哈尔滨工业投资集团 姚春姬

改革开放以来，随着我国经济的快速发展，市场竞争的日趋激烈，单一的发展路线已不能适应快速变化的市场需求，为了进一步的发展壮大，越来越多的企业大力实施了多元化经营战略，通过积极的发展多元化经营，有效地减少企业在市场竞争中面临的经营风险，利用企业自身的资源优势，提高抗风险的能力，发挥协同效应。但是，随着近几年来我国经济增速的放缓，企业到了爬坡过坎的关键时期，单纯的看GDP的增长，以速度论英雄的时代已经过去，企业需要以全面提高效益和经济绩效，大力提升资源利用效率和管理效能为重点。财政部会计司调研员高大平处长说：鉴于目前的经济形势，经济增长结构需要逐步转向以内需为主，更多的是依靠提升要素效益，这就要求我国的企业当前必须实现转型升级。财政部部长楼继伟也明确表示，如果说打造中国经济升级版的关键在于推动中国转型，那么打造中国会计工作升级版的重点就在于大力培育和发展管理会计。所以管理会计在企业的推广和应用已经大势所趋，特别在多元化企业集团里，随着近年来世界经济的低迷，多元化集团具有的资源分散、管控困难等缺点越来越多的突显出来。多元化集团管理实际上是集团总部指导下的分散管理，由于产业的多样化、资源的分散化，以及组织格局的多元化导致了集团总部管控的困难。多元化企业集团出于战略的考虑，对管理会计应用的要求尤为迫切。如何在多元化企业集团里推行管理会计，在管理会计推广应用过程中应该做好哪些基础性工作，已经成为众多企业集团实务工作者必须思考和解决的重大课题。本论文所述的多元化集团局限于H型的组织架构，即控股公司结构，各下属子公司及二级经营单位高度分权，是独立的利润中心。本论文就是基于H型组织架构的ABC集团在管理会计推广应用基础工作方面的深入研究。

一、ABC集团基本情况

本世纪初，随着国家行政机构的改革，很多企业从政府部门中剥离出来，参与到激烈的市场竞争中。ABC集团就是在此背景下，由原省机械局、轻工局、进出口集团所属的企业合并后，对优良资产进行优势整合，于2007年1月正式挂牌成立的国有独资公司。公司注册资本7亿元，截至2014年底总资产为135亿。其经营范围涵盖投资、融资、运营、管理，国有资产经营管理及资本运营。成立初期，管理运作比较高效，企业发展飞速，为进一步增强企业的市场竞争力，利用规模经济分散集团的风险，集团把较为充裕的资金投入到了多个行业，涉及到工业制造业、房地产行业、建筑行业、汽配行业、酒店、宾馆公司等等。目前，集团下属的子公司及二级经营单位总计56户，集团公司对其实际控股，每个下属单位都是独立的利润中心，整个集团公司已经形成产业经营多元化的经营格局。

随着近几年世界经济形势的低迷，国内经济增速的持续放缓，集团内的企业效益也明显下降。十八大前后，集团对战略做了进一步的调整，集团的发展逐步从扩大规模为核心转为面向决策、面向控制、面向管理为重点，来提升集团的综合管理能力。集团分别在2011年末、2012年末先后开始推行全面预算、管理会计，但是由于管理会计推广应用的基础薄弱、集团下属企业管理水平的参差不齐、财务人员素质能力跟不上转型的需要等诸多原因，导致了管理会计推广应用的效果甚微，实施结果并不理想。多元化集团由于产业的多样化、资源的分散化，管控的困难化都决定了管理会计的推广和应用的必要性，但是如何在多元化集团里更好地推广管理会计，如何做好管理会计推广应用的基础工作成了ABC集团实务工作中的难题，也是多元化集团转型升级急需解决的问题。

二、ABC集团管理会计推广应用过程中存在的问题

为了全面、准确地掌握ABC集团管理会计推广应用过程中存在的问题，对集团公司下属的56家子公司和二级经营单位下发了调查问卷；调查问卷分别从管理会计推广应用的内部环境、采取的手段、以及管理控制活动三方面的影响进行了设计。同时，调研组又对各公司的管理报表进行了分析，与其中的26家下属公司相关人员进行了为期四周的走访座谈；并选出其中业务完全不同的5家下属公司进行了管理会计推广应用的全线跟踪。通过对原始资料的归纳总结，从三方面列出了ABC集团管理会计推广应用过程中的常见问题：

(一)在管理会计应用的内部环境方面存在的问题

在内部环境方面的调研主要从三方面进行了考虑：首先是推广过程中集团及下属企业财务组织架构及职能情况；其次，管理会计推广应用过程中的人员情况；最后是下属企业管理会计的文化建设情况。

通过对集团及下属企业财务组织架构及职能情况的调研知悉，集团对下属公司的管理属于分散型的财务管理组织结构，下属公司财务机构的设置大部分是：财务部长、核算会计、出纳，财务部长只对下属公司总经理负责，核算会计的职能大多停留在事后的核算方面，财务部长负责相关报表指标的事后分析，各项分析也只是局限于指标的数字性差异，集团财务每月仅能通过报表了解到企业上月的经营状况。主要的统计结果如下：80%的财务部只是负责事后的核算，15%根据计划进行总体的控制；仅有5%的财务部能根据预算进行准确的控制。当问及到当月有那些业务引起核算指标的变化，85%的财务人员回答不上，仅有15%的财务人员能透过指标剖析业务，大多数分析与业务脱节，财务没有真正的融入业务，导致集团公司不能及时了解和掌握下属单位的日常财务经营情况。

通过对财务人员结构的调研，发现财务部门大多是归属于后勤的职能部门，财务人员在企业中没有相应的话语权，另一方面，很多财务人员文化水平、专业素质有待提高。调研的56家企业中有60%的财务人员仅具有初级职称，中级职称仅有15%，高级职称仅占2%，正高级仅仅占1%，其余的人员只具有会计从业资格证，没有取得相应岗位的职称证。对财务人员学历情况的统计也不容忽视，学历偏低，后续教育跟不上导致专业理论与实践的匮乏。另一方面，由于很多国企员工的低工资待遇，专业能力较强的财务人员大都转战于外企业、民企，加之又没有相应的人力资源政策做保障，导致了国企财务管理人才队伍萎缩，无疑加大了管理会计推广应用的困难。

通过对下属公司相关人员管理会计知识文化的调研，发现50%的人员分不出管理会计和财务会计的区别，仅仅有20%的人员能正确了解，另有30%的相关人员不清楚什么是管理会计。在调研相关人员是否经过管理会计专业的培训时，仅有3家企业当年进行了1-2次关于管理会计专业的培训，且也只局限于财务人员。其余的企业由于没有足够的重视，90%的人认为管理会计的推广和应用仅仅是财务的事情，大多数领导认为财务就是记账，账房先生，没有太多的知识含量，所以没有进行相应管理会计文化的普及。

(二)在管理会计推广应用的工具手段方面存在的问题

在推广应用手段上的调研主要从两方面进行了考虑：首先管理会计信息系统的建立情况。其次，全面预算管理体系的建立情况。

通过对集团下属企业管理会计信息系统建立情况的调研，发现大部分企业仅仅停留在原有的财务会计信息系统，80%的企业只是针对财务信息进行归集，没有对非财务信息进行归集。仅有20%的企业对财务会计信息系统进行了重构，在财务核算体系方法上又融入了报表分析、预测、决策等多种管理会计方法，建立起来管理会计信息系统。当问及对信息的归集过程，仅有10%的单位进行了变动成本与非变动成本的区分，其余90%的单位没有区分。在对管理会计核算方法的应用的调研上，选取了有代表性的两种管理会计方法进行调研，问及是否启用盈亏临界点、量本利的预测分析，仅有10%的下属企业利用归集的财务信息与非财务信息准确地分析，有30%的企业不是建立在准确的数据上而是大致的匡算，另有50%的企业由于数据的采集不到位无法进行分析，还有10%的下属企业不清楚。在问及管理报表的分析问题，大部分单位只是形式上的分析，与业务脱节，90%的企业负责人在报表上找不到经营问题直接和间接的答案。

从调研的结果来看，只有重视信息归集工作、现代信息化程度比较高的企业，管理会计核算方法才运用自如，为此调研组又对集团下属企业信息化程度进行了调研，发现80%的下属企业采用了会计电算化，20%的企业没有实现会计电算化。但电算化软件各异，集团与下属单位的信息不能共享。集团中有20%的下属企业既启用了财务电算化软件，又启用了业务Erp，但仅有10%的企业达到了财务软件与业务软件的对接，实现了企业财务与业务信息的共享。仅有1家企业通过利用大数据的平台，了解到本行业的市场行情，为企业进行经济管理决策。

通过对全面预算体系建立情况的调研，发现75%下属企业没有建立起全面预算管理体系，全面预算编制只停留在财务预算层面上，有23%的下属企业只是初步建立了形式上的预算体系，在全面预算的编制过程中，先有业务预算而后才进行财务预算。仅有2%的企业把对管理者经营目标考核与预算责任目标考核联为一体，使预算考评制度与绩效评价相互融合，实现了全面预算的编制、执行、控制、评价的闭环管理。另外，调研中还发现很多企业的管理人员认为预算是财务的事情，预算仅仅是对费用的控制。

(三)在管理会计应用的控制活动方面存在的问题

在管理会计推广应用的控制活动方面主要是从两方面进行了调研。首先是对于销售、采购、资金、资产、工程项目等企业活动中关键风险点的控制是否有配套的制度。其次，企业现有制度下的业务流程的有效性、岗位职责的明晰性。

通过对各下属企业管理制度建立情况、流程的有效性、岗位职责的明晰性进行调研，发现30%的企业针对关键的风险点没有配套的管理制度和规范的流程，15%的企业管理制度流于形式，与实际运营不符，另有35%的企业制度流程建立了，但是主体不清，很多企业各部门的职责不清，权限不明晰，导致了职能相互交叉、重叠、业务上相互推诿扯皮，所以管理效率低下，企业风险也在持续扩大，基础管理工作的不到位导致管理会计推广应用活动得不到有效实施。

三、ABC集团管理会计推广应用基础工作问题分析

(一)现有的集团企业内部环境不能为管理会计的推广应用提供必要的保证

环境是一切事物赖以生存和发展的客观条件，是一切管理活动的基础和根本，在推行管理会计的工作中，首要的工作是为管理会计推广应用营造一个良好的内部环境。而内部环境建设中最核心的要素包含三方面“组织、人员和文化建设”。在多元化集团里由于行业的多样化、资源的分散化导致集中管控的难度加大，要想更好地推动多元化集团管理会计的工作，集团的财务组织、人员和管理会计文化三方面的基础建设尤为重要。

从对ABC集团推广过程中集团及下属财务职能出现的问题来分析，原有的组织架构已经满足不了管理会计推广应用的要求，管理会计必须要与业务相关才能真正的落地，管理会计本身是通过信息有机地将企业内部的财务与业务融通，而现有的财务组织架构下的财务仅仅满足于事后的核算，财务分析与业务脱节，下属单位的财务又与集团的高度分权，真正的经营信息又不能及时反馈到集团，导致集团决策的困难。要想真正地推动多元化集团管理会计的发展，需要把下属公司财务组织上升到集团层面，采取集团与分权相互结合的财务控制模式，而该组织还需要具备规划未来、控制企业的经营活动，为企业创造价值的能力，所以，需要进一步完善创新集团原有的财务组织架构，让各分公司的财务与业务的融通成为常态，让集团管理会计的推广应用行之有效，避免由于内部信息传递的不通畅、不及时，可能导致的集团决策失误、集团战略难以落实的风险。

从对ABC集团推广过程中人力资源出现的问题来分析，现有的人员结构跟不上管理会计推广应用的步调，由于企业对财务人员的不重视，没有相应的人力资源政策，导致财务人员混日子的心态日益严重，财务人员的专业素质存在着极大地偏差。管理会计的推广和应用需要大量合格的管理会计人才，而合格的管理会计人才应该具备精通专业，熟悉业务，擅长数据分析和信息系统，且拥有管理者的视野。在管理会计的推广应用的过程中，人才队伍是关键，集团下属企业需要优秀的管理会计人才理顺财务工作、推动管理会计体系的建设，领导整个财务部门成为企业真正价值的发现者、推动者和创造者。为此，集团应该建立适应企业发展的需要、符合管理会计推广应用要求的人力资源管理制度。

从对ABC下属企业管理会计的文化建设情况出现的问题来分析，ABC集团大部分下属企业由于对管理会计的不重视，相关人员参加学习、培训的机会较少，对会计工作的认识还停留在记账、算账、报账的层面，再加上会计人员的收入水平偏低，普遍存在着混日子的心理，缺乏进取心，得过且过，缺乏职业规划，会计人员继续教育管理制度又不健全等多种现象导致管理会计文化的落后。由于物质文化相对的贫乏，精神文化又相对的薄弱难以形成富有凝聚力的管理会计文化，成为管理会计推广应用的又一障碍。

综上所述，没有强有力的财务组织做保证，没有优秀的管理会计人才做后盾，没有相应的管理会计文化做支撑，是多元化集团管理会计推广应用的绊脚石，也是ABC集团急需解决的首要问题。

(二)原有的财务会计信息系统不能为管理会计应用提供全面的信息支持

一个企业的会计信息系统包括财务会计和管理会计两个子系统，这两个子系统既有交叉又有重叠。企业管理会计的应用依附于管理会计信息系统，而管理会计信息系统的建立又离不开信息化工具作为支撑，只有建立规范、有效的管理会计信息系统，才能为管理会计的应用更好地提供信息支持，才能实现管理会计的目标。

从对ABC集团下属企业管理会计信息系统建立情况发现的问题来看，大部分下属企业没有建立管理会计信息系统，只是沿用原有的财务会计信息系统，导致管理会计核算方法由于信息的采集不全面、不准确而无法运用。财务会计信息系统主要是通过对企业日常发生的经济活动信息的记录、整理和汇总，形成相关会计凭证、记账、编制财务报告，然后对外提供企业财务状况、经营成果和现金流量等方面的信息。而管理会计信息系统一方面要根据财务会计系统记账提供的数据资料，另一方面还要获取财务会计基本信息系统之外生产经营业务等方面的相关非财务的信息，并进一步加工处理、分析整合。管理会计的工作重心不在相关凭证和记账的环节，而是侧重于“算账”的环节，该环节需要的数据信息仅从财务会计信息系统获取是远远满足不了需求。只有在管理会计信息系统下，获取全面、准确、完整的信息，才能保证管理会计核算体系一系列特定的理论概念和专门的技术方法的运用，才能为企业内部管理层面提供有效的经营和优化决策方案。

管理会计的推广应用需要大量的信息支持，同时要对这些多样化的信息数据进行深度的分析和整合。特别在多元化集团里，由于企业所处行业的不同,竞争环境的不同，管理水平的不同，导致了信息的差异性和多样性，面对这样庞大的信息数据要进行多维度的分析和整理，没有信息化技术和软件的支撑是很难实现的。信息化是支持管理会计理念与方法落地，支撑管理会计功能发挥和价值实现的重要手段和推动力量。从对ABC集团信息化程度的调研来看，会计信息化尽管已有一定发展，但总体而言仍处于低水平状态，由于对下属单位的分权管理，下属单位在软件的应用上也是各自为政，大部分单位也只应用了会计软件的核算功能，业务信息与财务信息彼此孤立，未得到有效的整合，各信息平台相互之间在功能上不关联互通，在信息上不共享互换，导致了集团信息传递过程效率低，形成信息的孤岛，管理会计无法及时获得和整合相关信息，决策支持功能在集团内难以得到有效的发挥，信息化问题成了管理会计推广应用的又一绊脚石。所以管理的信息化问题是ABC集团目前建立管理会计信息系统面临的又一基础问题。如何从业务源头把住关口，找准切入点做好管理会计信息系统建立的基础工作，是ABC集团管理会计推广应用手段有效性的前提。

(三)现有的财务预算体系不能为管理会计的应用提供业务支持

全面预算管理在我国经过漫长的发展，各方面已经趋于完善，全面预算管理能根据企业未来的战略目标对企业内部资源作出相应的配置，能够保障企业战略的执行，符合集团公司的战略要求，所以在集团公司得到广泛的应用。随着管理会计在我国集团企业进一步的推广和应用，全面预算管理由于更多地强调战略性价值创造，并能够将很多管理会计基本工具进行有效的整合，所以成为了集团管理会计推广应用的重要手段之一。目前全面预算被认为是为数不多的能把企业所有关键性问题都能融合于一个体系中的管理会计重要控制方法之一，并且已经得到了理论上的论证和实践的检验。

通过对ABC集团全面预算体系建设情况方面的调研，发现大部分下属企业尚未建立全面的预算管理体系，全面预算管理基础薄弱，由于管理人员对全面预算的认识不足，很多管理人员误将全面预算当做财务预算，并认为预算是财务部门的事情，导致了全面预算管理的基础工作不到位，目前大部分企业的预算管理还处在初始阶段，预算由财务部门去做，并以财务科目为主要预算内容，以费用控制为主要的预算控制，预算的编制与业务脱节，更不要说预算的执行、业绩考核与激励奖惩，这些方面基本上是无从谈起。随着管理会计进一步的推广和应用，原有的财务预算体系已经满足不了管理会计对企业运营业务的支持。如何从财务预算体系过渡到全面预算体系，在完善全面预算体系的过程中应该做哪些基础性工作是ABC集团需要解决的又一关键性问题。

全面预算作为管理会计的核心工具和手段，需要为企业的运营业务提供支持，这就要求企业一定要做实预算，做到有业务活动才有业务预算，有业务预算才有财务预算，让下属公司的业务部门参与到预算工作中，让全面预算管理不仅仅与战略、财务实现融合，还要进一步的与业务达到融合，通过全面预算管理，上承集团战略目标，下启企业具体业务活动，贯穿企业管控的始终,形成从集团到下属公司到部门到员工的目标一致、行动一致，实现集团战略和经营管理的有效契合。针对ABC集团目前的预算环境，在完善全面预算体系的过程中，应该从最基础的工作抓起，以财务与业务的融合为切入点，实现全面预算管理工作的全覆盖。

(四)现有的制度、流程不能为管理会计的推广应用保驾护航

管理会计的一个重要职能是通过利用相关信息做好企业的前景预测，帮助企业管理者做出正确的决策。管理会计作为一个分析系统，对于投资、决策等相关信息的获取仅仅依靠管理会计信息系统是不够的，还需要内部控制体系作为支撑，如果内部控制体系完善，信息的获取就不会受到限制，信息的真实性也会得到保证。因此全面、高效的内部控制体系，不但有助于内部控制目标的实现，更能通过管理会计提升数据的价值，保证企业的经营管理和决策的准确性，切实提高企业整体的管理水平。2012年5月7日，国资委、财政部联合发布《关于加快构建中央企业内部控制体系有关事项的通知》（国资发评价《2012》68号），其中也明确提出：“各中央企业要力争用两年的时间，按照《企业内部控制基本规范》和配套指引的要求，建立规范、完善的内部控制体系”，“各中央企业要按照管理制度化、制度流程化、流程信息化的要求，立足企业时间，倡导全员参与，注重实效，防止流于形式，抓好内部控制建设的基础工作和关键环节”。由此可见完备的企业制度和规范的流程是企业内部控制体系的双引擎。

通过对ABC集团制度、流程的调研发现，集团下属单位大部分董事会、监事会形同虚设；企业管理者和广大员工缺乏风险意识，遇事无章可循或有章不循的现象屡禁不止；有些单位的流程虽然建立了，但主体不清，无法落实，成了部门之间互相推卸责任的借口；有些流程过细，不能解决实际的业务问题，审批环节多，造成效率低下。常言道：制度管人，流程管事。内部控制制度的缺失或不完整会造成人、财、物、信息的安全系数降低，风险加大；流程的不规范导致做事的效率低下，结果不合规。这些问题都成为了管理会计推广应用以及集团战略目标实现的绊脚石。如何完善集团企业的内控管理制度、规范相关的流程是ABC集团推广应用管理会计亟待解决的又一关键性问题。多元化集团在多元化经营过程中为企业创造了巨大的商机，但由于资源的分散、管理的分权会加大企业的财务、经营等各种风险，所以多元化企业在实施多元化经营战略时，必须高度重视集团发展过程中潜藏的各种风险，并积极通过制度的完善、流程的优化等有效措施进行解决，推动集团的健康发展。

四、ABC集团管理会计推广应用基础工作具体解决方案

(一)优化管理会计的内部环境，为管理会计推广应用提供环境保障

为了给管理会计推广应用营造一个良好的内部环境，ABC集团应该分别从建立高效、良性的财务组织管控体系，实施财务总监委派制，通过学习和培训提升管理会计文化三方面入手，给管理会计的推广和应用提供环境保障。

ABC集团在财务组织体系的基础建设上应重点强化集团管控和业务的融合。把所有权属单位的财务组织进行收编，对权属单位的财务进行集中管控，改变原有的分权模式。并对财务的职能进行重新的定位，把收编后的财务人员针对每个责任单位分为三类，一是核算财务，二是业务财务，三是战略财务。核算财务负责本企业的日常的财务核算工作，例如记账、报表、资金管理；而业务财务则由原来独立的财务组织融入到业务，从事后核算账到利用各种管理会计的工具帮助业务人员进行事先算账，使各责任单位的财务与业务真正的融合；战略财务负责责任单位的治理、战略的规划执行、风险的管理、重大事项的决策、管理会计文化的普及等重要的工作，该项工作由集团委派的财务总监负责。由这三类财务组织体系负责推进整个集团管理会计的推广和应用，同时也为将来集团财务的共享打下坚实的基础。

在人才方面，集团应加强对收编后的财务人员的管理，推出一整套从招聘到入职，再到绩效考核、晋升、调任和离职等关于财务人员人力资源政策。加大管理会计推广应用的力度，坚持以人才带动，实行集团权属单位的财务总监委派制度，建立以财务总监为核心的快速信息反馈系统，作为管理会计推广应用的关键先生，财务总监肩负重要的使命，负责加强委派企业管理会计的基础工作，负责权属单位管理会计的推广和应用。通过财务总监的委派制度，进一步完善“ABC集团”法人治理结构，强化权属企业的财务管理和监督。通过财务总监全程参与经营决策，让管理会计的职能由原来事后的核算转为事前、事中的控制，及时地防范权属企业未知的风险。通过财务总监对权属企业执行公司政策和制度的监督，保证集团战略的真正落实。

管理会计的推广和应用不仅仅是财务的事情，只有企业领导层乃至员工的高度重视、大力支持，才会营造一个良好的文化氛围。在管理会计文化的普及上，ABC集团应把对权属单位管理会计文化的培训纳入到财务总监的重点工作，财务总监负责分层次、全方位、有重点地对权属单位管理会计知识的普及和培训。培训工作既包括对权属单位负责人及高管进行以管理会计理念为重心的高层培训，也应包括对部门负责人和业务人员开展管理会计工具方法的培训。为了全面提升财务团队人员的专业深度和综合素质，对财务人员中负责业务财务的工作人员要重点进行实际管理方法应用的培训。同时，财务总监还要负责培育财务人员积极向上的价值观和专业的责任感，培养诚实守信、爱岗敬业、开拓创新和团队协作的精神，树立现代化的管理理念，强化相关人员的管理风险意识。财务总监的角色要由被动变为主动，成为管理会计推广应用的关键先生，充分融入到集团的发展战略中，通过管理会计文化的深入普及，去推动集团的财务转型工作。

(二)以信息化软件为支撑工具重构财务核算体系，做好管理会计信息系统建立的基础工作

ABC集团在管理会计信息系统建立方面重点应做两项基础工作，一是以信息的归集为切入点重构财务核算体系。二是，以信息化作为支撑工具，对多方面的信息进行整合。

管理会计需要的信息大部分来源于财务会计信息子系统，如果重新建立管理会计信息子系统，要做大量的重复工作，而且会造成信息资料的浪费。ABC集团应该以信息的归集为着手点，采取重构财务核算体系的方式，满足管理会计信息系统对信息的需求。在重构财务核算体系的行动上应分两步走，一是通过对权属单位财务报表和成本性态的分析，引导企业将发生的费用按固定和变动进行核算，同时对相关科目进行调整，在费用科目下分设固定费用和变动费用，对在产品和产品按变动成本核算，期末时将固定费用按一定比例进行分配和结转，这样既保证了管理会计中变动成本法对信息的需求，期末又能保证完全成本法的沿用，满足对外编制报表的需求。第二步，通过对权属单位经济运行方面的分析，帮助企业找出与运行息息相关的非财务信息。比如针对工业制造公司的产值、销售量、市场占有率，针对酒店的入住率，针对医院的门诊人次等等一些重要的非财务信息纳入到管理会计核算体系。这样为管理会计核算体系技术方法的运用奠定了基础，为管理层需要的经营决策方案提供了重要的信息支持。

推进管理会计信息系统建立，除了信息的支持问题，另一个重要的问题就是管理的信息化问题。管理会计需要通过各种工具方法对大量的信息进行深入的挖掘，这些都离不开软件的支撑。ABC集团计划用3年的时间分三步做好管理会计信息系统的基础工作。第一步，统一各权属单位的会计核算方法和流程、统一结账时间、统一报表的取数逻辑。由于ABC集团的多元化性质，下属公司行业、规模、管理水平的参差不齐，所以，更需要让整个集团的财务管理统一成一套语言，达到一个相近的水平，为下一步统一权属单位财务信息平台打下坚实的基础。第二步，统一权属单位的财务核算平台。ABC集团应建立一个统一的财务核算平台，实现集团与权属单位之间财务数据的共享与透明，平台可以实时的反应各权属单位的财务信息，提升集团财务工作的效率，保证决策者随时掌握权属企业的财务状况，为财务由事后核算转为事前的分析、事中的控制做好准备。第三步，实现权属单位财务软件与业务等相关软件的对接工作。管理会计信息不仅包含财务方面的信息，还包含营销、生产、技术、人力资源等多方面的信息，所以管理会计信息系统的建立需要财务与其他管理信息系统进行有效的整合，目前ABC集团大部分企业还未能将财务会计信息与业务信息、人力信息等有效地结合，不能在战略决策、业务支持、绩效考核等方面进行综合的运用，所以需要在原有的财务信息系统上完成权属单位财务软件与业务等相关软件的对接工作，以支持管理会计利用更加全面、更加可靠的基础信息，做出更加及时、有效的决策，同时解决信息平台彼此孤立、缺乏整合而面临的信息孤岛问题，做好管理会计信息系统建立的基础工作。

(三)以财务与业务的融合为切入点完善全面预算管理体系，强化管理会计推广应用的工具和手段

在完善全面预算体系的过程中，ABC集团应以财务与业务的融合为切入点，重点做好以下三项基础工作。

首先，为保证集团财务预算向全面预算的顺利过渡，指导权属企业全面预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督，ABC集团公司应该从集团层面针对全面预算管理操作流程进行指引，内容上要分别在组织、时间、程序、流程上对权属企业全面预算管理推进工作进行初步的指引，它是ABC集团实施全面预算管理编制、执行工作的指引性程序文件，重点要突出对权属企业全面预算管理工作推进的指导行动，保证权属企业全面预算工作方向的准确性、统一性。

其次，要从集团层面建立包含全面预算管理委员会、工作机构、执行单位三个层次的组织架构。全面预算管理委员会作为专门履行全面预算职责的决策机构由集团总经理任主任、集团的总会计师任副主任，成员由权属单位的负责人组成。同时在执行单位也要设立二级全面预算管理委员会，主任由权属单位的总经理担任，副主任由集团委派的财务总监担任，成员由各控股分公司所属的部门负责人组成。所属部门要涵盖权属单位的研发、生产、投资、采购、销售、财务等全部的业务系统和职能部门，使全面预算的主体向下延伸到控股公司的业务部门，这样为控股体系各公司的全员参与以及财务与业务的融合创造基础环境，为全面预算体系的建立提供组织上的保证。

全面预算的编制是预算管理规划职能作用的集中体现，预算编制起点选择的正确与否，关系到预算编制是否科学，集团公司的战略能否真正的落地。针对集团预算编制与业务脱节的现状，ABC集团应该从预算编制的基础工作做起，分别从预算编制的程序、起点和方法，对权属单位全面预算的编制基础进行重点的指导工作。通过指导改变原来财务预算编制的方式，让全面预算的编制真正地以经营规划为编制的起点，让全面预算管理不仅仅与战略、财务实现融合，还要进一步的与业务达到融合，从而为企业的运营业务提供支持。

(四)利用管理提升活动完善内部控制体系，为管理会计的推广应用保驾护航

为了解决集团管理会计推广应用过程中面临的管理困境，完善集团的内部控制体系，ABC集团应该通过管理提升的手段解决管理中存在的痼疾。通过全面开展管理提升活动，进一步提高ABC集团和所属企业的管理意识，完善管理制度，优化业务流程，加快推进ABC集团和所属企业管理方式向科学化，精细化的转变。为管理会计的应用奠定坚实的基础。

针对ABC集团的现状，管理提升应该重点做好以下三项工作。第一，找准管理短板和瓶颈问题，实现重点突破。集团应引导各下属单位结合自身的实际，在本企业各个管理方面，开展自查自纠工作，找出、找对企业发展过程中的风险点，找准制约企业发展的短板和瓶颈问题，及时制定整改方案，狠抓落实，重点突破制约企业发展的短板和瓶颈。第二，强化向管理要效益理念，切实加强基础管理。下属企业要在全面自查的基础上，完善、优化基础管理工作，全面梳理制度、优化工作流程，建立健全管理制度体系，保证体系的系统化，科学化和实用化，严格执行，夯实管理基础。第三，统筹推进，专项提升，全面落实整改措施。企业管理提升活动范围覆盖企业管理各方面，要统筹规划，专项推进，通过广泛开展与先进企业、先进指标的对照，明确差距和方向，全面落实整改措施，认真整改，以点带面，推动管理的全面提升。

管理的制度化、制度的流程化，是完善内部控制建设的基础工作和关键环节，通过对制度的完善，流程的优化让企业的管理制度、流程、职责、权限、操作方式一目了然，最终实现精细化管理，确保管理会计信息决策的准确性，增强集团对风险和合规的把控，通过管理提升工作的展开，进一步完善内部控制体系，为管理会计的推广应用保驾护航。

总之，良好的内部环境是管理会计推广应用的必要保证，管理的信息化系统和全面预算管理是管理会计应用的重要手段，建立健全内部控制体系又是管理会计推广应用坚实的基础，三项内容相互支撑、融为一体，构成了管理会计推广应用的关键。只有做好这三方面的基础工作才能为管理会计推广应用形成有力的支撑。

五、结束语

多元化企业集团管理会计推广应用的基础工作是一个操作性很强的实际问题，涉及内容广泛，本文所述关于管理会计推广应用的基础工作，主要是针对多元化ABC集团管理会计推广应用在内部环境、基本手段、内部控制活动三方面出现的问题，深入研究，提出在推广应用管理会计工作过程中需要做的基础工作。由于篇幅有限，本文也只是从多元化集团管理会计推广应用常规的基础工作入手，对于更深入的研究还需要后续的研究和探讨；另外，管理会计涉及到的作业成本会计、战略管理会计、平衡计分卡、共享财务、大数据、数据智慧等新的领域本论文也暂未涉及；此外，多元化集团管理会计的推广应用，还涉及到的外部环境，管理会计工具的整合，信息系统的深度整合等等诸多的因素，由于多元化企业的差异性和特殊性，本论文在此也没有展开详述。因时间、篇幅的原因，再加上本人认识与写作的水平有限，论文中难免存在缺陷，在此希望专家读者批评、指正。随着市场的竞争加剧，信息化程度的提高，很多企业都在搞云技术、大数据、社交等前卫的名词，但纵观我国企业的现状，很多企业的基础管理非常薄弱，只有做好管理会计推广应用的基础工作，落实管理会计与业务的深度融合，才是真正发挥管理会计职能的关键。希望本论文对管理会计推广应用基础工作的建议，能对黑龙江省多元化集团公司的管理提升和科学发展起到抛砖引玉的作用。

[1]刘运国.管理会计学[M].北京：中国人民大学出版社，2011年版

[2]王迪等.管理会计[M].北京：清华大学出版社、北京交通大学出版社，2012年版.

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