广州燃石生物科技有限公司　胡晓芝

财务共享服务的实施方法探讨——基于Z公司的案例探讨

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摘要:共享服务是通过将集团中分散在多个经营地域的那些具有规模经济和范围经济属性的非核心业务整合到共享服务中心来集中处理，从而较好地解决职能部门分散的问题，并实现降低成本和提高服务质量。本文在回顾财务共享服务国内实施现状的基础上，系统的总结了共享服务模式的概念、作用等，而后讨论了Z公司财务共享服务中心其所带来的效益进行了评估。

关键词:财务共享服务绩效管理

近20年来，国内企业集团迅速发展，形成了跨行业、跨地域、多层级的经营模式，这些经营模式对财务管理提出了新的要求。在这一背景下，我国一下企业集团也开始尝试财务共享服务模式的创新。

一、财务共享服务简介及意义

财务共享服务是共享服务的一个领域，旨在将不同国家和地区的会计业务集中到共享服务中心来核算和报告。因为这种新型的财务管理模式可以压缩运营成本、提升服务水平、提高信息质量等作用，所以日益成为国外那些不满当前组织绩效的跨国企业集团财务变革的首选。究其原因，主要有以下几点：

(一)有利于降低成本

财务共享服务通过将那些具有规模经济和范围经济属性的财务业务集中到一个或多个地方处理，将非核心的重复性会计业务从下属子公司剥离出来，转移到共享服务中心后，一个财务人员可以处理几个公司的相同业务，从而提供了处理的效率、减少了人员。

(二)提高专业化和标准化

财务共享服务中心通过集中服务，统一财务制度、财务流程等，梳理冗余步骤，实行专业分工，由此减少因为标准和制度不统一而造成的信息偏差，保证了会计业务处理的准确性和可靠性。

(三)财务管理集中于核心业务

财务集中后财务人员从繁琐的日常业务中解脱出来，由财务业务向财务管理转型，集中更多精力于集团决策和经营指导等高附加值的业务，更多的参与决策，成为管理层的“智囊团”和经营单位的合作伙伴。

二、Z公司财务管理存在的主要问题

Z公司是中国最大的通讯设备制造业上市公司之一，在快速发展的初期，形成了基于公司外派的分散式财务管理模式，即各子公司独立核算，并由总部定期合并财务报表。这种分散的财务管理模式在Z公司的发展初期发挥了重要作用，但是也面临以下挑战：

(一)分散的独立财务组织效率较低、成本较高

随着Z公司不断扩大，财务人员急剧增长，财务运营成本也相应增加。而单个分支机构的财务岗位职责设置可能有交叉，所以无法形成专业的分工，带来较高的人力成本，就造成了资金管理成本、财务核算、财务报告成本居高不下。

(二)缺乏对业务的支持和对决策的支撑

财务人员忙于凭证审核、支付款项、生成报表、预算管理、编写公司财务制度并监督职能部门执行等工作，无暇应对管理层决策所需的信息支持和对业务单位的经营分析及建议。

(三)集团缺乏对基层业务单位及子公司的监控

各基层业务单位及子公司的财务服务标准不统一；财务政策和制度由集团向基层单位层层传递，中间有可能存在误读；同时，受环境和人际关系的影响，在集团和基层单位利益有冲突的时候，基层单位财务人员有可能会向基层单位屈服，而产生财务舞弊。

三、Z公司财务共享服务对效率的提升

实施财务共享服务之后，我们看到Z公司最直接的转变是：

(一)财务数据业务化

借助信息技术的发展，信息系统向业务前端进行了拓展，费用支出核算中需要的各维度数据由业务人员在前端直接填写，最终反映到数据库中，这对财务人员的工作效率以及财务数据的质量都有重要的作用。

(二)财务核算集中化

财务数据业务化和财务信息化为财务核算集中化提供了条件。集中和共享，将各单位日常会计核算等职能剥离到一个财务组织中去，实现了整个集团财务会计信息的一致性、准确性和有效性。同时核算业务的剥离和集中，支持财务人员从事务处理性向价值创造性转变，继而支持公司全球化战略。

(三)财务业务一体化

在财务数据业务化、财务核算集中化的基础上，财务领域发生了最为重要的变化——财务业务一体化。通讯行业竞争日益激烈的市场环境下，财务人员要从孤立、封闭的系统中解脱出来，完成从单纯记账向真正的业务伙伴转变，建立一套可以使企业更好的适应市场变化、最终实现企业增值的财务管理模式。

(四)人力成本的节约

表4-2是Z公司主要财务职能岗位时间分布统计表，FTE是全时工作人员数（Full-time equivalents）的缩写，一个FTE相当于一个人投入工作8小时，非全时人员按照70%折合全时人数。我们可以看出，实施前财务人员总数约2000人，部门庞大、存在冗余，但是FTE总数为1198，个别岗位工作量并不饱和。另外，岗位职能分布失衡，财务管理相关职能投入的工时过少，只占6.7%。实施共享服务后，尽管核算业务和增值服务的业务量增长了3-5倍，但整体财务人员减少30%，为集团的会计核算和财务管理提供了高质高效的信息化支撑。

(五)节约成本

实时共享服务后，点对点的服务模式被流水线所取代，专业分工带来了效率提升并直接反映在单位业务成本的下降——财务单据的审核成本实施前的14.98元降低为7.26元/单，单位财务运营成本下降了近50%。

(六)时效提升

财务共享服务中心业务处理效率比实施前有很大提升，员工报销在业务领导审核后3天内即可到账。通过对票据流程、账务处理流程优化，时结账时间整体比规定时间提前了两天。

四、结束语

显然，财务共享服务中心的效益主要来自于良好的整合、高质量的数据以及标准化的业务流程，但是仍有许多公司对这块领域的投资没有取得预期的收益。究其原因，领导不力和拙劣的变革管理通常导致规划期延长、实施成本上升等，从Z公司实施财务共享服务中心的例子。

参考文献:

[1]吕丹.财务共享进行时.首席财务官，2010,10：40-42

[2]李莞箐.共享服务提升企业管理[N].每周电脑报，2004，08：31