中交第一公路工程局有限公司 吴松

1 引言

所谓“80后”一词来源于国际社会学家们讨论社会发展一代名词。指国家依法执行计划生育后(1980～1989年)所出生的一代人的代名词。由于其所经历的国家实行计划生育政策、改革开放、生活水平大幅提高、经济高速发展等特殊历史的背景，他们具有与“60后”、“70后”明显不同的性格特征和心理诉求，同时又面临了社会、家庭的巨大压力，使得社会对他们的思想、行为褒贬不一。从我局内部看“80后”员工目前已经成为一只主要力量，发挥着举足轻重的作用，而且肩负着我局未来发展的历史重任。

我局曾经从2008年12月开始，针对“80后”人力资源现状和发展进行了历时半年的调研考察。此次调研经过局党委、团委、工会、人力资源处和返聘专家的精心组织，采取问卷调查、现场访谈，网络收集等多种方式，对我局“80后”的思想、工作状况和心理需求，以及各级领导和人力资源管理部门对其的综合评价进行了系统分析，总结了局属单位在“80后”管理工作中的好的经验，提出了许多加强“80后”员工人才队伍建设的建议与措施。几年来我局和局属单位在这些措施运用中取得了一些成果，但是总体上看，我们对于如何把握“80后”员工的特点，如何采取有效措施有针对性的管理“80后”，如何加快“80后”员工的培养和成长，还存在着认识不清、措施不到位、效果不突出的问题。这两年“80后”员工的高流失率和各种问题的频繁出现，充分证明了这一点。近几年我局招聘了大批的应届毕业生，可是看看有些公司的花名册，熟悉的人名缺了不少。到项目检查，除了项目班子成员岁数大一些，基本是只有1～2年工龄的毕业生，人员队伍结构断档，甚至2010年毕业来局的毕业生一年内退回学校的就有81人。

面对这种现象，笔者认为有必要重新定位“80后”的思想、行为特点，重新审视我局的企业文化与制度措施，认真分析适合“80后”特性的管理方法和培养途径。

2 “80后”在我局的发展现状

不管是褒也好，贬也好，“80后”已经逐渐走上工作一线，成为建设社会的主要力量之一。而我局“80后”员工比例也是逐年大幅上升，他们目前在企业中已经成为施工生产第一线项目经理部的主要力量，从实习生到技术员、从普通管理干部到项目经理部领导岗位，到处活跃着“80后”的身影。几年来我局共正式接收“80后”应届毕业生3465名，占企业引进人才的87.39%，已成为企业引进人才的主体。然而“80后”员工在逐步成为企业主导力量的同时，也存在着人力思想不稳定，人员流失率比较高；个性强，不易管理；经验不足，给企业带来巨大损失等问题。据统计2006～2010年合计接受新生2649名，流失到社会、辞职、调出共计760人，流失率为28.69%。因此，完善“80后”员工管理是企业的当务之急。

3 “80后”员工思想、行为及现状分析

改革开放、经济飞速发展、网络快速发展的时代，整个社会倡导尊重知识、尊重人才，大学生已成为时代的“宠儿”，时代造就“80后”的特殊思维和性格，给企业人力资源管理提出了新的课题。首先，“80后”员工面临着就业与成才、生活成本、亲情三大压力。其次，由于“80后”成长的特殊历史环境，使得他们大多数都是独生子女，在社会和家庭的爱抚中长大，比六七十年代出生的人较少受到艰苦生活的磨练，很少受到挫折，学历高，造就了他们较为独特的个性。“80后”员工的这些性格特点和成长环境，造成他们在面对：快速成长和经验积累的关系；自我努力与团队合作的关系；个人与企业利益之间的关系；成功与失败之间的关系等以上几个关系时，往往表现得不尽人意。

4 目前企业对“80后”员工的管理现状及问题

虽然企业已经有意识地针对“80后”员工特点，采取积极有效的措施促进“80后”员工成长，帮助其解决工作中、生活中的实际困难，使得他们能很快适应工作、生活环境，从而安心工作，这些措施大大调动了他们积极性，一些人才脱颖而出。但是目前对“80后”管理大多仍沿用过去的制度和方法，对“80后”员工特点针对性不强，效果不尽人意，急需进行相应的修改和补充。目前企业面对的管理问题如下：首先，“80后”员工对培训的渴望与现实的矛盾问题；其次，管理方式问题；再者，职业发展问题；最后，薪酬福利问题。

5 促进“80后”员工健康发展的政策与措施

目前我局的生产规模仍在高速发展，市场领域不断扩大，生产经营对人力资源的需求不断提高，人力资源供需矛盾越来越显现。因此我们必须转变思想、更新观念，提高对“80后”员工的认识，全面完善针对“80后”员工的管理，关注他们，留住他们，培养他们，提高他们的水平，为企业的未来发展提供人才保障。

5.1 企业文化先导，提高向心力

企业精神、企业核心价值观、经营理念能否深入人心，取得员工的认同，是企业提高向心力和忠诚感的必要途径，不可流于形式，搞“两层皮”。要把优秀的企业文化，根植于员工的心中，融入到各级组织，各个制度、各个流程，通过员工的演绎，落实到工作的每个环节。

5.2 改善管理作风，改进工作方法

要不断提升各级领导，尤其是基层领导的领导素质和领导能力。简单地说是让大家学会当领导，具体讲就是要有领导的个人魅力，要能够培养自己团队的向心力和凝聚力，要建立共同的目标和愿景，要为团员搭建舞台，要识别并发挥各团员的长处，要能够帮助团员超越自我，要使团员能各司其职，要使团员既竞争又合作，要接受错误、相互扶持，要让每个团员能够分享成果。

因此我们的各级领导不仅要重视“80后”员工，而且要重视分析他们的行为特点和需求，学习与他们交流的方法，学会如何去更好地管理他们，用好他们，让他们融入我们的团队，认同我们的团队，依赖我们的团队。使他们从一个新兵成长为能够对团队做出贡献的优秀团员。

5.3 规划职业生涯，企业员工共同发展

许多“80后”毕业时只有美好愿望，没有一个特别清晰的职业规划。目标缺失往往表现出工作不踏实，情绪波动较大。企业的经营目的是利润最大化，而其实现的条件在于企业中每位员工工作效率的最大化，影响员工工作效率最大化的最主要因素，就是员工的职业爱好与特质，而这两个因素恰恰就是影响和决定员工职业生涯的两大因素。应在全局范围内推行“员工职业生涯规划”，根据企业生产经营发展需要、组织结构体系、岗位要求、职位晋升通道，分析每个员工的性格特点、个人喜好、职业愿望、优势和缺陷，为每个员工量身定做适合其自身需求的职业发展规划，定期考核回顾职业目标的完成情况，促进员工早日成才，为企业多做贡献。

5.4 建立职业双通道，拓宽员工职业发展渠道

俗话说：“不想当将军的兵，就不是好兵。”话虽如此，但可不是每个想当将军的兵都能当上将军或当好将军，绝大部分人只能当个好兵或者是专业人才。我们继续深入实施员工双路径的职业生涯规划通道，让员工既可以通过管理系列职务的提升，又可以通过对本专业技术的深入研究走上技术专家的发展通道，使优秀的专业技术人员没有必要因为专业技术能力的出色一定要竞争行政管理类岗位，营造像钻研技术一样有发展空间、同样会被肯定与认同的环境。

5.5 “一对一”导师制培养，推进“80后”员工成才效率

绝大部分“80后”员工认为在日常工作中，缺少组织针对性的指导，遇到问题全部靠自己摸索，不仅降低了工作效率，而且容易走弯路，希望能有人帮助、指导自己工作，学习前人的经验，这样更容易使自己尽快适应岗位要求。应该在全局推广统一的“一对一”导师制培养制度，为青年员工配备导师的方式，指定专人负责辅导青年员工工作、学习和成长，明确导师与青年员工的职责和目标，促进两者之间的充分沟通与交流。导师制的推行目的是让新人参加工作后找到值得信任的前辈，交上一生的朋友，不仅可以帮助其提高专业技术水平，更会在人生紧要关头得到适合的建议，同时，导师们又可以通过为“新人”提供指导和交流，反思自己亲身的经历，提高对问题的理解和认识，实现理论水平和职业能力再次提升。

5.6 创新培训形式，建设学习型组织

计算机网络的普及，大大缩短了时间和空间的距离，也给营造建立学习型组织、全员参与学习创造了良好的条件。要充分利用这个平台，创建企业网络学院，不仅能提供员工随时随地的学习机会，而且可以将企业多年来积累的大量技术诀窍、工作流程、操作方法以及诸多的成功经验和失败的教训进行在线共享，搭建基于网络的企业经典案例库。这都是外部人员梦寐以求的财富，应该充分地加以利用。

5.7 把好企业入门关，选择适合企业特点的员工

企业用人不是用最好的人，而是用最合适的人。要认真分析岗位需求，寻找适合的“80后”毕业生招录，不应被其以往的光环所迷惑。事实证明，在学校表现突出的学生，在用人单位往往表现得不是最好。而这种人一旦不适应，情绪波动极大，会给团队带来不必要的麻烦。

5.8 完善薪酬福利体系，提高竞争优势

现代企业管理，已不再过多讲求“无私奉献”。如果员工奉献多，收入就要多，不要用低收入考察员工的忠诚度，低工资留不住人。留住人和发挥人的潜能的最直接、最有效的办法就是要有竞争力的收入激励。同时人性化的福利制度会产生积极的作用，应探索项目经理部员工轮休制度，企业内部住房制度等营造以人为本、和谐进步的基层工作氛围，使员工产生幸福感和自豪感。

5.9 建立后备干部制度，加快人才培养

配备一套合格的项目领导班子是保证项目能够取得较好的经营成果的前提条件。目前，一批没有太多阅历的“80后”员工已被推到项目领导岗位上，一方面说明用人机制发挥效能，为年轻人创造了发展平台，另一方面说明缺少成熟人才培养机制。改革目前项目领导干部自然成长，加快建设项目领导后备干部队伍，按照每个项目培养3～5个后备项目管理干部的标准，选取专业基础好、工作能力较强、具备发展潜力的年轻干部，采取重点关注、提前压担子、轮岗培养的方式，加速基层项目班子建设。

5.10 建立绩效考核体系，营造公平竞争的环境

建立绩效考核体系，针对不同类别、不同层次员工及岗位特点，设定合理的考核目标、方式和程序，将企业目标进行有效分解，层层落实到各个部门，进而落实到具体办事的员工。通过绩效考核体系的有效运行，建立健康向上的企业文化，实现员工与领导之间的双向沟通，帮助员工认识自己的潜在能力并在实际工作中充分发挥这种能力，以达到改进员工工作和指导职工未来的发展目的。从而实现绩效考核不仅服务于战略目标，而且能够把员工个人目标与企业组织目标结合起来。同时基于绩效考核的奖惩措施，可以营造企业内部任人唯贤、公平竞争的良好环境，从而引导员工通过为企业创造价值的同时取得个人的成功。

6 结语

“80后”员工的管理这几年谈的很多，思路也不少，尤其是在前几年还开展了全局范围的大规模调研，此次有机会对于以前的数据、成果，以及我局当前所面临的问题进行了重新审视和分析，提出了一些思路和措施，希望引起各位领导的关注，开展系统内对于如何管理“80后”员工的分析和讨论，从而改善我们的工作方法，提高我们的工作效率。

[1] 徐果.企业“80后”员工的管理问题及策略研究[J].西部财会,2012(01).

[2] 耿喆.企业80后员工团队薪酬分配的实证研究[D].陕西科技大学,2012.