● 刘追 张佳乐 刘洪

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经济全球化和贸易自由化使企业间的竞争边界发生变化，企业不仅面临着优秀人才的竞争，还面临着人力资源管理的挑战。技术和服务的变革改变了企业对员工的管理方式，知识员工数目不断增多，信息技术的发展使企业和员工能够借助移动设备实现随时随地办公，非全日制工作、远程工作等新的工作方式层出不穷，虚拟员工岗位是现代企业与员工关系的杰出产物，是战略人力资源管理的积极实践。企业开始借助网络寻找一种新型的员工（虚拟员工），建立一种新型的雇佣关系。

一、虚拟员工的特点及分布

虚拟员工是那些不需要企业提供办公场所和办公设备能够为企业提供真实工作的员工，虚拟员工可以看作是企业的外部人力资源，提供虚拟员工的可以是组织、团队或个人。虚拟员工的出现给企业人力资源管理带来了新的变革，从工作方式来看，管理者对虚拟员工采用弹性工作制，工作过程自由安排无需直接监控；从员工培训来看，管理者很少花费时间和精力对虚拟员工进行培训，就可以使用虚拟员工的技能、知识、经验等；从福利待遇来看，除商议的雇佣薪资外，一般不需要为虚拟员工提供保险、带薪休假、医疗费等社会保障和福利待遇。

（一）虚拟员工的特点

1.以信息技术为依托。虚拟员工主要依赖信息设备搜集相关招聘信息、参加电子招聘、确定工作任务、汇报工作过程、提交工作结果，虚拟员工整个工作过程都必须借助信息技术来完成。

2.流动性强。虚拟员工与企业间是非正式的工作关系、合作关系和经济利益关系，一旦工作目的达到，企业与虚拟员工的关系可能宣布结束。同时，虚拟员工一般具有较强的工作能力，以独立个体身份与企业进行薪资商议和劳动关系确定，较强的议价能力和更换雇主的能力使虚拟员工流动性很强。

3.可身兼多职。企业与虚拟员工的雇佣关系更像是订单关系，是通过合同实现劳动与薪酬之间的一种交换关系（约翰等,2011），虚拟员工按照要求完成该企业的工作任务，但是虚拟员工是否同时接受其他企业的相似或者不同类型的工作并没有受到限制，因此在虚拟员工能力范围内可以同时接受很多任务订单。

4.工作过程难以监控。虚拟员工与普通员工间存在的一个很大区别就是虚拟员工能够自由安排工作时间和工作场所，SOHO（Small office home office）就是虚拟员工典型的工作方式，虚拟员工完成工作的时间、地点、过程、方式等均不在企业可监控的范围内，对于企业而言虚拟员工的工作过程具有模糊不透明性，因而难以监控。

5.极强的自我管理性。与企业办公室里的正式员工不同，虚拟员工更希望有一个自主的工作环境，可以免除工作制度的约束以及上司和管理者的指挥，虚拟员工更愿意自我引导、自我管理、自我控制，这种自我管理性既表现在对时间和空间的自主安排上，也包括工作任务的处理方式和工作过程中。

（二）虚拟员工的分布状况

1.IT企业与虚拟公司为主。从雇佣虚拟员工的企业行业来看，目前IT企业和虚拟公司是主要的虚拟员工需求方。IT企业雇佣虚拟员工完成程序编辑和设计等工作。虚拟公司从办公场所到办公员工几乎全部虚拟化，此外其他企业也积极尝试员工虚拟化，由于外派员工存在生活成本高和语言沟通障碍，而本地员工具有熟悉地域和文化的优势，跨国企业更愿意选择雇佣虚拟员工（本地员工）来代替本需劳务外派的正式员工。

2.知识型员工为主。虚拟员工一般分为知识型虚拟员工和体力型虚拟员工（郝冬梅，李仲英,2013），从企业对虚拟员工的岗位需求和虚拟员工提供的工作服务来看，文字编辑、网络管理、网站客服、信息咨询、程序汇编等是虚拟员工从事较多的工作，从事这些工作的虚拟员工大多是提供脑力劳动的知识型员工。

3.女性员工较多。现代女性面临着既要追求充实而有意义的工作，又要满足个人和家庭生活需要的双重压力，常常在工作与家庭中难以抉择，虚拟员工岗位的出现为现代女性提供了一种平衡繁忙工作与家庭生活的有效办法，很好地缓解了女性较早退出职场的现状，让企业能够成功挽留优秀人才，从而保持竞争优势。

4.新生代员工为主。新生代员工已经大量进入了劳动力市场，新生代员工具有多变的职业观念，热衷于有挑战的能够实现自我价值的工作，同时讨厌被权威束缚，喜欢自主的生活方式（伍晓奕,2007），与年龄较大的员工相比，新生代员工更愿意选择这种自我管理、自由办公的虚拟员工岗位。

二、企业与虚拟员工的关系

社会发展、劳动分工、以及需求层次多样化等的强力驱动使得企业与员工关系的发展呈现出一定的阶段性。实际上企业与虚拟员工之间的关系并非固定不变，而是短暂从属于组织视角或员工视角下的某种关系类型，企业与虚拟员工关系从建立到结束存在明显的四个时期：关系建立前期，关系建立初期，关系互动期与关系结束期。

（一）关系建立前期

企业与员工关系建立前期是一个确定供求关系的决策过程。主要是虚拟岗位设置和虚拟员工招聘，这两个决策过程在时间上顺序相连，虚拟岗位设置的结束决定了虚拟员工招聘的开始。

1.虚拟岗位设置。任何一个企业在决定招聘虚拟员工前，都要进行企业虚拟岗位分析，一方面依据企业的规模大小、人力资源现状、战略规划、人力资源成本等决定是否设置虚拟岗位，另一方面要充分了解市场上是否有符合标准的虚拟员工。

2.虚拟员工招聘。无论是企业还是虚拟员工，都希望找到优秀的合作伙伴。企业利用互联网发布招聘信息，虚拟员工通过信息渠道挑选虚拟岗位，彼此沟通了解尽可能挖掘自己想获取的对方信息，参照价值观趋同、合作环境适宜等原则进行信息匹配，考虑对方是否能满足自己的需求从而决定是否建立合作关系。

（二）关系建立初期

企业与虚拟员工关系建立初期是一个沟通合作目标、建立友好关系的阶段。企业与虚拟员工通过沟通达成工作协议并进行网上签约。在关系建立初期双方的信任和支持水平较低(Merriman等,2007)，因此有必要加强彼此沟通频率提升信任水平。

1.达成工作协议。企业雇佣虚拟员工的目的就是借助虚拟员工的力量完成相关任务，因此在关系建立初期首先要明确虚拟员工的工作任务和工作要求，并商定虚拟员工提交工作结果的方式和时间等。

2.网上签约。企业决定雇用虚拟员工时就必须搭建相应的管理平台来保证工作顺利开展，其中网上签约是最为重要的部分。网上签约依赖网络技术搭建虚拟签约室，企业与虚拟员工在达成工作协议之后进行电子签约，签约后的协议具有法律效应（方凌云，2008），并设置修改和访问权限保护电子协议。

（三）关系互动期

企业与虚拟员工关系互动期是一个加深彼此认识逐步推进工作进度的过程。为保证工作的顺利进行，企业要与虚拟员工进行信息交换，并做出管理决策。

1.参与式管理。参与式管理是企业在不同程度上让员工和下属参加组织的决策及各级管理工作的过程，企业应引导虚拟员工进行参与式管理。通过参与式管理，一方面虚拟员工可以提高自我管理能力，增加对企业的情感投入和工作付出；另一方面可以增强组织内的沟通与协调，充分挖掘虚拟员工的智慧，将不同层次、不同部门的智慧整合起来，为一个整体的目标服务。参与式管理可以使企业更加高效的解决关系互动期的问题，做出更合理的决策。

2.信息反馈。企业与虚拟员工之间可能存在着文化差异、工作时间不一致等，此外虚拟员工在工作中也可能遇到一些问题和麻烦。因此企业与虚拟员工之间需要进行不断的信息反馈，通过与虚拟员工的交流确认虚拟员工的工作进度，虚拟员工也应该及时反映自己的工作情况。

3.管理决策。根据企业与虚拟员工之间信息反馈进行后续工作的调整，有两种调整方式，一种是继续合作，但可能需要调整合作方式、工作任务量以及是否需要企业提供额外的帮助等；另一种调整是企业考虑雇佣新的虚拟员工或者由企业在职员工接管工作。企业通过管理决策及时解决问题，避免不必要的损失。

（四）关系结束期

企业与虚拟员工关系结束期是提交工作结果决定是否能再次合作的阶段。在这一阶段虚拟员工需要向企业提交工作结果，同时企业对工作结果验收并支付相应的劳动报酬，企业与虚拟员工均可以依据本次合作经历决定是否继续合作。

三、虚拟员工人力资源管理的困境

虚拟员工可以为企业降低成本，提供很多便利，但是虚拟员工与企业之间的新型雇佣关系也使企业人力资源管理出现了很多困境。

（一）关系建立前期的管理困境

1.虚拟员工岗位设置成困难。虚拟员工能够减少企业经营成本，这吸引了很多企业积极投入到尝试这种新型的企业与员工关系当中，但一些企业在雇佣虚拟员工前往往存在很多难题。首先，一些企业缺乏对本企业经营状况的分析，当出现岗位空缺，不知道是在当地寻找一些具有丰富知识和经验的员工来填补办公室空位，还是通过虚拟人才市场雇佣虚拟员工来完成工作（Nessler，2013）。第二，将自己能力不足的业务交由虚拟员工处理，还是将一些非核心、次要、冗余的功能或业务外包给虚拟员工接手？哪些岗位适合设置虚拟员工，哪些岗位一定要由本企业正式员工来担任？成为一些企业尤其是一些业务尚不成熟的企业面对的难题。第三，当一些企业面临“员工荒”时，为了能够让企业运营就临时招聘虚拟员工，这种随机填补空缺的方式往往只能解决燃眉之急，一旦虚拟员工脱离雇佣关系企业又会再次陷入缺员危机。企业虚拟员工的规模、虚拟员工与正式员工的比例、虚拟员工的聘用期等都是企业与虚拟员工关系建立前期必须考虑的问题，也是企业虚拟员工人力资源管理的难点。

2.难以招聘到合适的虚拟员工。当企业决定招聘虚拟员工时，主要的招聘通道是通过企业网站主页或者大型的招聘网站发布招聘信息，但是虚拟员工的招聘并不容易。首先，优秀虚拟员工争夺成为一种新的人才竞争方式，为了吸引优秀的虚拟员工，企业需要提供具有吸引力的薪酬与奖励。其次，一些中小型企业知名度不高，不具备良好的品牌效应，无法招聘到优秀的虚拟员工。此外，由于信息不对称，求职的虚拟员工是否具有完成工作的胜任力素质难以考证。最后，虚拟员工是否来源于竞争对手，如何防范竞争对手借助虚拟员工岗位盗取相关商业机密也是必须考虑的重要问题。

（二）关系建立初期的管理困境

1.目标难以协调统一。首先，无论是正式员工还是虚拟员工，都存在与企业目标难以契合的情况，不可否认的是，一部分虚拟员工选择这种灵活自由的工作方式，是一种短暂的“功利性”的经济关系，因此很难将这类虚拟员工的目标和组织目标协调一致。其次，即使虚拟员工的个人目标和企业目标存在阶段性的一致，虚拟员工仅仅接触到了企业的部分工作，由于信息的不完整性虚拟员工对企业的整体目标并不清楚，因此很多虚拟员工的目标仅仅是完成工作本身，并没有考虑企业相关的社会责任、品牌形象等战略目标。最后，企业雇佣的虚拟员工只是驱动企业发展中的外部力量，需要将虚拟员工的目标与内部正式员工的目标衔接在一起，协调难度较大，这往往需要人力资源管理者具有很好的目标契合能力。

2.文化难融合与沟通障碍。企业与虚拟员工可以通过互联网构建工作关系，尤其是很多跨国企业会通过雇佣非本国虚拟员工实现业务拓展搭建新的经营渠道。地域差异、教育差异、不同的文化背景以及不同的思维方式使得虚拟员工难以与企业很好的融合（杜鹏等,2014）。此外，即使企业雇佣本国的虚拟员工，由于虚拟员工具有灵活的工作时间和工作地点，企业很可能无法在正常工作时间与虚拟员工进行高质量的沟通与交流形成了沟通障碍。

（三）关系互动期的管理困境

1.信任危机。良好的合作建立在相互信任的基础上，由于虚拟员工很可能是那些未曾谋面而为企业提供服务的人，这种陌生关系形成了彼此的信任危机。从企业角度来说，企业与虚拟员工间的信任危机存在两种情况：一种是信任不足，当企业不能充分信任虚拟员工时，企业就不会把工作完全交给虚拟员工，会有意隐瞒一些工作相关的数据和信息，这对虚拟员工形成了无形的障碍，同时企业还需要对虚拟员工的工作进行二次加工；另一种是过度信任，当企业对虚拟员工过度信任，尤其是高估了虚拟员工的道德素质时，将很多重要事务交付给虚拟员工，无形中就埋下了信息泄露的隐患，可能引发信息泄露危机。从虚拟员工角度来说，虚拟员工与企业之间是一种交易关系，如果虚拟员工存在企业不能及时支付薪资的顾虑，就会采用一些办法来防范，如要求企业先支付部分薪资再提交阶段性工作，这种心理博弈增加了彼此的信任危机。

2.统一管理困难。首先，企业所雇佣的每一位虚拟员工都存在空间和时间的独立性，企业人力资源管理者需要对每一位虚拟员工进行单独的管理，很可能同一任务进行多次重复沟通，或者不同任务进行多次非重复沟通，这形成了统一管理的困难。其次，虚拟员工与正式员工的管理方式存在差异，尤其是当虚拟员工出现突发问题，如生病、意外事故或者无法联系时，虚拟员工所从事的工作就出现了中断，其未完成的工作很难交付和转移给其他虚拟员工或者正式员工。

（四）关系结束期的管理困境

1.工作结果难以令人满意。企业与虚拟员工的合作关系并不总是那么愉快，可能出现难以令人满意的结局。一方面，在企业与虚拟员工事先约定好的工作期限结束时，很可能出现虚拟员工工作未完成，不能按时提交工作结果的情况，这会影响企业的工作进度。另一方面，如果虚拟员工胜任力不足或者其他原因，都会造成工作质量不符合要求的情况，例如北美在线招聘网络运营商“职业建树者”调查显示，在 5000 多名在家办公的受访者里，31%的人表示有拖延的毛病，“会故意先做家务事来回避工作”，而 26%的人选择看电视来逃避工作，23%的人玩宠物，15%的人总是“被家里的孩子打断工作”（吴宇桢，2013）。此外，虚拟员工可能同时接任很多不同企业的类似工作，如果虚拟员工敬业度不高、道德差，很可能出现通过简单的复制加工提交与其他企业类似的工作成果，既不利于企业创新，也不利于企业与其他竞争对手形成差距，严重时可能会给企业造成社会舆论，甚至招致法律纠纷，不仅影响企业的经营利润，还会影响企业声誉等无形价值。

2.虚拟员工工作绩效评价缺失。虚拟员工的绩效评价是企业发现问题和解决问题的重要环节，一方面，企业可以通过对虚拟员工人力资源管理的薄弱环节制定有效措施来提高绩效；另一方面，企业可以进行虚拟员工与正式员工之间的工作效率对比分析，寻找差距找到提高员工工作效率的办法。目前，企业虚拟员工的考核主要参考传统员工考核的做法，传统考核主要是通过行为观察、结果审核、同级互评、员工自评等完成，然而企业对虚拟员工进行的是分布式管理，缺乏工作过程监控，同时虚拟员工大多独立完成工作没有工作伙伴，造成传统的绩效考评办法失效。

四、虚拟员工人力资源管理的策略

虚拟员工的就业潜力，会成为改变劳动力市场前景以及推进经济体系完善的重要动力。目前，企业虚拟员工人力资源管理尚处于尝试探索阶段，企业与虚拟员工的关系不断变化，虚拟员工人力资源管理者需要积极采取相应的策略帮助企业摆脱困境。

（一）关系建立前期策略

1.确认虚拟员工雇佣。企业雇佣虚拟员工实际上可以看作是一种业务外包，“独特性”和“价值性”可以形成判断准则，高价值、低独特性的传统活动，低价值、低独特性的周边活动适合外包（Lepak,Snell,1998），企业可参照这一准则判断是否雇佣虚拟员工，例如摩根银行和美国大通银行等雇佣虚拟团队来获取低独特性的顾客信息服务，虚拟团队为银行提供最有效的信息技术运作，获取大量有效的顾客信息，帮助银行专注于高价值的市场开拓和顾客服务（林子华，2008）。其次企业应该进行正式员工、临时员工、虚拟员工的雇佣成本预算与比较，从企业成本最小化与利益最大化的角度考虑是否雇佣虚拟员工，例如美国一些医院为了节约办公成本，将患者的X光片传给远在印度的专家，而非聘请正式员工（刘永强，2011）。最后，企业应该配置虚拟员工管理系统和设备做好雇佣准备,如网络会议、电话会议等设备。

2.利用大数据技术选择虚拟员工。为保证企业能够雇佣到优秀合适的虚拟员工，首先，企业借助网络大数据的功能主动寻找符合要求的潜在虚拟员工并发出岗位邀请，尤其是挖掘那些能够补充企业人才库，丰富人才类型的虚拟员工（Nessler，2013）。其次，通过企业网站主页和其他招聘渠道发布招聘虚拟员工信息，对投递简历的员工进行相关信息搜集，利用大数据进行虚拟员工胜任力评价，完成虚拟员工与岗位的匹配，例如Intel公司在组成闪存芯片项目的虚拟员工选择时，以虚拟员工的软硬件基础、处理工作与非工作事物的能力、工作所需的沟通设备基础、是否需要额外培训等为主要的甄选条目（方凌云，2008）。最后，为了维持企业业务连续性，保护企业的人力资本和智力资本，企业应建立虚拟员工信息库，将所能搜集到的所有虚拟员工的信息记录在案，与已经合作过的优秀虚拟员工保持联系，防范有不良记录的虚拟员工，对未合作过的虚拟员工进行能力甄别，考虑是否有合作的潜力。

（二）关系建立初期策略

1.积极有效沟通。沟通可以帮助虚拟员工明确工作的任务、时间和质量要求。定期的沟通和反馈是分散式管理建立信任和承诺的关键（Nader等，2009），为了避免因沟通不畅导致的问题，企业首先应制定沟通的时间和周期，形成固定的沟通计划，保证沟通质量。其次，借助网络会议、视频会议、电话热线、电子邮件、微信平台等沟通手段了解虚拟员工在完成任务过程中遇到的困难和需要改进的地方（Erika,2013），尤其是电子邮件具有较强的信息处理能力，可以跨越语言障碍，打破时间、空间等限制（闵庆飞，2012）。例如淘宝客服在自己的工作时间结束时都要将工作时间内所处理的商品交易信息、顾客问题解决信息等汇总上报，方便其他虚拟员工以及雇主了解业务情况。

2.建立经济契约与心理契约。一方面，虚拟员工具有流动性和主体性，企业与虚拟员工的合作初衷是短期的经济利益关系，为了防范双方的投机心理，保证和谐的交易关系，在企业与虚拟员工关系建立初期应该制定相关的经济契约，保障企业与虚拟员工的合法权益。如签订用工合同、违约赔偿、技术保密等有形约束机制，减少虚拟员工流失对企业带来的负面效应。另一方面，作为经济契约的补充，心理契约是维系企业与虚拟员工和谐关系的纽带，企业通过情感激励和成绩鼓励来建立与虚拟员工之间的心理契约，增加虚拟员工对企业的信任度和忠诚度，提高虚拟员工的工作满意度和奉献度。实际上虚拟员工更加专注于虚拟工作，因为他们看重时间质量并且珍惜虚拟员工岗位所提供的便利，建立经济契约和心理契约不仅有助于提高虚拟员工的职业操守水平，还可以避免因虚拟员工职业道德问题给企业带来的危机。

（三）关系互动期策略

1.知识管理。虚拟员工作为企业人力资源管理中的重要部分，承载着与企业相关的知识（Yan等,2014）。首先，企业应尽可能挖掘虚拟员工的相关知识储备，激发虚拟员工的知识贡献能力。其次，拥有一定的技术设备保证知识的获取和存储，企业可依据自己的需求选择KMaster知识管理平台、KMpro知识管理系统、HOLA知识管理等技术对企业虚拟员工的知识进行管理。再次，企业应维护自己获取虚拟员工所提供的智力成果自用性的权益，通过约束机制防止虚拟员工将本企业的工作结果提供给其他企业使用。最后，将虚拟员工的工作结果进行合理的应用，建立虚拟社区进行知识分享，凝聚正式员工与虚拟员工的知识和技能（Nader等，2009），让虚拟员工提供的知识成果效益最大化。

2.风险控制。在进行虚拟员工人力资源管理时，建立风险预警管理体系可以使企业时刻关注与虚拟员工之间的变化，在风险发生之前做好预防减少企业的损失。对企业与虚拟员工之间的互动过程做好信息采集、检测、状态分析、判断等的实施与评价，为企业虚拟员工管理者提供合理的决策依据。及时关注虚拟员工信息库，以便及时招聘到新的虚拟员工填补空位，有效防范虚拟员工突然离职。2003年索尼公司为了获取使DVD机体减小的技术进行“网上招亲”，为了防范技术风险保证工作顺利进行，最终从100多家竞聘者中选择了3家作为紧密合作对象（林子华，2008）。

3.双重激励。企业应注重虚拟员工物质与精神激励的并重，激发虚拟员工的忠诚度和奉献度，提高虚拟员工的工作满意度。一方面，企业通过阶段性的薪酬支付可以有效地督促虚拟员工完成阶段性工作任务，从而保证虚拟员工能按时完成提交工作成果。另一方面，企业对虚拟员工工作的认可和鼓励，可以满足虚拟员工的成就感，当虚拟员工感受到自己被重视时，其工作绩效就会明显上升，也增加了虚拟员工对企业的信任度（Wu,Zhang,2014）。

（四）关系结束期策略

1.薪酬结算与员工奖励。在企业与虚拟员工关系结束时，首先，双方均需要遵守合约，虚拟员工按时提交工作结果，企业作为雇佣方对虚拟员工的服务进行合理的薪酬结算，例如百度地图有专门的审核员对全国各地虚拟员工所提供的数据进行一到两天的审核，财务部门采用日结、周结、月结等方式进行虚拟员工薪酬结算。其次，企业可以为表现优秀的虚拟员工提供多种奖励，百度地图为虚拟员工提供了从虚拟兼职员工、虚拟全职员工到加盟商的晋升渠道。此外为虚拟员工提供有价值的网络培训，推荐虚拟员工担任企业虚拟业务管理者的工作，为虚拟员工提供企业虚拟股份等都是很好的激励策略。

2.绩效评估与价值询证。虚拟员工绩效评估有利于企业及时发现虚拟员工人力资源管理中的问题，帮助企业修正虚拟人力资源管理的目标和管理方法。绩效评价可以更好地衡量虚拟员工的工作结果，制定更合理的虚拟员工薪资标准，使得企业能够通过薪资来吸引和激励虚拟员工。虚拟员工的价值询证是企业虚拟员工人力资源管理中不可缺失的重要环节，企业应不间断地对虚拟员工的工作进度、工作质量、工作中遇到的客观问题进行跟踪和分析，做好测评工作，同时将对虚拟员工投入的时间、精力考虑在内，评价虚拟员工的雇佣价值。企业可以比较分析虚拟员工与正式员工的工作成本与绩效，为企业考虑是否继续雇佣虚拟员工提供决策依据。

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