王 锋

西安西电变压器有限责任公司

变压器企业信息化建设ERP项目实施

王 锋

西安西电变压器有限责任公司

随着社会不断的进步，信息化建设已经被各个行业提上日程。变压器制造行业因其产品结构的特殊性，信息化建设一直未能取得重大突破。本文通过X变压器公司信息化建设ERP项目实施的分析，以期对变压器行业的信息化建设有一定的借鉴作用。

X公司是专业从事交、直流输变电工程用变压器、电抗器和冶炼、化工、科研等特种变压器的研发和制造，是我国超高压、特高压变压器类产品的核心制造企业，是中国最大的变压器制造企业之一，是其集团公司变压器板块的平台企业。目前，X公司的信息系统建设已有一定的基础，但是对于集团整个变压器板块而言，缺乏一个有效统一的信息管理平台。做好变压器板块信息化建设对于集团以及X公司有着重要意义，为此，X公司开始着手在整个板块实施统一的ERP项目。项目的业务总体目标为覆盖生产计划与执行管理业务、质量管理业务、采购管理业务、库存管理业务、销售管理业务、财务管理业务、报表展示、条码管理等各项核心业务，应用SAP系统的PP、QM、MM、SD、FI、CO等六个模块和适当的二次开发，结合业务持续改进，提升整个变压器板块业务协同管理能力。

1　建设方案主要内容

（一）集中控制

集中控制的目的，在于能够使企业规模或业务扩展之后，能够充分发挥组合优势，确保规模的扩张不会引起风险的同步增加，在此基础上进一步使得1+1大于2。

对于X公司变压器板块而言，主要包括财务核算体系、物料/BOM/工艺路线等基础数据、施工规范、质量规范等等。项目将通过基础数据中心平台，通过与现有的PDM系统集成，来实现对这些标准/规范的统一制定和维护。

在这其中，对于X公司变压器板块来讲最为关键的在于产品BOM系列数据和物料数据。从其他项目制造行业总部的ERP实施经验来看，基础数据质量为上线切换以及后续运行的最大影响因素。所以项目实施开始后，应立即成立主数据管理委员会，首先针对物料基础数据进行完整的梳理和清理；其次，针对产品BOM系列数据，根据装备制造行业的实施经验，对产品特性进行深刻的分析，梳理各种产品标准材料以及配件的范围标准，以此作为指导订单、生产装配、采购等的统一指导标准。

在项目建设过程中必须进行PDM与ERP系统的关键数据集成，实现设计成果的快速转换，从而实现BOM基础数据的指导、准线作用；同时将针对板块业务管理中最为复杂的问题——变更管理设计完善的解决方案，本项目方案使用了SAPERP系统PP模块ECN功能实现工程技术变更管理。

（二）业务高效运营

业务高效运营是企业管理的最基本要求，项目所设计的解决方案是在全局可视化、关键资源及标准规范集中控制的大框架下，实现业务流程及信息的高效协同，在运营效率、信息流转、PDCA循环周期等环节实现持续的提升。对于X公司变压器板块而言，项目的解决方案重点在于建立核心业务横向一体化。

项目基于以下的几点关键解决方案思路，来建立一体化管理平台，支撑X公司变压器板块逐步改善管理：

1.实现全面的财务业务一体化，提高企业核算PDCA循环效率

项目将基于集团总部的财务管理平台架构上，搭建属于X公司变压器板块的财务核算平台，实现集团与X公司变压器板块两级财务核算。在此基础上，建立进销存、生产、项目管理等业务模块与财务模块一体化的系统平台，以此为基础实现了业务财务一体化，提高整体核算效率。

2.通过智能化引擎，简化成本核算

针对整个企业核算中，难度最大，最耗费财务核算资源的成本管理，项目将在财务业务一体化的基础上，建立智能化处理引擎，实现自动化的成本核算，满足以项目维度与物料维度的两层核算，以缩短核算周期，减少核算工作量，将核算人员从低价值的核算工作中解放出来，增强管理会计核算分析的职能。

3.以订单管理为切入点，建立销售管理基础体系，未来逐步拓展完整的客户关系管理体系

在ERP实施的第一阶段，应实现订单/项目的全生命周期管理。同时，通过建立定价、信用管理等基础体系，逐步加强销售环节风险控制。未来基于客户信息和订单管理体系，逐渐扩展售前商机管理、市场营销管理、售后服务管理，逐渐丰富为围绕客户为中心的客户关系管理体系。

4.建立清晰的订单/项目线索，实现虚拟化的“强”项目管理

大型高压变压器行业目前的销售订单有工程项目的特点，而工程项目的特点决定了X公司变压器板块的每一个订单具有较强的个性特点，需要较强的独立跟踪控制的管理需求。然而从业务职能的组织方式来讲，又无法做到强项目矩阵管理，因此项目应通过信息化的手段，建立订单/项目业务线索，建立虚拟化的“项目管理”，实现“弱矩阵+强项目”的管理需求。

5.建立产销结合的供应链一体化计划体系

在X公司变压器板块当前及未来的业务中，供应链无疑是最为核心的部分，而供应链管理中最为关键的，则是一系列的计划管理体系。项目应基于SAP系统建立一体化的供应链管理，能够完整的将设计、营销、生产、采购、仓储全部贯通，实现全局一体化的供应链计划管理体系。

（三）全局可视化

全局可视化，顾名思义就是能够看得到全部的情况。本方案所要提供的全局可视化，不仅仅只是简单的看到全部，还需要做到以下几点：

1.所有业务环节、所有业务实体（包括虚拟利润中心、事业部等）的业务数据（在权限控制机制下）实时、准确、透明可见，在统一的管理平台共享和流转。包括财务数据、业务运作数据、绩效分析数据等等。

2.基于上一项的基础，在可见的数据当中，能够准确、快速的获知当前运营有异常的环节。基于平衡计分卡、商务智能以及各种业务监控平台，对业务执行的状况进行实时的监控，让X公司变压器板块各级管理者能够尽早、准确的了解哪些业务出现了异常。

3.系统还应进一步提供业务执行异常的问题追溯，使得X公司变压器板块管理者在掌握业务问题之后，能够进一步深入的了解问题的组成原因。有了这样的信息化支撑体系，将能给各级管理者强有力的工具支持。

2　项目实施

建设方案确定后，开始项目的实施，实施分为如下五个阶段。

（一）项目准备阶段

本阶段主要进行了如下工作：项目启动大会，决定项目组织结构，明确项目组成员的角色和责任，确认项目基线计划；项目组概览培训；项目规范制定；技术环境准备；确定业务蓝图阶段工作计划。

（二）业务蓝图阶段

本阶段主要进行了如下工作：业务调研和分析；数据标准化设计；业务组织结构；业务流程清单；定义未来业务蓝图（包括业务流程和岗位职责）；开发需求和评估确认；数据收集和清理。

（三）系统实现阶段

本阶段主要进行了如下工作：系统单元详细配置；开发设计和测试（包括功能增强、表单、平台、接口、报表和导入程序）；培训和单元测试；集成测试；数据收集和清理。

（四）上线准备阶段

本阶段主要进行了如下工作：最终数据确认；最终用户培训；生产系统环境确认；系统切换；上线盘点；动态数据准备；上线支持准备。

（五）项目上线

项目上线后经过一段时间的试运行和对系统的进一步完善和调整，稳定的运行在板块内的各个企业中。

3　结语

本文通过对X公司信息化建设ERP项目实施的探讨，分析了项目建设方案的主要内容，介绍了项目实施的过程，实现了集团板块化企业的统一信息管理平台，为后续的两化深度融合及智能制造项目实施奠定了良好的基础。

10.3969/j.issn.1001-8972.2015.06.013