● 李进 陆露 刘军

人力资源管理实践与员工创造力：综述及管理启示

● 李进 陆露 刘军

组织创新是由员工创造力引发的新想法在个体、群体或组织层面的贯彻实行，员工创造力是组织实现创新的先决条件。组织内的人力资源管理实践与每个员工密切相关，能够影响员工创造性思考和行为的整个过程。因此，有效的人力资源管理实践是促进员工创造力发挥的关键，也是组织持续创新的保障。本文对员工创造力与人力资源管理实践相关的研究成果进行了梳理和总结，并对未来的研究方向进行了展望，提出了管理建议，以期为未来的相关研究提供参考。

创造力 员工创造力 人力资源管理实践

进入知识经济时代以来，创新已成为组织存续和维持竞争优势的关键要素之一（刘云、石金涛，2009）。如何在国际竞争日益激烈的情况下不断开发新的技术和产品以适应外部环境的变化并维持和巩固现有的竞争地位是组织面临的最为严峻的挑战。组织创新是指由员工创造力引发的新想法在个体、群体或组织层面的贯彻实行（Amabile，1988）。可见，员工创造力是组织实现创新的先决条件，组织创新不仅取决于资金和技术等物质要素的投入，更依赖于员工创造力的发挥。

在现有的研究中，学者们已经发现了一些影响员工创造力的个体因素，如内部动机（Amabile， 1983）、创造性人格（Oldham & Cummings， 1996）、开放性（Scratchley & Hakstian， 2001）、创造力自我效能感（周浩、 龙 立 荣，2011；Tierney & Farmer，2002）、个体目标导向（马君等，2015；Gong et al.，2009）、情绪（Amabile et al.，2005；George & Zhou，2002）等。此外，学者们还指出，员工个体创造力还会受到某些情境因素的影响，包括工作特征（Shalley et al.，2009）、团队构成（Keller，2001）、领导风格（林钰莹等，2015；Gong et al.，2009；Liu et al.，2012；Shin & Zhou，2003）、领导同事支持（Madjar & Ortiz-Walters，2009；Zhou & George 2001）、组织或团队氛围（刘云、石金涛，2009；杨付、张丽华，2012）、薪酬政策（张勇、龙立荣，2013）等。然而，尽管员工创造力的提升可以通过情境因素的影响来实现，探讨人力资源管理实践对员工创造力影响的相关研究还比较少。直到最近，一些学者们的研究结果表明，人力资源管理系统，包括一系列相互配合的人力资源管理实践，在提升员工创造力方面发挥着重要作用（何洁，2013；Chang et al.，2014；Chiang et al.，2014；Isabel Ma & Ma Pilar，2014）。

早在1987年，Kozlowski就提出，在动态环境下，人力资源管理（HRM）将在促进组织创新方面发挥重要的作用。事实上，组织内的人力资源管理实践与每个员工密切相关，能够影响员工创造性思考和行为的整个过程。可见，有效的人力资源管理实践是促进员工创造力发挥的关键，也是组织持续创新的保障。因此，本文对员工创造力与人力资源管理实践相关的研究成果进行了梳理和总结，并对未来的研究方向进行了展望，提出了管理建议，以期为未来的相关研究提供参考。

一、员工创造力的内涵

创造力的研究于20世纪50年代在心理学领域兴起（Guilford，1959），之后在生物学、脑科学、行为科学等学科内都诞生了大量的相关研究。然而，对于其定义，目前尚未形成一个统一的认识。这是由于研究学者们在对创造力进行研究时所采用的角度和观点不同，综合来看，大致可以归纳为四种：（1）能力或特质类定义视角认为，创造力是创新主体所拥有的特殊能力或特质，这种能力或特质与产生新的东西（想法、产品等）密切相关（Drabkin，1996；Hasse，2001）；（2）过程类定义视角强调创造力的思维过程，认为基于过程的创造与导致创造成果的过程特征有关。据此，学者们对创造力发生的过程进行分析，并提出了创造力过程的三阶段、四阶段及八阶段模型（Mumford et al.，1991）；（3）基于创造结果类的视角认为，创造力是指新颖的和有用的思想、产品、流程、服务或方法的产生（Amabile，1996； Oldham & Cummings，1996）；（4）从创造环境的视角来定义创造力的学者认为，创造力不仅由个体特质因素决定，也受到外部环境因素的影响，是个体因素与情境因素交互作用的结果（Plucker et al.，2004）。

尽管学者们从不同的视角对创造力的内涵进行了界定，但目前在组织领域的研究里，学者们仍大量采用了基于创造力结果的定义，即员工创造力是指员工产生的新颖的、有潜在价值的想法，这种想法与新的产品或服务、新的生产方法、新的管理流程有关（Zhou & George，2001）。这一定义强调了考察员工创造力的两个重要标准，即新颖性和有用性。从结果来对创造力进行界定，将抽象的“创造力”转换成了对创造结果的评估和考量，更具有可操作性且更利于开展相关研究。

二、员工创造力研究的理论基础

（一）Amabile的个体创造力构成模型

Amabile（1988）提出了个体创造力构成模型，认为个体创造力由领域相关技能（domain-relevant skills）、创造力相关技能（creativity-relevant skills）和内部工作动机（intrinsic task motivation）三个部分构成。其中，领域相关技能是指创造主体拥有的与特定领域相关的事实性知识与技术性技能，这些知识和技能可以通过正式或非正式培训获得。创造力相关技能主要包括个体认知风格、认知能力、风险偏好、灵活性等人格特质因素。工作内部动机是指个体对其所承担的工作是否有兴趣、认为其很有意思、令人满意等。领域相关技能和创造力相关技能决定了个体是否能参与到创造性活动中（what one can do），而工作内部动机决定了个体参与到创造性活动过程中的意愿程度和努力程度（what one will do），对个体创造力的发挥有更关键的影响作用，并且较高水平的内部动机可以在一定程度上弥补相关技能的不足。

（二）个体因素与情境因素交互视角

个体因素与情境因素交互视角认为，创造力是个体因素和情境因素交互作用的结果。如，Woodman等人（1993）提出的创造力交互作用观点，他们认为创造力受到个体因素与情境因素之间复杂的交互作用影响，个体性格特征与工作环境中的情境因素的交互能完全预测创造力。此外，Csikszentmihályi（1996）也提出了用“系统”的研究方法来探究创造力的决定因素，其本质上依旧是检验个体与情境因素的交互作用。个体因素与情境因素交互视角是目前组织领域中学者们采用最多的视角，不少学者利用个体因素与情境因素交互的概念框架来探究组织中促进或抑制个体创造力的机制（Yuan & Woodman，2010；Zhou & Shalley，2008）。

三、人力资源管理实践对员工创造力的影响

组织内的人力资源管理实践作为组织环境的一部分，会对员工的态度和行为产生重要的影响作用，进而影响组织绩效和创新。在组织层面，已有大量研究发现人力资源管理实践的有效性在提升组织创新绩效方面发挥着积极作用（何洁，2013；Lau & Ngo，2004；Michie & Sheehan， 1999；Shipton et al.，2006）。然而，正如Gupta和Singhal（1993）所说，“人，而非产品，是一个创新型企业的主要资产”，检验人力资源管理实践的有效性更应当从其是否对员工的态度和行为产生影响来判断（Schuler & Jackson，1987；Wright & Haggerty，2005）。

从目前已有的研究成果来看，一部分学者们考察了某单一人力资源管理实践对员工创造力的影响，如，招聘、培训、工作设计、绩效考核和薪酬奖励；而另一部分学者则从人力资源管理系统出发，研究了一系列人力资源管理实践举措的组合对员工创造力的影响。

（一）单一人力资源管理实践对员工创造力的影响

1． 招聘

员工创造力是企业人力资本的一种重要形式，而招聘是提升员工创造力的一种重要方式。Subramaniam和Youndt（2005）指出，组织创新依赖于组织自身的知识储备，而知识储备的起点是对人才的招聘。广泛和精心的寻找，仔细的考核和严格的招聘程序可以让组织准确识别出最具有创造力的求职者（Koch & McGrath，1996）。通过从外部市场招聘（Raghuram & Arvey，1994），选择掌握了一定量相关知识和技能的人才（Gupta & Singhal，1993），以及选择与组织文化和价值观相匹配的应试者等方式招聘的员工会在将来的工作中表现出更高的适应能力和创造力。Jiang等人（2012）的研究发现，广泛而有深度的搜寻和招聘程序与组织内员工创造力的整体水平正相关。

2． 培训

创造性工作的完成需要员工掌握一定量相关领域内的专业知识和技能。培训不仅可以为员工提供学习新知识、提升专业技能的机会，还可以训练员工的发散性思维和创造性解决问题的能力，从而提升员工的创造力（何洁，2013；Lau & Ngo，2004）。Shalley和Gilson（2004）指出，那些受过与创造力相关知识技能培训的员工在从事本职工作时会表现出更高水平的创造力。Wang和Horng（2002）的研究发现，对研发人员开展创造性问题解决（creative problem solving）培训能提升他们的创造力水平。Birdi（2007）的研究也发现，参加过创造力培训的员工会在工作中提出更多的想法和创意。最近，Birdi等人（2012）的研究发现，参加过创造性问题解决培训的工程师们在短期内就能提高创造性问题解决能力和创造动机，进而在能在未来的工作中提出更多的想法和创意。

3． 工作设计

工作设计作为影响员工创造力的重要因素之一，主要通过激发员工的内部动机来提升员工创造力（Shalley & Gilson，2004）。创造力研究学者们指出，当员工在工作时主要受到内心愉悦感、内在满足感以及工作本身的挑战性等因素驱动时最有创造力。因此，与简单的、常规性的工作相比，从事复杂的、具有挑战性工作的员工会表现出更高的内部动机和创造力水平（Deci et al.，1989；Hackman & Oldham，1980）。工作自主性（或授权）通过赋予员工更多的控制权和决策权，使其能按照自己希望的方式来完成工作，进而激发员工创造力（Amabile et al.，1996；Zhou， 1998）。此外，任务多样性对员工工作相关的知识和技能提出了更高的要求，从而让员工认识到其工作的重要性和意义，进而激发其内部动机，促使其为了完成工作而不断拓展和提升已有的知识和技能领域，从而提升其创造力（Coelho & Augusto，2010）。

4． 绩效考核

在绩效考核对创造力的影响方面，一些学者认为绩效考核会削弱个体的内部动机从而减少创造力（Amabile et al.，1990；Shalley & Oldham，1985）， 而另 一 些学者则认为绩效考核会对内部动机和创造力产生积极作 用（Harackeiwicz & Elliott，1993； Jussim et al.，1992）。特别地，在Shalley（1995）的研究中，个体对绩效考核的预期与其创造力之间没有显著的负向关系，但是当个体为自己的创造活动设定了目标并且独自完成工作时，其对绩效考核的预期与创造力之间存在正向的相关关系。这一研究结果表明，绩效考核在适当的情况下能促进员工创造力。

此外，绩效反馈的内容和方式也会对员工的创造力产生影响。例如，Shalley和Perry-Smith（2001）的研究发现，当个体认识到绩效评估会给他们提供有关如何改进工作的建设性信息时，会表现出更高的内部动机和创造力。同样的发现也出现在Zhou（2003）的研究中，即发展型反馈（为员工提供了有关改进和学习的信息）会带来更高水平的创造力。

5． 薪酬奖励

一般认为，具有吸引力的薪酬水平可以为组织吸引和保留具有创造力的优秀人才，同时能鼓励员工参与到创新活动过程中（张勇、龙立荣，2013；Turbin & Rosse，1990；Gupta & Singhal， 1993）。一些学者的研究发现，员工薪酬水平和组织创新之间存在正向相关关系（Balkin et al.，2000； Van Reenen，1996）。但同时也有学者指出，基于能力的、长期导向的薪酬体系设置更能发挥出激励作用（Mabey et al., 1998；Schuler & Jackson，1987）。

从奖励，特别是外在的物质奖励方面来说，早先的研究中出现了一些不一致的研究结果。例如，Amabile等人（1990）的研究发现，在创造性活动过程中，得到了奖励的成人和儿童与那些没有得到奖励的比起来，表现出高水平的创造力。而Eisenberger和Rhoades（2001）的研究则发现了相反的结果，即承诺给予物质奖励的学生的创造力低于没有得到奖励承诺的学生。对于这一不一致结果的一个可能解释是，个体在创造性活动中表现出的创造力水平主要受到其内部动机的影响，因此奖励和报酬对创造力的促进作用存在一些条件。最近，Baer等人（2003）的研究发现，外部奖励对那些具有适应型认知风格并且从事简单工作的员工的创造力有促进作用。

（二）人力资源管理系统对员工创造力的影响

与考察单一人力资源管理实践的研究学者不同，另一部分学者认为，人力资源管理实践是系统的，是一系列相互配合的管理实践的组合。例如，在Jiménez-Jiménez和Sanz-Valle（2008）的研究中，他们发现人力资源管理系统，包括灵活的工作设计和授权、团队合作、技能导向的人员招募、长期导向的培训、职业发展机会、基于行为的绩效评估以及薪酬体系，能促进组织创新进而提升组织绩效。而在员工创造力方面，学者们考察了高绩效工作系统（high performance work systems）、高承诺工作系统（high commitment work systems）、高参与工作系统（high involvement work systems）对员工创造力的影响作用。例如，Chiang等人（2014）通过对台湾企业中研发工程师的研究发现，员工感知到的高绩效工作系统对其创新绩效的有正向的影响作用。此外，发现高绩效工作系统对员工创新绩效的促进作用受到信息交换的中介作用，并且受到员工外向性人格特质的调节作用。而Chang等人（2014）的研究发现企业的高承诺工作系统对员工创造力有正向的影响作用，并且这一作用受到团队凝聚力和工作复杂性的调节作用。另外，Isabel Ma和Ma Pilar（2014）的研究表明高参与工作系统对员工的创造性工作行为有正向的影响作用。

三、未来研究方向及其对人力资源管理实践的启示

（一）未来研究展望

通过以上综述，可以发现尽管学者们在人力资源管理实践和员工创造力相关的研究中已经取得了一些重要的成果，但仍存在许多未来可进一步研究的空间。

1． 进一步考察单一人力资源管理实践对员工创造力的影响

从已有的研究成果来看，考察单一人力资源管理实践对员工创造力影响作用的研究大多集中在上个世纪90年代或本世纪初，且研究方法也比较简单。特别是在招聘和培训方面，相关的实证研究的数量还比较少，随着研究方法技术的进步，今天的学者们已经可以通过更完善的研究设计来考察其对员工创造力的影响。此外，在绩效考核和薪酬体系方面，现有研究已经指出其对员工创造力的影响作用是“有条件的”，故而未来的研究可进一步探索和发现条件限制。

2． 人力资源管理系统对员工创造力的影响路径

Isabel Ma和Ma Pilar（2014）的研究发现高参与工作系统对员工创造性工作行为的影响受到管理者和同事支持的中介，此外，Chiang等人（2014）的研究中也发现了信息交换在高绩效工作系统和员工创新绩效之间的中介作用。这些研究结果表明人力资源管理系统对员工创造力的影响作用可能不是直接发生的，而是受到其他变量的中介作用。因此，未来的研究可以进一步对那些可能的中介变量进行探索。

3． 其他个体因素和情境因素与人力资源管理实践的交互作用

个体创造力是个体因素和情境因素交互作用的结果（Woodman et al.，1993）。在其他有关个体创造力的研究中，学者们探索和发现了个体因素和个体因素、个体因素和情境因素以及情境因素和情境因素之间不同的交互作用对个体创造力的影响作用。例如，To等人（2012）的研究考察了情绪、目标导向和领导支持行为的三维交互作用对员工创造性活动参与的影响；Zhang和Zhou（2014）的研究考察了员工的不确定性规避、对领导的信任和授权型领导三者的交互作用对员工创造力的影响。人力资源管理实践也属于情境因素的范围，故而其与个体因素以及其他情境因素之间也应存在着一定的交互作用从而对员工创造力产生影响。例如，人力资源管理实践与个体人格特质、个体目标导向之间的交互；人力资源管理实践与不同领导风格之间的交互。

此外，人力资源管理系统包含一系列相互配合的实践举措，这些实践举措之间也可能存在着一定的交互作用。例如，在给予员工更多工作自主性的情况下，行为导向和结果导向的绩效考核，哪一种更能提升员工创造力；又如，是否可以通过入职后培训来弥补企业在人才招募方面的不足。

（二）对人力资源管理实践的启示

1． 完善和有选择性的人才选拔程序

通过设计完善的人才选拔程序来挑选出具有创新潜力的创造性人才是实现组织创新的必要基础。首先，通过相应的人才规划和分析来确定组织所需的创造性人才应具备的性格特征、价值观和知识构成等。在人员招聘的过程中，要注重考查所招募员工的性格开放性、自信程度、创新意识、合作精神以及分享意愿等，同时要强调其价值观和组织文化以及组织发展目标之间的匹配程度。

此外，对于组织内已有的员工还应做到“人尽其才”。从发挥员工创造力的角度来说，有的员工可能在现有工作岗位上无法充分发挥其才干，需要进行一定的调整和再分配来为其提供一个新的舞台和空间，从而避免人才的损失和浪费。例如，对于一些思维活跃、善于学习、勇于尝试和创新的员工，应尽量避免让其从事单调且高重复的工作，而从事灵活、复杂且有较高自主性的工作能更有助于其创造力的发挥。

2． 广泛和有针对性的员工培训

员工的知识积累和学习能力的集合构成了组织的知识储备和组织的学习能力，进而影响组织创新能力。对于新员工，通过入职培训来加快其对工作内容和工作方法的了解和掌握，使其能更快地融入到组织氛围当中从而确保工作的顺利开展。特别地，可以通过加强资深员工与新进员工之间的人际互动（如采用师徒制），来加速员工间经验性默会知识的传递，进而促进组织内学习。而对于组织内的资深员工而言，可以通过设计多种培训方式如专项培训、学历深造等来帮助员工获取新知识，掌握新方法，从而扩大已有知识和技能的范围，提升个人创新能力。此外，注重对员工发散性思维能力和创造性问题解决能力的训练也可以促进员工创造力的激发。当前，组织创新也越来越依赖于团队协作和团队创新能力。因此，建立和完善团队内部的沟通和学习机制也非常必要。

3． 丰富和有挑战性的工作设计

当员工在工作时主要受到内心愉悦感、内在满足感以及工作本身的挑战性等因素驱动时，最有创造力。因此，在工作设计的过程中，特别是对那些需要创造力的岗位进行工作设计时，工作内容应丰富多样、有一定的挑战性，对员工的知识和技能有一定的要求，并能充分给与员工自我实现的空间，赋予其更多的工作自主权和决定权，使他们有机会能对自己的创新想法进行尝试和试验，从而能更好地发挥创造力，产生出创造性成果。

此外，在目标设定方面，一味强调完成工作的数量和质量也会抑制创造力，而创新目标会促进创造力（Shalley et al.，2004）。这是因为，当员工需要集中时间和精力去完成那些绩效目标时会没有余力去思考新的观点和想法，创造过程本身存在的失败的风险也会让员工们因为担心不能完成目标而不敢尝试，从而降低了创造力。

4． 发展和有反馈性的绩效考核

绩效考核内容、考核方式以及绩效反馈三个方面都会影响员工创造力。首先，在考核内容上，对于参与到创新活动中的员工，应注重对其创新过程的评估而不只是强调创新结果，特别要关注员工在创新过程中表现出的知识分享行为、自主学习行为以及协作配合行为等。其次，在考核方式上，应设定较少的定量指标，多采用定性指标，如思维活跃性、思维开放性、质疑能力、团队沟通能力等。在进行考核评价时不仅要参考上级领导和周围同事的评价意见，还要注重与被考核员工的沟通，了解其对专业知识的掌握程度和创新进展。最后，绩效考核完成后要及时给与员工反馈。具体来说，在绩效评价和反馈中要给予员工更多的肯定和支持从而增加员工的创造力自我效能感，使其敢于承担风险并能大胆地提出新想法并付诸实践，提升员工在创新活动中的参与度。此外，还应侧重于信息反馈和过程描述，不仅要指出现存的差距和不足，还应为员工的后续改进和发展指明方向。

5． 激励和有吸引性的薪酬奖励

与绩效考核相类似，组织内的薪酬奖励体系也能对员工的创造力产生重要影响。薪酬是员工个人和组织之间心理契约的一个重要方面，员工对薪酬状况的感知能影响其对组织的归属感和承诺，具有激励作用。给予从事创造性工作的员工较高的（满意的）薪酬水平不仅可以为组织吸引具有创新潜质的人才，也是确保其愿意留在组织内重要手段之一。其次，在基本薪酬之外，对于取得了创造性成果的员工实施一定的奖励政策（物质和非物质奖励）可以达到强化员工提升创新绩效的目的并促使其为创造性工作付出额外的努力。在奖励程度上，过高或过低的绩效薪酬强度都不利于激发员工的创造力，故而既不能采取过于平均化的低强度策略，也不能随意采用极端高强度的激励措施。最后，对员工的创造性成果给予基本薪酬以外的特殊奖励这一举动还可以释放出组织强调和重视创新的信号，如果组织肯定并奖励员工的创造性想法，那么更多的员工将会去效仿，从而提升组织整体创新能力。

6． 协调和有配合性的人力资源管理系统

实施一系列全面的、综合人力资源管理实践对于企业来说可能意味着非常高的成本投入，特别是对于一些初创、小型企业来说，企业尚不具备条件来构建一套完整的人力资源管理系统，但可以通过加强不同人力资源管理实践之间的协调和配合来达到提升员工创造力的目的。例如，注重在招聘过程中对求职者进行严格的审查和评估以筛选出具有创新潜力的员工来弥补在培训方面的投入不足；薪酬奖励的激励作用也可以通过工作设计来进行补充，如授权、工作轮换等方式增加了员工在工作过程中的自主权和挑战性，从而激发其内部动机使其更积极主动地参与到创新过程中。此外，协调和有配合的人力资源管理系统可以在组织中构建出鼓励创新的工作氛围、能构建良好的员工与组织间关系、激发员工的工作热情并且提高其工作满意度和忠诚度。只有当员工认识到自己是组织中的重要一员时，他才有动力为组织全力奉献、开拓创新，进而实现组织与个人的共同发展。

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■ 责编/王震 Tel: 010-88383907 E-mail: hrdwangz@126.com

Review on Employee Creativity and Human Resource Management Practices and Its Management Implications

Li Jin, Lu Lu and Liu Jun
(Beijing Polytechnic College; School of Business, Renmin University of China; School of Business, Renmin University of China)

Organizational innovation can be defined as the implementation of new ideas, which are result of employee creativity, on the individual, group, ororganizational levels. In this sense, employee creativity is the basis for organizations to achieve innovation. Since human resource management practices are closely related to all employees in the organization, they also make influence on the whole process of creative thinking and behaviors. Effective HRM practices are not only the key to promote employee creativity, but also ensure continuous organizational innovation. The paper reviews existing literature regarding employee creativity and HRM practices, makes prospects for future research, and offers corresponding managerial suggestions.

Creativity; Employee Creativity; Human Resource Management Practices

李进，北京工业职业技术学院，副教授，管理学博士。

陆露，中国人民大学商学院，博士研究生。

刘军（通讯作者），中国人民大学商学院，教授，管理学博士。电子邮箱：junliu@ruc.edu.cn。

本文受国家杰出青年科学基金“组织行为”（71425003）、北京市社会科学基金“首都高校大学生创新素质提升路径研究”（14JGB038）资助。