化管理，相应负责人可以通过韩国现代和外部培训获得认证资质，设定可视化、可追溯的合理质量目标，对顽固质量问题定期跟踪，对久而未决的质量问题实行一级、二级供应商共同问责制。

此外，通过质量体系的不断完善与升级，采用一级供应商主导、对二级供应商进行考评、北京现代进行抽检的方式，把二级供应商的质量现况，直接反映到年终考核中。

东风日产：采购策略是战略采购

东风日产公司采购部副部长秦华认为，采购必须要创造价值。创造价值从公司层面上讲，东风日产已经跳出采购，着力于全供应链成本，不单单是着力于零件的成本。东风日产非常注重材料。秦华说：“我们觉得这个材料它不单单是一个供应链的一个部分，事实上关系到整个品质，包括模具。”

东风日产有一个中长期计划，就是很多的改善活动。“非常显著的一个活动就是GK改善”。据了解，GK改善的重点是工序的改善。众所周知，产品品质的提升都存在于生产过程中，所以东风日产对供应商的GK改善做了非常多工作，包括日系和非日系的供应商。秦华说：“GK改善不是免费的，供应商几十万的钱先准备好。”事实上，在改善过程中东风日产的投入往往也是很高的。“我们投入的比他多得多，但是供应商要出钱，让你觉得疼一疼你才有所改善。”秦华如是说。不过，东风日产和其他整车企业也有类似的地方，如供应商的选择体系（包括培育体系）。

说到东风日产的采购方针。秦华觉得采购方针很简单，“第一个是，对现有的供应商不断地鞭策，提升他们的能力。第二个是，利用寻找新供应商的方式来产生鲶鱼效应。”在未来发展方面，秦华表示，东风日产现在已经有很多工厂，供应商布局也是星星点点的。东风日产正在布局未来的供应链，主要方向是“供应商要少，不是多”，并有可能逐步打造新的采购平台。

一直以来，东风日产采用集中采购，“把几乎能集中的全部集中了”。汽车企业集中采购模式的优点是采购功能集中。集中采购精简了人力，采购人员便于培养和训练，有利于提高采购绩效，降低采购成本。采购数量的增加，提高与卖方的谈判力度，比较容易获得价格折扣和良好的服务。集中采购可以使采购方比较容易统一实施、统筹安排采购物料，也就是说可以协调企业内部制定比较合理的采购方案。

最后，秦华对战略采购再次进行阐释：“战略采购的要点就是为客户提升价值，如果没有价值，采购部门意义不大。”

沃尔沃：中国采购策略

在中国汽车市场，大家都知道沃尔沃增长非常迅猛。据沃尔沃汽车中国区采购副总裁李海介绍，沃尔沃去年在中国的销量82 000多辆，增长了33%。

沃尔沃在2010年被吉利集团收购。目前，沃尔沃的采购总部在上海。据统计，去年沃尔沃在中国的供应商只有100多家，现在已经增长到460家。据李海介绍，“沃尔沃在中国的采购策略基本上有几点：一是沃尔沃在中国是地区性的采购组织，中国采购部和瑞典总部的采购是统一协作的。我们是对中国负责的，并跟总部保持一致的采购策略。这个采购是要有全球的杠杆效应。第二，我们要和供应商发展战略伙伴的关系。我们是一个相对比较小的主机厂，所以我们需要有限的供应商，但是要非常好的供应商。简而言之，就是我们要跟供应商建立起战略伙伴关系。第三，我们要搞模块化，以及优化我们的量。第四，建立本地的制造布局，因为我们在成都有工厂，在张家口有工厂等，比较分散，所以我们需要优化在本地的制造的布局。第五，就是市场竞标和设计竞标，我们要通过竞争，能够达到成本优化的目标。第六，我们要增加国产化率，我们的国产化率还是有待提高的，今年的国产化率可以达到70%左右，随着新的项目落地，会达到更高的国产化率。第七，我们和吉利是合作关系，所以我们在经营上是完全分开的，但是有些吉利的供应商和我们的供应商是一样的。我们和吉利也有一个共同研发的一个新平台：CMA。这个CMA采购是沃尔沃的采购团队和吉利采购团队共同联合来定点，双方共同协作。第八，我们在中国采购的时候，经常会把欧洲以及将来在美国的产量一块包括进去，能够增加我们整个全球的产量。第九，在供应商定点的初期，我们就让供应商尽早地加入到我们的流程中来。这样的话，我们能够按照供应商最好的方案和技术，在早期引入进来，能够降低成本。第十，研发部门和采购部门共同制定中国供应商战略。通过这个供应商战略，我们要确立哪些供应商是需要和我们合作的，他们都有什么特点；哪些供应商是要长期合作的；哪些供应商在哪些零件方面是我们将来的战略伙伴。这样才能够有助于我们在中国将来的迅速的发展。”

此外，沃尔沃对供应商还有一些基本的要求：“第一就是最佳的成本。第二就是要推动引进最新的技术。第三就是要搞精益化，减少浪费。第四最高的质量意识。最后，无瑕疵投产，确保投产的质量，按时发货，通过改善精度，来缩短发货周期，遵守可持续性要求，要按照当地的法规和政策，严格遵守，遵守我们全球的条款，也具备国际上的认证，这是对供应商基本的要求。”

丰田纺织： 日企本地化采购特点

据了解，丰田纺织在中国的采购值基本上保持在一年80亿元的规模。从供应商的数量上看，2014年丰田纺织有303家的供应商，分布在上海、天津、广州、成都，以及东北地区。

近年来，采购配套体系的本地化是丰田纺织一个主要的战略目标。进入中国以后，丰田纺织在不断地推进本地化工作。据统计，从2009年到2014年，本地供应商的数量有一倍以上的增长。丰田纺织的本地化供应商选定流程主要分3个步骤：第一个是供应商的选定；第二个是供应商的培育；第三个是量产以后供应商的质量控制。其中，供应商的培育非常重要。

丰田纺织（中国）有限公司总裁庄志强对本地供应商的认识是：“从技术能力、生产能力、品质保证能力，以及管理能力各个环节存在着这样或者那样的问题。结果就是，不能够很好地保证生产的一致性，在品质上为最终的供货留下了各种各样的隐患。” 针对这种情况，丰田纺织举办SPTT活动，从质、量、成本角度来找到合适的外国供应商。这项活动实际上源于欧洲和美洲地区，不仅丰田纺织广泛地采用了这样一个形式，丰田汽车在欧洲和美国拓展的时候也采用这项活动。通过这项活动，主机厂可以从技术、产品设计、生产品质等各个环节来对下级供应商进行培育，共同成长，共同提高。这种方法是通过长期、持续、负责、规范的跟踪指导活动，用制度以及体系来保证供应商水平不断地提升。据庄志强介绍，“通过这样的活动，我们也形成了和下级供应商的一种良好的关系，从某种意义上，是在复现日系供应商的一些合作和配套的特点。”

面向未来的本地化采购战略，庄志强提出了几个要点需要供应商们坚持，这也是日系供应商在配套体系建设上的一些特点：第一，希望为供应商提供订单之外更多的服务和支持；第二，在中国地区，要坚持做SPTT活动，使得更多的供应商整体水平能有更大的提高；第三，强调长期的合作和供应商的共同成长。最后，丰田纺织希望能够以合作共赢为基准，构筑令客户放心、安心，并且持有信心的这样一个供应商体系。