李竹玉

关于在川台资企业的文化冲突与管理的思考
——以成都富士康公司为例

李竹玉

本文以成都富士康公司为例，对在川台资企业文化冲突与管理进行了思考，指出在现代企业管理中，企业文化在其中起着至关重要的作用，因为企业的管理本身就是一种文化，两者之间存在着共生性，而文化也具有一定的管理功能。在川台资企业的管理从本质上来说就是基于两种不同文化（台湾文化、四川文化）背景的融合管理。文章通过对在川台资企业文化冲突的分析，进而提出相应的文化融合管理措施，即建立起优秀企业的工业文化。

在川台资企业；富士康；文化冲突；管理；工业文化

近年来，由于东部劳动力资源的锐减，人力成本增加等多种因素影响，使得不少台资企业纷纷考虑迁移生产基地的问题。而随着新一轮西部大开发的推进，四川正加快建成西部内陆开放高地和经济发展高地，突出的人力资源优势、资源优势、产业优势和政策环境优势使之成为台资企业落户的热土。

截至2012底，在川台资企业已达1596家，投资总额105.4亿美元，利用台资88.88亿美元，投资1000万美元以上的企业多达154家。2010年到2012年，台资企业在川投资连续3年突破10亿美元。2008年以来，台商在川投资规模、领域和质量均发生跨越式变化，形成了电子信息、食品饮料、建筑材料、百货零售四大优势产业群［1］。台资落户四川，极大地促进了四川产业升级转型、经济繁荣发展，而且也为两地文化交流奠定了一定的基础。分析比较两地的文化差异，进而研究在川台资企业的跨文化管理，对促进在川台资企业健康良性发展很有必要。在川众多的台资企业中，成都富士康无疑是最具影响力的。2010年7月富士康科技集团落户“水旱从人，不知饥馑”的天府之国。然而成都富士康建成投产不久，就因中央空调引发爆炸，造成2死16伤的惨剧。2012年3月美国公平劳工协会（FLA）发布报告：通过对位于深圳和成都富士康工厂的3.55万员工的调查，指出苹果供应商存在数十桩违反劳工权利的行为。一时间成都富士康又处于风口浪尖。这让人们惊愕不已：富士康究竟怎么了？诚然这些事件的发生，是快速工业化、城市化、现代化转型期出现的特殊问题，涉及社会、企业、员工多个方面的因素，但它更涉及企业文化冲突与管理方面的问题。

一、文化冲突

（一）文化冲突的内涵

基于不同文化背景的企业，其经营管理过程不仅表现出不同文化之间的冲突，而且还表现出不同文化之间的融合与交汇的过程。所谓文化冲突就是指特质不同的文化与文化因素间在交流与接触过程中，出现的相互否定、互相竞争、互相排斥、互相对立。它取决于文化的本性，也是在不断发展文化过程中，无法避免的现象之一［2］。

体现人类社会特有现象的就是文化，且会因社会特性与人类历史的不同而具备各自不同的时空特征。文化冲突正是在这种不同时空特征文化产生关系而产生的。台湾文化与四川文化尽管同属华夏文化，有共同特征，但由于各自所处地域不同，形成的历史条件不同，因而各有特点，富士康是台湾土生土长的企业，具有台湾本土文化的特点。当它西迁至成都，在进行企业管理时，与四川文化之间的冲突就也就难以避免。

（二）在川台资企业文化冲突的具体表现

1.管理制度的冲突。成都富士康重视企业管理制度建设，对员工管理均以制度和规范为准则。一旦规章制度被建立起来后，它就会严格要求员工遵守。如有员工出现违反规章制度，就会受相应的申戒、记过、记大过直至除名的处罚并计入档案［3］。这种刚性管理是富士康企业管理的特点之一。虽然这样的管理对企业管理有序化有着促进作用，但是也在一定程度上对员工的积极性与创造性起到了束缚作用，甚至给员工带来无形的高压，使得员工不堪重负。

四川文化具有兼容儒释道、进退之间、死生契阔的特点［4］。四川人过着闲适的生活，因而四川企业管理对道德与伦理更为侧重，对员工的本职工作则希望他们能够自觉完成。大多数四川企业，特别是一些中小微企业没有构建起可操作的、标准的、系统化的管理体制，即使建立起来了，刚性管理也多为辅助性方式。因此，就算员工违反了相关的规章制度，只要问题不大，通常以批评教育方式解决，并以此希望以组织力量使员工不良行为得以改正。

2.管理理念的冲突。台资企业受日资企业管理理念的影响，企业内部的等级非常严格，上级领导的权威是绝对性的，他们一旦做出决定，哪怕是随意性、临时性的决定，无论合理与否，都必须执行，富士康也不例外［5］。富士康对于每个职位都有着学历、工作背景、年限等要求，如果年资不达到标准，则较难晋升。在员工福利上，富士康内部的待遇差异也较大，均是以等级为标准来发放的。

而四川企业对于等级制度则并不重视，喜欢跨越式发展，破格提拔人才。如果四川企业的上级领导提出问题时，下级对于上级指示认为不当或有误时，通常都会主动提出想法。同时对提拔与重用年轻员工也较为重视，并通过这种方式希望能够培养出有抱负、有理想的员工。在工资待遇上，四川企业则受过去计划经济影响较大，认为不仅要按资分配、按劳分配，实现多出资多得，多劳多得，同时也要考虑到均衡性，使得绝大多数的员工都能满意。

3.工作价值观的冲突。工作价值观是员工对自己工作的行为、工作方式、工作成果等进行价值判断所依据的一种稳定心理系统。在台工厂工作的员工对于这家企业有很强的归属感，员工普遍认为，企业就是自己的家，并愿意为其付出更多的汗水与努力。正是由于这个原因，在台富士康员工很少存在跳槽频繁的问题。除此之外，在节假日或是下班时间，台资企业的员工也愿意用业余时间不计报酬地为企业更多工作。

与这种工作价值观存在强烈反差的就是成都富士康不少员工认为：反正我就是一打工仔，“给多少钱，干多少事”，节假日与下班时间是私人时间，如果员工以私人时间来为公司工作，则应有合理的劳动报酬作为补偿。在员工面对更为广阔的发展空间或是更为优厚的待遇时，往往会选择主动辞职跳槽。甚至会出现企业员工在积累了一定的客户关系并对行业发展规律有了一定的掌握后，选择自己开办公司，加入与原企业竞争的行列。

二、文化融合

（一）文化融合的内涵

文化融合则是在不同形态下的文化或文化因素经过交流与接触后，产生的互相吸收、互相结合的一个过程，而企业文化融合就是在企业内部的异质文化经过互相渗透、吸收、交流、接触，进而形成新文化体系的一个过程［6］。

妥善处理不同文化模式间的关系则是文化融合的主要目标。然而当在某一时空环境中存在不同的企业文化时，经选择与冲突的传播过程中，不可避免地会产生形式、内容上的转变，且会在原企业文化基础上形成新体系。对于企业来说，文化融合是一个渐进、长期的过程，最终目的则是借助融合来使不同文化模式下存在冲突的价值规范得以减少或消除，促使企业的内部能够协调，进而形成新文化体系，使企业的凝聚力、竞争力以及企业员工的向心力得到进一步提升。

（二）成都富士康企业文化融合的措施研究

1.顶层设计，坚持本土化的管理。首先，成都富士康应研究四川的实际情况，顶层设计可以长久留住员工职称福利晋升体系，进而留住员工，保障员工队伍的相对稳定。制定适合四川的公司管理规章制度，而非采用富士康在台湾的管理制度，这样才能接地气。其次，尽可能招收本地人作为公司的中高层管理人员［7］。人才是企业发展的活力之源，而富士康到四川投资办企业，管理人才本地化是成功的大前提。只有根据四川的实际情况，依据当地员工实行本土化管理，让本地的优秀人才参与各种管理活动，并不断提供机会提高这些人的管理能力，公司才能充满生机与活力。因为他们不仅相对熟悉本地企业的运作方式与文化传统，而且还能与员工实现良好的合作与沟通，使管理高效化。同时他们现在也都接受过良好的教育，其理解能力较强，对其他地域的管理方法与行为方式也较为熟悉，能够将富士康的企业管理理念很好地理解与贯彻。所以，本土化的管理人员对于双方文化冲突的融合有着至关重要的作用。本土化的管理人员是解决企业文化融合问题的关键，因为只有四川人才能对四川市场、企业做到真正地了解与有效管理，也能更高效地将企业文化冲突问题进行解决。

2.放眼世界，树立优秀企业的工业文化理念。

（1）优秀的工业文化是企业高水平、健康、可持续发展有力保障。工业文化是优秀企业文化的集成与结晶。先进工业文化主要包括：合格公民的意识与行为规范；合格劳动者的意识与行为规范；合格的企业法人意识与行为规范；生态环境意识与行为规范，多元文化理解与行为规范，劳动者合法权益保障的意识与行为规范等。现代工业文化的建设与和谐社会建设是一致的，“民主法制、公平正义、诚实友爱、充满活力、人与自然和谐相处”是当代工业文化在我们的经济和生产生活领域的具体实践原则［8］。显然，富士康自身的企业文化离现代工业文化还有较大的差距，必须加以提高完善。富士康作为全球最大的现代企业，应与时俱进，树立优秀的工业文化理念，成为工业文化建设中的先锋力量，提升企业“富”而“康”的形象，而不是给四川人民当头一棒：工厂投产不久即爆炸。行伍出身的郭台铭采用“半军事化”管理方式，在成都富士康的生产车间里，员工不得与他人交谈，上厕所均有时间限制，一旦有人违反管理制度，就要被处罚。这些生产一线存在的羞辱性处罚措施，显然不是一个国际性大企业所具有的工业文化的展现。

（2）建立以人为本的工业企业文化，打造企业的核心竞争力。在文化积淀深厚，经济快速发展的社会环境中，人类的一切经济活动都与文化活动密切相关。四川企业的发展轨迹早已经从“盲流”时代进入“文艺”时代，企业文化在经济活动中地位被前所未有地提高，如今“一流企业卖文化，二流企业卖产品”，早已是成功企业的真实写照。

企业文化是企业的管理理念、价值体系、历史传统和工作作风的综合。具体表现为：企业成员的整体精神，共同的价值标准，统一的行为准则，沉积的职业习惯，一定的道德规范和文化素质。企业将人的自由而全面发展作为企业发展的目标之一，并通过管理来实现人和企业的共同发展，这才是真正的以人为本的管理。在人类社会步入知识经济时代的今天，建立以人为本的工业企业文化是企业的必然选择，同时这是越来越多的劳动者在选择是否留在企业工作的重要因素。所以建立以人为本的工业企业文化应成为富士康的当务之急，它才是企业最终的核心竞争力。

（3）开展优秀企业工业文化的培训，帮助员工实行自己的“中国梦”。梦想是人类最大的财富，而“中国梦”是引导人们积极向上的原动力。人们坚信：只要经过自己努力奋斗便有实现梦想的机会，从而过上有尊严、幸福、美好的生活。开展先进工业的文化培训，帮助员工实现自己的“中国梦”是成都富士康理应承担的社会责任，也是进行文化融合的极好方式。因为企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、社会、环境的社会责任。成都富士康实施企业工业文化培训最重要的内容就是：为员工提供完整的培训体系，使员工得到合理、科学的培训，以此提高员工的工业文化素养。关爱他们的生活，把尊重每位员工的生存利益作为文化信仰，富士康方可在四川长久发展下去。

3.立足现实，进行企业跨文化培训，建立员工工作价值观的趋同性。常言道“人管人累死人，制度管人烦死人，文化管人铸灵魂”。而要达到“文化管人铸灵魂”的管理效果，只有将因文化冲突与管理产生的差异逐步缩小，建立起员工对企业独特文化的认同感和工作价值观的趋同性，他们才会将自己的行为与企业的发展融为一体。而无论是企业还是企业文化，其主体都是人。同样，文化差异也是通过人做出的行为来影响企业的管理活动的。企业的核心是管理，而所有管理的核心则是人的管理。因此，如何科学、合理地培训跨文化人员，是成都富士康亟待解决的问题。企业跨文化培训是解决此问题的有效途径。针对成都富士康开展企业文化培训的内容至少应包括：四川的文化传统、风俗习惯，训练对当地文化的反应能力，学习专业术语，企业文化沟通以及冲突的处理技巧等［9］。

通过这种企业跨文化培训交流，能够为企业培养出一批高素质优秀的管理人员。而这些管理人员所应具备的素质应该如此：对四川情况充分了解，尊重下属，具有良好的沟通交流能力并支持信任下属，管理能力较强，专业知识较为丰富，有人格魅力、工作表现良好等。以后成都富士康是否能够快速、稳定的发展，在很大程度上将依赖这些高素质的管理人员。因此企业跨文化管理培训对于富士康企业、员工双方是非常重要的。

综上所述，随着台资企业在四川投资日益增加，在企业管理与发展上就不可避免地存在着企业文化与管理冲突的问题。因此，在川台资企业应根据企业自身特点，进一步分析企业文化冲突的成因与主要表现，通过招收本地人员进入企业中高管理层以及在企业内开展跨文化培训的方式，建立起优秀的工业企业文化来使文化冲突得以融合，从而使在川台资企业的发展得到更为广阔的空间。

项目名称：四川省哲学社会科学研究“十二五”规划课题重点项目“在川台资企业文化冲突与管理研究”阶段性成果。项目编号：（SC11W 019.）项目主持人：贺继明教授

［1］台资企业在川投资突破百亿初步形成四大优势产业群.［EB/0L］.四川省政府网，2013-01-14.

［2］屠瑞旭.台商独资企业内的文化冲突与文化整合.［D］.西安工业大学.2006（3）.

［3］徐建新.大陆台资企业的企业文化管理.［J］.江苏广播电视大学学报.2009（6）.

［4］巴蜀文化［EB/OL］.百度：http：//baike.baidu.com/ view/40999.htm.

［5］卢静.台资企业的跨文化管理.［J］.特区经济.2006（7）.［6］董颖.台资富士康企业的跨文化管理及企业文化整合的研究.［D］.中国海洋大学.2009，6.

［7］潘一娜.台资企业的跨文化管理.［J］.中外企业文化. 2007（4）.

［8］余祖光.把先进工业文化引进职业院校的校园.［J］.工业技术与职业教育.2010（9）.

［9］王刚.台资企业及台商管理技术人员问题研究.［J］.辽宁工业大学学报（社会科学版）.2010（6）.

责任编辑：郭一鹤

F270

A

1671-6531（2015）05-0041-03

李竹玉/成都职业技术学院思政部讲师（四川成都610041）。