谭章禄 周文文

【摘 要】 分析数列“0.1，0.2，0.3，0.4”不难发现，它有两个特性：一是该数列是等差数列;二是该数列的所有项加起来正好为1。文章将该数列这两个特性应用于企业的成本管理，以同煤集团铁峰煤业有限公司为研究对象，摸索出一套“四纬度网格化数列法”成本管控的管理模式;引入了“不可控成本” 、“可控成本”、 “期望降低成本” “期望增长成本”等概念，将责任划分为纵向四个纬度和横向四个纬度。根据数列的性质确定了责任系数与绩效系数，从而建立起横到边纵到底的成本考评体系。

【关键词】 四纬度; 网格化; 数列法; 可控成本; 期望增长成本

中图分类号：F275.3  文献标识码：A  文章编号：1004-5937（2015）05-0012-02

一、成本合理划分

为了便于管理，将成本分为可控成本与不可控成本两部分。

（一）不可控成本

企业本身无法改变的成本为“不可控成本”，如各种税收、捐款、环境成本、上级推派费用等。“不可控成本”可分为“期望增长成本”与“期望降低成本”。例如各种摊派、罚款就是“期望降低成本”;基本建设投资、工人工资（国家规定部分）就是“期望增长成本”。

（二）可控成本

“可控成本”是指能被某个责任单位或个人的行为所制约的成本。如管理者可以通过创新组织模式提高工作效率等方式改变生产成本，工人可以精心使用设备降低设备损耗，降低维修成本，人工成本与维修成本都是“可控成本”。

对于企业本身来讲，“可控成本”同样也可分为“期望增长成本”与“期望降低成本”，例如产出同质同量的商品煤，作为企业管理者来说总是希望用工越少越好。用人成本就是“期望降低成本”，作为企业管理者总希望对设备的投入多点、更新快一点，职工培训的机会多一点、投入多一点，这些成本都是“期望增长成本”。

“期望降低成本”是生产成本的重要组成部分，对提高产品效益起着至关重要的作用，对“期望降低成本”的管控是企业成本管理的核心，本文将“期望降低成本”单独列出，重点谈“期望降低成本”的管控问题。下面若没有特别说明涉及的“成本”都是指“期望降低成本”。

二、责任精准定位

由于煤炭企业的特殊性，同一种“期望降低成本”的产生往往与很多部门有关联，这样就会出现各个部门职责不清、究责不准的问题，对企业的发展产生一定的阻碍作用。建议企业做好以下事情。

（一）列“期望降低成本”清单

为了厘清责任，公司专门成立“成本控制中心”，对“期望降低成本”分月、分季、分半年、分年度预算并根据实际情况不断进行修订完善，适应生产变化的需要，并将预算列出清单，进行公示。表1是“期望降低成本”清单的一部分。

（二）精准定位建立四维网格化体系

纵的方面：建立“公司、矿井、区队、班组”四级核算基点，即纵四纬。

横的方面：将每一层基点成员根据责任的大小又分为“领导、直接、间接、相关”责任四个层级，即横四纬。这样就将每个基点及其所有成员建成纵到底、横到边的群控网络，使成本控制成为每个人的自觉行为。

（三）落实责任精确制

公司通过“成本控制中心”，根据“期望降低成本”的内容对成本费用由责任单位层层进行归口分解。每年每一级必须对所管下一级签订责任书，直到落实到个人。见表2。

（四）发挥数列功效细化承担职责

由等差数列“0.1，0.2，0.3，0.4”，根据不同部门责任大小可以赋予不同的系数，责任最大的可以赋予系数0.4，责任最小可以赋予系数0.1，其他根据责任不同可以赋予0.2、0.3等。数列“0.1，0.2，0.3，0.4”各项和正好为1，说明每一部门的责任权重之和正好是全部责任1。

横向责任系数（记为：b）的拟定：在同一个部门内每一个人的责任大小应该是不一样的，比如在掘进队中以“火工材料成本”為确定对象，队长、班长、组长负有领导责任;放炮工负有直接责任;电工、安全工、打眼工负有间接责任，其他人员负有相关责任。分别规定“领导责任、直接责任、间接责任、相关责任”的责任系数为：0.4，0.3，0.2，0.1。

纵向责任系数（记为：a）拟定：“公司、矿井、区队、班组”四个基点对成本的管理都有领导责任，同样根据责任的大小分成四个等级，根据现实情况，越接近直接生产的部门责任应该越大，可以规定“公司、矿井、区队、班组”的责任系数分别为：0.1，0.2，0.3，0.4。

这样使企业每一个部门、每一名员工都参与成本的管理，不仅明确该负什么样的责任，还让他们明确了所承担责任的大小，使成本管理延展到全员、全过程，形成横向到边、纵向到底的“四纬度网格化”调控体系。

三、绩效奖罚分明

以掘进队掘进组的火工材料成本管理为例，从以下方面实行绩效奖罚。

（一）下达预测目标

由“成本控制中心”层层下达成本控制标准，最后到达第四级（班组），若掘进队掘进组（四级）的火工材料预算成本指标记为Ai，掘进组经过一个月（季、半年、年度）实际成本记为Bi，则成本变化量记为Ki：Ki=Ai-Bi。当Ki≥0，说明完成指标;如果Ki<0，说明没有完成指标。

（二）确定部门绩效系数

将机关12个职能部门和30个基层单位全部纳入绩效考核体系中，看成42个单位，将每一个单位看成数列的一项，则数列有42项。不同部门成本变化量记为Ki（i指不同的部门）。根据每一个部门成本变化大小进行排序：K3，K7，K39，K12，…（K3≥K7≥K39≥K12≥…），再按照排序的情况尽可能均匀地等分成四段，分段时遵守“有零凑整”的原则，比如■=10.5，每一组不按10人算，而是尽量取整算，按每组11人分，剩余人归到最后一个组。这样就可以分为以下四组：

一组：K3，K7，K39，K12，K11，K13，K1，K4，K8，K9，K26;

二组：K14，K15，K16，K17，K27，K28，K29，

K30，K31，K33，K32;

三组：K34，K35，K36，K37，K38，K40，K41，

K42，K21，K22，K23;

四组：K6，K2，K5，K10，K18，K19，K20，K24，K25。各组成本变化量从大到小依次是第一组、第二组、第三组、第四组，每组对应小数分别记为：0.4，0.3，0.2，0.1。若公司总的“期望降低成本”变化量记为K=■（Ai-Bi），这样“一组、二组、三组、四组”每组中的部门绩效系数（记为：■）分别是0.4K，0.3K，0.2K，0.1K。若掘进队掘进组（四级）的标号为K7，在第一组，掘进队掘进组的部门绩效系数为0.4K。这样确定系数的好处是0.4K+0.3K+0.2K+0.1K正好等于K，相当于全部公司总“期望降低成本”变化量。

（三）算出奖惩绩效

若每一个职工的“期望降低成本”绩效工资记为Q，则绩效工资可利用公式：Q=■·ab/t（元）算出，其中■为该职工所在班组的部门绩效系数，a为公司分配给该班组的纵向责任系数，b为该班组内不同职务类别的横向责任系数，t为该班组内同类职务的人数。若掘进队掘进组（四级）的标号为K7，部门绩效系数为0.4K，则掘进队掘进组每一位职工的“期望降低成本”绩效工资Q=0.4K·ab/t（元）（如表3）。

（四）关注其他要素

完成成本目标的前提是“保证质量，完成数量，安全第一，合法环保”，违背其中之一的成本节省都是没有任何意义的，公司在按上面所述的成本绩效办法得出数据后，要求“成本控制中心”将“质量、数量、安全、环保”与是否符合法律规定方面的因素考虑进来，如果有质量不合格，没完成数量计划，不符合环保标准，或是有不合法的情况发生，要根据实际情况找出相应的责任，该罚的要罚，该奖的要奖。

四、结论

“四纬度网格化数列法”成本调控模式的建立，为整个公司建立了严格的“期望降低成本”绩效考核体系。将所有机关与各个职能部门和所有基层单位全部納入，实现了公司成本考评的全面性与整体性;从纵向上看，每个层级都有自己的考核措施，实现了对员工的客观评价，充分调动了员工的积极性。

铁峰煤业有限公司实施以“四纬度网格化数列法”成本调控模式，每年可为公司节约成本1 000万元以上，为煤炭企业的成本调控探索了一条新路。●

【参考文献】

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