袁银辉+董飞武

成品油销售业务是中国石油价值链的最终环节，也是履行社会责任、展示企业形象的重要窗口。近年来，中国石油广东销售公司坚持以市场需求为导向，深入开展了以“让员工满意”和“让客户满意”为核心的“双满意”服务文化活动，搭建了员工施展才华的舞台和企业客户沟通的桥梁，形成了特色比较优势，实现了企业品牌价值和社会效益双赢。

建构“双满意”服务文化的背景

广东销售公司开展“双满意”服务文化建设，是针对企业内外环境变化所作出的科学定位和必然选择。

市场竞争的需要。与其他产品销售一样，成品油销售既受市场需求制约，又受同行竞争影响。从需求上看，2008年发生的全球金融危机影响尚未消除，国内三大类成品油消费量的增速逐年放缓，成品油需求疲软，广东地区成品油市场面临前所未有的压力。从竞争主体上看，广东市场已形成国有企业、外资企业和民营企业分庭抗礼的竞争态势，中海油计划短期内建成500座油站，埃索、加德士等国外企业也进入广东市场。对于成品油销售企业来讲，消费者选择成为生存发展的主导，而优质服务则是提高竞争力的重要途径。

全面发展的需要。广东销售公司作为中国石油上下游一体化产业链的重要组成部分，肩负着打造“中国石油的经济特区”的重要使命。但不可否认，对标国际先进石油公司，在管理理念、市场观念、队伍建设等方面，还存在一定差距。企无人则止，尤其是销售企业的发展离不开员工的努力，离不开客户的支持。只有抓住员工、客户这两个关键点，以文化建设为平台，彰显员工价值、满足客户的需求，才能促进企业全面发展。

文化提升的需要。广东作为市场经济的先行者，“尚利”的商业文化、“等价交换”原则等普遍存在，与中国石油强调爱国、奉献的企业追求有着显著不同。特别是，公司系统内员工仅占10%，社会化用工高达90%，员工队伍呈现出文化价值多元化。同时，随着与外资企业、地方企业、私营民营企业合作程度的加深，不可避免地产生文化理念上的冲突。为此，必须树立以我为主、海纳百川的文化自信，在引导全体员工自觉传承倡导中国石油企业精神、企业宗旨等优秀文化基因的同时，积极借鉴吸收优秀企业的先进文化理念。基于这种认识，“双满意”服务文化体系应运而生。

“双满意”服务文化体系的

主要内容

“双满意”服务文化是广东销售公司在坚持中国石油企业文化基础上的创新和发展，具有完整的体系。

基本内涵：“让员工满意”和“让客户满意”，就是通过物质的精神的需求满足，提高员工和客户的满意度，“双轮驱动”，推动企业发展

体系构成：精神理念是“以人为本”（即“以员工为本”“以客户为本”），“一平两全”（即“平等对待、全力服务和全面服务”）;行为层主要体现为“让员工满意”的服务和“让客户满意”的服务;物质层主要体现为服务环境建设和设备设施配备。

服务对象：一般来讲，在企业内部生产要素和外部市场要素中，员工和客户属可控要素;其他则为不可控因素。加强文化管理，核心对象就是企业内部的员工和外部的客户（如图2）。

由（图3）可知，服务投入与企业增值是恒等的。而从效果体现上看，服务的发起点在于企业，落脚点是员工与客户，对客户的服务（部分）则要通过员工去实现。所以，如果按层次划分的话，“让员工满意”是“双满意”服务文化建设的第一层次，“让客户满意”则是“双满意”服务文化建设的第二层次，“让员工、客户、企业”相互满意则是最高层次。

文化要素：

由（图4）可知，员工满意主要包括领导认可、顾客认可、同事认可三个精神方面的要素，以及工资待遇、技能培训、职务晋升、工作环境四个物质方面要素。客户满意主要包括产品、服务两个物质方面的要素和社会评价（也即品牌）这个精神层面的要素。在“让客户满意”的三个要素中，由企业直接提供的是产品要素、社会评价要素和服务要素中的硬件部分;由员工直接提供的主要是服务要素中的软件部分。

实施途径：

按“马斯洛需求理论”的层次关系，“双满意”服务文化建设的路径则是要先解决生存等物质层面问题，然后再深化到社会尊重等精神层面问题，满足员工和客户的精神需求（图5）。

推进“双满意”服务文化的

主要做法

“让员工满意”落到实处的服务措施

一是确立靠业绩取酬的导向。按照尊重体现绩效差异的原则，坚持“薪酬向一线倾斜”，通过开展岗位分析活动，建立管理、技术两个方面，机关、经营部、加油站三个层级的薪酬体系，并根据市场监测及时对薪资做出调整，保持了薪酬的正面激励作用。还制定《员工奖励条例》，对在强化管理、降本增效、技术改造、见义勇为、廉洁勤政方面取得创新成果的员工进行一次性奖励和年终奖励，提高了员工工作的积极性、主动性和创造性。

二是拓展素质提升的平台。建成了21个实体培训中心和网络学院，建立了省公司和地市公司两个层级、161人的专兼职内训师队伍，自主开发了涵盖投资工程、财务管理、非油业务、市场营销等各项业务在内的课程体系50多套，2010年技能鉴定中心取得国家人力资源与社会保障部认证，实现了培训过程的流程化、标准化、规范化。截至2013年12月，技能鉴定中心累计鉴定库站技术工种8 300多人次。

三是打造职业规划的品牌。在销售系统率先打破市场化、合同化用工界限，坚持同工同酬、竞聘上岗，设置管理、技术两个序列，实行晋升双轨制。在基层操作人员中，完善加油工、油库计量工、油品分析工等操作工种序列;在基层管理人员中，开展“职业油站经理人”星级评定;在管理人员中，实行行政职务与职称级别双轨制，依技术级别或职称确定薪酬待遇，体现能力素质差异。目前，公司已有多名市场化用工担任处级干部。

四是强化环境文化建设。选择交通便利、环境较好的写字楼作为省公司、地市公司办公场所，配备工作午餐，增设员工食堂和单身宿舍。通过“五小工程”“千队示范工程”建设等，加大库站改造工程，建设“员工之家”，新建或租赁员工宿舍改善库站员工工作生活环境，三年来，累计投入9 000万元，建成125个员工之家、9 100平方米员工宿舍。

五是倡导“内部客户”理念。加强内控体系建设，建立了内部投诉制度和“岗位责任制”，先后成立11个文体协会，开设了员工大讲堂，成立“互助帮扶基金”组织，在文化养成和制度保障上，搭建员工之间沟通交流平台，培养互助协作精神，建立了上下级之间、上下流程之间的友好协作关系和内部客户机制。

六是建立动态回应机制。公司倡导“人人都是思想政治工作者”的工作理念，积极推行“情绪管理”，在库站悬挂“员工情绪看板”，每天关注员工思想动态变化，做针对及时的思想政治工作;加强“信访管理”，开通信访热线、信访信箱，坚持做到每问必复;各级组织采取“包保库站”“挂点督办”“一对一帮扶”活动等，对员工意见、建议以及思想动态变化及时给予回应，帮助下级、基层解决实际困难和问题。

“让客户满意”的服务措施

公司紧紧围绕产品、服务和品牌建设，实现了“让客户满意”的服务宗旨。

一是在产品上提质保供。产品是企业与客户沟通的媒介，也是客户满意的基础。针对顾客多样化产品需求，在销售汽油、柴油基础上，公司逐步建立起以油为主、油非互动、油气互动和小产品为补充的完整产品体系（如图6）;成立“质量检验中心”，严格做到库存周期化验，做到配送实时监控，做到来油去油必检，不让一滴不合格油品流入市场。

二是在营销上全员全控。坚持以市场为导向，深化营销体制机制创新，建立全员营销新模式。在物流运行上，组建物流仓储中心，整合油品接卸、仓储、配送业务;在管理体系上，将21个地市公司整合成16个地市（区域）分公司，先后分片增设63个经营部，将人力资源集中到市场开拓和客户服务;在客户管理上，确立了省公司直管客户、地市公司直管客户和加油站直管客户三级，通过采取定期拜访、集中座谈、95504服务热线等方式，保持与客户的良好沟通，赢得理解和支持。

三是在服务上“软硬”同步。在软件服务上构建了“2*2”特色服务体系，即建立站（店）内、站（店）外两个服务平台，实施“全方位”和“全过程”两种服务。公司“以卡为媒”，与平安、邮政等单位建立“互惠互利”关系，为客户提供车险优惠、免费救援、代办罚款等增值服务，还依据服务与客户关系，建立核心服务、增值服务和超值服务三个层次，规范了服务标准，提升了管理水平。

围绕“车”的“全过程”增值服务（如图7）。

围绕“驾车人”的“全方位”增值服务（如图8）。

在硬件设施建设上，将城区站、高速路服务区作为开发重点，实行成片开发、区域开发、梯次开发，增设“站外店”，通过推广自助加油机、高速路服务区引入快餐店、自助取款机等，初步建成了全面覆盖、布局合理、功能齐备的营销网络。

四是在品牌上多管齐下。参与公益事业树品牌，成立21支志愿者队伍，常年开展扶贫济困活动;保障地方春耕秋收、重点工程、重点项目油品供应，成功组织2010年广州亚运会、亚残运会和2011年深圳大学生运动会油品供应，为运动会顺利举办提供支持。开展评星活动树品牌，从油站服务、站容站貌、维护保养等方面，开展加油站评星评级活动，建成五星级加油站50余座，打造中国石油“服务窗口”形象。联合打假维权树品牌，和地方政府工商部门联合，不定期开展商标维权活动，打击社会油站、私人油站冒用中石油标识进行破坏中石油品牌形象的活动。几年来，共打掉170个假冒中石油标识的油站。

实施“双满意”服务文化的

主要效果

按照国务院国资委《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》，广东销售公司企业文化处每年组织所属单位对“双满意”服务文化体系进行测评，查找差距，发现问题，及时整改，保证了“双满意”服务文化建设的效果和方向。

企业竞争力明显增强。油站规模进一步扩大，仓储配套设施建设更加完善、布局更加合理，油品外销量和收入逐年增长，非油利润比例逐年提高，目前资产已达173亿元，运营加油站1 030座、油库17座，年销售成品油近700万吨，2013年实现销售收入544.76亿元。

企业凝聚力明显提升。两级机关管理人员流失率一直保持在0.25%以下，2013年库站人员流失率相比2011年降低1个百分点。部分库站甚至连续三年保持员工流失率为零。

员工创造力得到解放。2011年以来，累计产生创新创效成果106项，其中国家专利3项、国家级管理创新成果1项、行业部级管理创新成果5项，近50篇研究论文获奖。

品牌吸引力显著提高。2013年年底，公司直接开单的批发及直销客户达到2 191家，其中直销用户总数达到2 062个，同比增加360个，再流通客户129个，同比增加3个。累计发售加油卡总数达192.11万张。

社会影响力日益扩大。2013年，公司被国家人力资源和社会保障部、国务院国资委授予“中央企业先进集体”称号，首次当选省思想政治研究会理事，2012年公司党委书记首次当选省党代会代表和区人大代表，还先后获得广东省委省政府“红棉奖”、亚运保供优秀组织奖等地方荣誉，公司品牌价值和社会效益日益提升。