● 喻晓 李超平

导师指导、主动社会化对新员工工作投入影响的实证研究

● 喻晓 李超平

本研究在中国文化背景下考察了导师指导对工作投入的影响，以及新员工主动社会化在导师指导与工作投入之间的中介作用。研究结果表明，导师指导对工作投入有显著影响，相比于职业发展指导，社会心理指导对工作投入的影响更为显著；新员工主动社会化对工作投入有显著的正向影响；其中，社会化行为在职业发展指导和工作投入之间起到部分中介作用，积极架构在社会心理指导和工作投入之间起到部分中介作用。

导师指导 新员工主动社会化 工作投入

新员工是企业的“新鲜血液”，也是企业发展的重要动力之一。然而，很多企业招聘的新员工的表现却并不尽如人意，经常会出现消极怠工、效率低下、绩效表现较差等情况，甚至出现离职现象。有研究表明，大学毕业生在其首次就业时，前18个月出现离职现象的情况最多（Allen，2004）。导致这一现象的原因主要是，新员工在初次进入企业时发现真实情况或者真实角色与自己的预期不符，从而产生现实冲击。当新员工认为今后的工作将充满不确定性，并无法认同、融入组织时，就会产生强烈的离职意愿（李超平等，2014；王雁飞、朱瑜，2010；王明辉、凌文辁，2006）。因此，员工刚进入组织的阶段被认为是对员工在此单位整个职业生涯影响最为深远的一个阶段。如何协助新员工认同和融入企业，适应新的组织环境和现实角色，降低不确定性，全身心投入到工作中，尽快实现从“组织外的人”到“组织内的人”的转变，就成为企业人力资源管理中不可忽视的问题。

组织社会化是企业帮助新员工适应的重要手段。为此，国内外企业尝试了各种不同的组织社会化方法，试图通过此类手段来帮助新员工尽快融入组织。其中，非常重要的一项策略就是“导师制”，导师指导一直被企业作为新员工培训和职业生涯发展的重要内容，来促使新员工更快、更好地融入企业。然而“导师制”是否有效，是否真的能提升员工的工作投入？如果能够提升员工工作投入，其影响的作用机制是什么？这些就成为值得去研究的问题。然而，在组织社会化研究中却很少将导师指导作为重要的自变量进行单独研究，大多是作为组织社会化策略的一个组成部分进行研究。正是基于以上考虑，本文尝试填补以往研究的空白，拟从组织社会化的互动视角，选择研究导师指导对新员工工作投入的影响，以及新员工主动社会化的中介作用，以期为企业更好地开展组织社会化工作提供理论指导。本文的另一个意义在于，对于新员工来说，帮助其在信息爆炸和就业市场流动性越来越大的背景下，迅速在新的工作单位找准自身定位，尽快适应组织，发挥优势，从而获取上级或者经验丰富的同事的指导和提携，提高工作投入度，最终获得职业成功。

一、理论基础和研究假设

导师指导（Mentoring）是组织社会化的重要手段之一（Wang et al.，2014）。学术界对于导师指导的研究最早始于20世纪70年代，学者们在研究获得成功的企业家的职业成长的过程中逐渐发现了导师指导的重要性。其中，最具有代表性和开创性的就是Levinson等人的研究，他们通过对40个中产阶级企业家的职业发展路径的比较研究得出一个重大发现，即这些职业成功人士在其发展的初期均得到了他人的帮助和提携（Levinson，1978）。Kram用定量的方法对导师指导展开研究，通过对18对初级经理和高级经理的深入访谈，首次对导师指导的概念进行正式界定，认为导师指导就是年幼者和年长者之间的一种成长性关系，一般来说，由企业中级别更高或者经验更为丰富的年长者帮助缺乏经验的年幼者学习如何进入成人世界和工作领域，即提供职业方面或心理方面的指导和支持（Kram，1983）。Kram通过对管理人员进行深入访谈之后，分析结果表明导师指导具备两大最原始的功能，即职业发展支持和社会心理支持（Kram，1983）。该模型在之后的研究中得到了大多数学者的应用和支持，并通过验证性因子分析证明了两维度模型的存在和合理性。其中，职业发展功能主要是提携者围绕工作或者职业相关的问题对被提携者提供建议或咨询，为被提携者的职业成功打下坚实基础。社会心理支持主要是针对被提携者在职业发展的过程中出现的心理困惑或角色模型而进行的指导，主要由提携者提供精神、价值观或思想层面的辅导和帮助。

组织社会化的结果可以从四个方面进行衡量，分别是：总体满意度、相互影响、内在工作动机以及工作投入（李金波等，2006）。Kahn于1990年最早提出工作投入（job engagement）这个概念，并首次将其定义为：组织中的成员通过自我控制来促使自己融入到工作角色中(Kahn，1990)。工作投入的影响因素主要可以分为三个方面：个体因素、工作因素和家庭因素（李锐，2007）。其中，个体因素主要包括一些心理状态，例如心理意义、心理安全、心理可获得性，而导师指导作为一种组织社会化策略，为新员工提供职业发展指导和社会心理指导两个方面的支持。诸多研究也表明，如果个体的组织社会化程度良好，个体会加快融入到组织中去，符合组织赋予角色，从而产生较高的工作满意度、组织承诺，以及较高的工作动机和工作投入度（林琳等，2008；Saks & Ashforth，1997）。此外，工作相关的一些因素也可以显著预测工作投入，例如可获取的工作资源、支持和公平感等。如果个体能建立起了正式或者非正式的导师指导，那么他就可以从提携者那里获得工作所需相关支持，进而提高工作投入度（Ragins & Cotton，1999 ）。据此，本文提出如下假设：

假设1：导师指导与工作投入正相关，新员工接受到越多的指导，其工作投入度就越高。

新员工在进入企业之后需要与组织中的各个方面建立起紧密的联系来获取各种资源以减少入职初期的不适应，主要包括信息收集、寻求反馈、网络构建、与上级构建关系、一般社会化、积极架构六个方面（姚琦、乐国安，2008；Grant，2000）。这些行为不仅可以有效地预测员工工作绩效、工作满意度等结果变量，而且作为新员工的主动性行为，它们更能预测新员工的工作投入程度。具体来说，新员工通过信息收集和寻求反馈可以获得更多的工作相关信息和人际关系信息，有助于降低新员工的角色模糊和现实冲击，因而可以增加其对组织和自身认知的正确程度（Louis，1980）。另外，新员工通过网络构建、一般社会化和与上司构建关系，在组织内初步建立起自己的关系网络以获得各种有利资源，不仅增加了新员工在组织中的舒适度，而且通过获得工作相关支持和心理相关支持提高了其在工作中的活力和奉献程度。最后，新员工还通过积极架构增强其自我效能感，进而增加其积极情绪和工作满意度。换句话说，即新员工能够通过一系列的主动行为和心理活动完成其社会化过程，使自身更好地符合角色期望和融入到组织中去，增加其对工作的投入程度。由于积极架构属于员工自身的心理因素，因此，本文在研究过程中将新员工主动社会化分为两个维度：主动社会化行为和积极架构，其中，主动社会化行为包括：信息收集、寻求反馈、网络构建、与上级构建关系、一般社会化。综上，本研究提出以下假设：

假设2：主动社会化行为与工作投入正相关，新员工采取越多的主动社会化行为，其工作投入度就越高。

假设3：积极架构与工作投入正相关，新员工采取越多的主动社会化行为，其工作投入度就越高。

新员工在进入企业之后需要与组织中的各个方面建立起紧密的联系来获取各种资源以减少入职初期的不适应，主要包括与上司（领导）建立关系和与同事建立关系。其中，与上司建立关系包括建立正式的关系，即“导师制”，以获取工作所需技能以及职业指导，还包括建立非正式的导师指导，以获得额外资源；与同事建立关系主要包括一般社会化和网络构建，可以帮助新员工从侧面了解组织相关信息，并且获得心理支持。导师指导作为一种为新员工提供职业发展指导和社会心理指导的良性关系，无论是正式导师指导还是非正式导师指导，都与新员工主动社会化的多个方面和行为相呼应的。同时，新员工主动社会化区别于组织制定的正式社会化的策略，是新员工处于积极主动的地位，并不是被动接受组织的安排和培训，个体采取行动的出发点是对于自身职业发展或降低不确定性等更为深层次原因的考虑，因而对工作投入有着更加显著的影响。并且，新员工采取一切主动社会化行为的最终目的都是为了获得更多的职业发展的指导。而职业发展指导正是围绕工作或者职业相关的问题对新员工提供建议或咨询，因此，本研究提出以下假设：

假设4：主动社会化行为在职业发展指导和工作投入之间起到中介作用。

相比于职业发展指导，社会心理指导功能主要通过4个方面表现出来，分别是：咨询（counseling）、接受和认可（acceptance & confirmation）、友谊（friendship）、角色模范（role model）（Kram，1983）。其中，咨询主要是被提携者在出现困惑时对提携者加以询问；接受和认可是指提携者对被提携者表达赞扬和尊重，以增强后者的自信和自我认知；友谊是指双方发展一种超越工作的关怀和友好；角色模仿则是指提携者表现出令人尊敬和向往的行为和态度。尤其是在面临不确定的组织和工作环境时，社会心理指导更能积极构想能够提高新员工的自我效能感，以促进工作效率的提高，进而加速组织社会化的进程，更快地融入到组织中去。因此，本研究提出以下假设：

假设5：积极架构在社会心理指导和工作投入之间起到中介作用。

二、研究设计

1.研究对象和样本选择

本研究采用方便抽样方法，主要以网络电子问卷的形式发放。数据收集渠道主要有两种：第一是通过与个别单位的人力资源部联系，在公司内部对新入职一年以内的员工进行问卷调查；第二是通过对北京若干所大学的2013年毕业且目前已实现就业的人员进行调查。本研究共回收有效问卷为249份，其中，男性占44.6%，女性占55.4%；从年龄分布来看，25岁以下员工占31.7%，25岁到30岁（包含25岁）的员工占62.7%，30岁以上员工占5.6%。

2.量表选择和调查问卷设计

本研究在导师指导的测量方面，主要采用Dreher和Ash（1990）开发的全球化的MRI量表，将导师指导的维度分为职业发展支持和社会心理支持，共计18道题目。在进行初步分析之后，根据修正指数对问卷进行调整，删除了6道题目。调整过后的导师指导问卷包括12道题目，其中，职业发展指导5道题目，社会心理指导7道题目，两个维度的内部一致性系数分别为：0.82，0.86。验证性因子分析结果表明，各项拟合指数x2/df、GFI、NFI、IFI、TLI、CFI、RMSEA分别为：1.85（97.96/53、0.94、0.93、0.97、0.96、0.97、0.06。

本研究采用Ashford和Black（1996）开发的新员工主动社会化的量表，该量表主要包括七个部分，用以考察新员工主动社会化的各个方面，主要有：信息收集、寻求反馈、一般社会化、网络构建、与上司构建关系、工作转换协商、积极架构。其中，由于工作转换协商较难被观测到，而且在中国企业中，新员工一般不会采取行动与上级或者领导就自己的工作内容和职责进行谈判，因而在正式调查时将该部分删掉，仅保留其它六个维度，共20道题目。进过验证性因子分析之后，删除了两道题目，剩下18道题目，每个维度分别3道题目。各项拟合指数x2/df、GFI、NFI、IFI、TLI、CFI、RMSEA分别为：1.45（173.76/120）、0.93、0.91、0.97、0.96、0.97、0.05。六个维度内部一致性系数分别为：0.69、0.71、0.81、0.82、0.74、0.76。

在工作投入的测量方面，本研究采用的是短版UWES问卷，该量表共计9道题目（Schaufeli et al.，2002）。在进行初步分析之后，根据修正指数对问卷进行调整，删除了两道题目，调整后的工作投入量表的内部一致性系数为0.88。

三、数据分析与结果

1.描述性统计分析

本研究在测量工本研究在进行中介作用分析之前首先对各个研究变量的均值和标准差，以及它们之间的相互关系进行了简单的描述性分析，以为下一步的统计分析提供数据基础，如表1所示。相关分析的结果表明，职业发展指导和社会心理指导与工作投入之间的相关达到了显著水平；除信息收集以外，新员工主动社会化的各个维度与工作投入之间的相关也达到了显著水平。导师指导的两个维度之间的相关为0.723，新员工主动社会化的各个维度之间的相关处于0.296~0.559之间，可以看出本研究采用的导师指导问卷和新员工主动社会化问卷各个维度之间的相关比较合理。

表1 研究变量的描述性统计分析分析（N=249）

表2 模型拟合指数

2.研究模型的检验

本研究建立起了新员工主动社会化对导师指导和工作投入的中介模型，在该模型中，自变量为组织中的两种导师指导：职业发展指导和社会心理指导，因变量为工作投入，中介变量为主动社会化行为与积极架构。并通过结构方程的分析来尝试着找出其中的作用机制和相互关系。根据上面的相关性分析，我们发现信息收集与工作投入的相关并不显著，因此在中介分析中我们将“信息收集”该维度进行删除，并根据修正指数，对最初的模型进行修正。

由表2的各项拟合指数可知，修正后的模型以职业发展指导和社会心理指导作为自变量，以工作投入为因变量，同时以主动社会化行为和积极架构为中介变量的结构方程模型得到了验证，拟合结果较为理想。图1表明了各个变量之间的标准化路径系数，其中职业发展指导对工作投入的直接效应为0.26，总效应为0.29，其中，通过主动社会化行为对工作投入的间接效应为0.03。社会心理指导对工作投入的直接效应分别为0.26，总效应为0.35，其中，通过积极架构对工作投入的间接效应为0.09。

四、结果与讨论

（一）总体结果

1. 导师指导对工作投入具有显著影响

首先，新员工在组织中获得的职业发展指导越多，其工作投入就会越高。其次，新员工在组织中获得的社会心理指导越多，其工作投入就会越高。该结论不仅在实际工作中可以得到证明，而且得到了理论和数据的支持。因此，本研究提出的第1个假设得到了验证，即导师指导与工作投入显著正相关。

图1 验证后的研究模型

2. 新员工主动社会化行为对工作投入部分具有显著影响

新员工主动社会化行为的部分维度对工作投入具有显著影响。其中，寻求反馈、一般社会化、网络构建、与上司建立关系、积极架构对工作投入具有显著的正向影响，即新员工采取越多的收集反馈、一般社会化、网络构建、与上司建立关系、积极架构的主动社会化行为或自我效能感较强，其工作投入度就会越高。然而，信息收集对工作投入没有有显著的影响。即本研究提出的假设2得到部分验证，假设3得到完全验证。

3. 新员工主动社会化行为的中介作用

首先，职业发展指导通过主动社会化行为对工作投入具有部分中介作用，其中，主动社会化行为包括：寻求反馈、一般社会化、网络构建、与上司建立关系这四种。其次，社会心理指导通过积极架构对工作投入具有部分中介作用。因此，本研究提出的假设4得到部分验证，假设5得到完全验证。

（二）研究贡献和实践意义

本研究的贡献主要在两个方面：第一，将导师指导作为自变量引入研究框架中。本研究尝试从导师指导角度来阐述组织社会化策略对工作投入的影响，揭示了企业中的“导师制”或是“师徒制”对工作投入的作用机制，给出了较为清晰的作用路径。同时，本研究还证明了导师指导问卷在中国文化背景下具有较好的信度和效度，奠定了今后理论研究的测量基础。第二，将新员工主动社会化行为作为中介变量进行研究。以往的研究在对新员工主动社会化进行研究时，大多是研究人格特征或是组织特征对其影响，例如主动性人格等；或是新员工主动社会化对一些近端或者远端结果的影响，例如工作满意度、组织承诺等。本研究将新员工主动社会化行为作为中介变量，来考察与组织社会化策略，即“导师制”之间的相互关系，较大地拓展了以互动视角进行组织社会化研究的领域。因此，本研究结合前文结论和现有研究，对组织社会化的管理实践提出一些建议和意见。

1. 重视提高新员工工作投入

企业应当对员工的工作投入进行定期调查和分析，了解其投入程度，并与之前调查结果进行比较分析，分析其变化原因，并根据其原因采取相应措施。同时，企业还应当体现对新员工的重视，在物质和精神上给予员工充分的关怀，使新员工尽快对企业产生归属感，进而能更加投入地工作。

2. 重视新员工组织社会化工作

在当代企业中，员工跳槽和离职的现象屡见不鲜，企业人才的流失会给企业造成巨大的损失。而员工最初进入企业的几个月或是几年是对工作满意度和组织承诺以及离职意向起到巨大影响的重要阶段。在这个阶段中，新员工不仅需要掌握符合工作期望的知识和技能，还要调整自身的工作态度和工作理念来适应企业的文化和价值观体系，来认同并遵守组织行为规范，努力达成组织目标，形成自身的人际关系网络，最终成功融入组织。因此，对于企业来说，想要留住和开发优秀的人才，必须高度重视组织社会化工作，在这一黄金阶段采用制度化的或是个体化的社会化策略对新员工进行培训和引导。

3. 针对新生代员工特点，设计合理社会化方案

本研究的对象为入职一年以内的新员工，90%以上为80、90后的新生代员工。新生代员工具有自身的特点，例如主动谋求个人职业发展，渴望得到认可，多变的职业观念，对权威的独特认知等。这些特点都要求企业不能采用千篇一律的组织社会化策略，更不能忽略新生代员工自身的主动性，企业应根据新员工的个性和特点，结合社会化内容和组织环境，设计一个合理的、权变性的方案。例如，提供更高的工作挑战和多样化学习机会来进行激励；指定高层管理者或经验丰富的老员工为其答疑解惑，以身作则并提供发展机会；提供良好的信息通道，使新生代员工对组织和自身有正确和清晰的认知，以降低现实冲击；鼓励新员工对自身职业生涯进行规划，享有一定的工作自主权等。

4. 建立导师制，促进导师指导发展

在新员工刚入职期间，由于对全新组织环境的不确定，经常会出现一系列工作和心理方面的问题，因此，企业在这时应当为新员工提供角色榜样，即“导师”。这些导师不仅具备新员工需要学习的工作技能，还具备一些个人特征、行为态度。新员工通过与导师建立亲密的关系，来完成自身的社会化过程，最终具备所需知识和技能，转变为“组织中的人”，为企业的绩效奉献力量。另外，企业的导师制也应当发挥不同层面的作用，不仅对新员工的工作进行教导，还要密切关注新员工的心理变化，在需要介入时及时给予指导，能在很大程度上起到鼓舞士气，精神激励的作用。最后，对担任指导者角色的老员工进行定期培训和适当管理，告知他们新员工的工作角色和工作安排，并要求他们具备良好的态度，为新员工提供必要的帮助和指导。领导或有经验的老员工要对新员工提出的问题进行耐心解答，提高其工作能力并增强其自信心。

5. 尊重新员工主体地位，激励和引导其主动行为

当前企业的新员工具备更强的主体意识和主体精神，在新入职期间不仅接受企业安排的培训和相应社会化方案，而且还会采取多种主动行为来加速社会化过程。因此，企业应当对这种主动社会化行为加以激励和引导，完善组织政策或相关渠道来促进新员工自觉采取更多的社会化行为，尤其是一般社会化、网络构建和积极架构这三种行为。首先，企业可以在正式的或者集中的组织培训中，创造机会，安排一些小规模的出游和参观，加强个人之间或是部门之间的沟通和交流，使新员工能够尽快熟悉周围环境，了解人际关系的现状，并最终建立自己的关系网络。其次，增加一些与高层管理者之间的互动。新员工渴望得到具有权威性的领导者或管理者的建议和认可，高层管理者可以通过与新员工的入职面谈或工作接触对新员工予以指导，这样不仅可以提高新员工工作投入，还有助于增加对组织整体和工作角色的认知。最后，企业还应当加强对新员工的情绪管理，从心理层面改善新员工的态度，例如举办心理讲座等，促使新员工面对陌生环境和工作困难时积极乐观。

6. 新员工充分利用他人指导，积极发挥自身能动性

除了对企业的建议以外，本研究对于应届毕业大学生或是选择跳槽刚到一个新单位的员工来说，也是具有一定启示的。第一，要敏锐地察觉到本企业存在的导师指导，包括作为企业政策的“导师制”或是存在的私人关系。如果企业中对新员工的指导较多，那么就可以辨别这些关系究竟是工作相关的还是心理辅导相关的，并针对这些导师指导的功能进一步选择自身行为。第二，尽可能多地与他人进行沟通交流，增加对企业的工作、政策和人际关系的认知。通过增加认知或是调整认知，正确了解和掌握企业对自己的期望和角色定位，这样就可以尽快融入到组织，工作起来更加得心应手。第三，新员工在刚入职时期，一定要保持积极乐观的心态，面对新环境下的工作难题或是复杂的人际关系，在充分利用他人对自身的指导的前提下，调整心态，勇于面对问题，解决问题。

（三）研究不足与未来展望

本研究也存在以下几个方面的不足：第一，本研究采取的是方便取样的抽样方式，并未在全国大范围内进行调查，调查对像及企业的代表性也不能确保。虽然这一不足在之后的统计方法上得到了弥补，但是本研究的结果还需要更大范围、更深层次的、或者纵向的研究来加以验证和论证。第二，对变量的测量采用自评的方式，即问卷中所有的题目都是要求被试填写自身的感受，在一定程度上并不能真正代表实际情况。因此，如果在调查中要求本人以外的管理者或者同事对其进行评价，就可以较为可观的进行评价了，这样也会使研究结果更加具有说服力。今后的研究，可以考虑将导师指导各个阶段与新员工社会化的阶段进行匹配研究，通过纵向跟踪研究以得到更为严谨的结论。

1. 李超平、苏琴、宋照礼：《互动视角的组织社会化动态跟踪研究》，载《心理科学进展》，2014年第3期，第409-417页。

2. 李金波、许百华、陈建明：《影响员工工作投入的组织相关因素研究》，载《应用心理学》，2006年第2期，第176-181页。

3. 林琳、时勘、萧爱铃：《工作投入研究现状与展望》，载《管理评论》，2008年第3期，第8-15页。

4. 李锐、凌文辁：《工作投入研究的现状》，载《心理科学进展》，2007年第2期，第366-372页。

5. 王明辉、凌文辁：《员工组织社会化研究的概况》，载《心理科学进展》，2006年第5期，第722-728页。

6. 王雁飞、朱瑜：《组织社会化：概念，结构与影响效应》，载《科技管理研究》，2010年第2期，第201-203页。

7. 姚琦、乐国安：《组织社会化研究的整合： 交互作用视角》，载《心理科学进展》，2008年第4期，第590-597页。

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Empirical Study on the Impact of Mentoring and Proactive Socialization on Newcomers’ Job Engagement

Yu Xiao and Li Chaoping
（Air China Limited; School of Public Administration and Policy,Renmin University of China）

This study investigates the impact of mentoring on job engagement, the mediating effect of proactive socialization between mentoring and job engagement. Results show: mentoring has significant impact on job engagement,and the impact of psychosocial mentoring is more significant than career mentoring; proactive socialization has have significant impact on job engagement; proactive socialization behavior mediate the relationship between career mentoring and job engagement,positive framing mediating the relationship between psychosocial mentoring and job engagement.

Mentoring; Proactive Socialization; Job Engagement

■责编/王震 Tel: 010-88383907 E-mail: hrdwangz@126.com

10.16471/j.cnki.11-2822/c.2015.11.007

喻晓，中国国际航空股份有限公司。

李超平，中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所，副教授，博士生导师。电子邮箱：lichaoping@ruc. edu.cn。

本文受国家自然科学基金（71372159）、国家“985工程优势学科创新平台项目”专项经费资助。