马新朝

（中国核电工程有限公司方家山项目部，浙江 海盐 314300）

EPC模式下核电工程进度管理的难点及措施

马新朝

（中国核电工程有限公司方家山项目部，浙江 海盐 314300）

文章针对EPC模式下进度管理的各级进度计划进行了介绍，分析了核电工程EPC模式下进度管理的难点，从进度目标体系及目标的分解、设计滞后、图纸审查及工程/设计变更管理、设备材料采购、进度计划在实施中的检查分析、执行力方面、质量保证方面、施工接口方面、施工方案的审查、施工先决条件准备方面、信息沟通与交流等方面提出了重点关注的十大进度管理难点，有针对性地提出了解决难点问题的措施和意见，突出了进度管理的经验反馈工作，正确执行相应的整改措施，有效推进EPC模式核电工程的施工进度，同时，经验的总结可提升EPC模式下核电工程的管理水平。

EPC模式；核电工程；进度管理；难点及对策

核电工程进度管理是一项非常重要的任务，在EPC模式下，对于影响工程进度的主要因素分为设计、采购与施工方面的问题，但在工程进度管理方面仍存在许多难点，分析这些难点问题会为提高工程建设的进度提供有效的指导借鉴作用。

1　核电工程进度管理的特点

1.1管理特点

EPC模式的管理特点是：一方面存在独立的进度管理部门进行进度计划管控；另一方面又受制于业主公司的工程管理及计划合同部，既有决策的权力又具有执行计划及合同要求的义务。

1.2主要任务

EPC模式下核电工程项目施工进度控制的主要任务是：编制施工总进度计划并控制其执行，按期完成整个施工项目的合同规定任务；编制并审核施工单位编制的单位工程，分部分项工程，周、月、季度、专项施工作业计划，并控制其执行，完成规定的目标等；对各个施工承包商进行进度管理与考核，促进建设施工合同等任务的顺利执行。

2　工程进度管理的难点

根据目前的工程管理特点，分析了方家山核电工程1、2号机组施工的节点目标完成情况并结合施工管理的情况可以发现，EPC模式下进度管理的主要难点包括以下几个方面。

2.1进度目标体系

进度目标分为一级进度计划（项目里程碑计划，由建设单位编制）；二级计划（项目接口计划，涵盖设计、采购、施工、调试和试运行等各主要专业的接口计划，由建设单位或项目总承包单位编制）；三级计划（施工合同计划，由合同工程施工单位编制，是二级计划施工活动的细化）；四级计划（施工合同工程年度计划或6个月滚动计划，是施工单位结合现场实际情况对三级计划的细化）；五级计划（施工月度滚动计划）；六级计划（施工周滚动计划）。但总承包单位的很多管理人员对于进度计划的分类仍不清楚，不知道如何控制，因此对于进度目标的分解是重要的组成部分。

2.2设计管理不到位

由于EPC模式在工程中部分子项是边设计边施工，对于设计滞后图纸的审核及对于设计/工程变更的管理不到位，是制约工程施工管理的一个突出矛盾。如EM子项及QR子项，再如对于调试过程中发现的各类问题的处理，或工程子项已完成了施工，并移交了调试，但在后续的试运行过程中仍发现有设计及工程施工变更，这对于工程的管理造成了很大的麻烦，部分已移交的区域或子项，已经不具备再次施工的条件，对于进度管理造成了很大的困难。

对于技术条件的管理不到位仍是施工进度受影响的另一个制约因素，如对于贯穿件的密封性能检验技术规程书的发布及应用，影响了安全壳打压工作的顺利进行，制约了工程进展，最终经过多次技术讨论包括专家会议，明确了安全壳打压试验后对贯穿件的密封性能检验不再进行的结论。

2.3设备采购问题

在核电工程EPC模式下，主要设备由总承包单位供货，设备通常都未按供货计划到货，不是提前就是滞后供货，尤其是供货采购滞后现象，有些供货甚至滞后半年以上，直接影响施工责任单位的施工准备及施工安排，目前由于DCS机柜到货滞后，给核电机组的热试工程节点造成了很大的影响；给施工单位的人力准备、资源调配造成了很大的困难和压力：一方面需要制定应对措施；另一方面要保证人员稳定及施工质量，更重要的是要保证施工安全，规避抢工期间的各类风险；另外，设备及材料到货的竣工验收资料不全，也会对施工的先决条件具备造成很大的制约，更影响到监理人员的材料进场验收工作，施工及质量风险极高；材料缺货（未采购齐全或因质量问题的返工）也直接影响施工进展，施工先决条件是否具备是施工进度控制的重要因素。

2.4进度计划的实施检查

进度管理人员应适时对进度计划的实施效果进行检查和分析，结合网络图及施工进度甘特图，对施工的六级、五级计划（周计划、月计划）进行检查和分析，分析出进度管理的优点和缺点，以便于实行进度PDCA管控。由于此项工作的执行检查、考核不到位，造成后续的整改措施欠缺，未充分发挥好进行管控的相关职能，造成统计结果失误。

2.5执行力方面

执行力不到位现象表现在对某一具体的事件处理上，处理不果断，有等、靠、要思想，拖拉现象严重，对工程的进展造成很大的影响；在核心设备及管道安装方面的质量问题处理，如对于螺栓螺纹紧固施工、阻尼器灌浆及安装、主管道焊接、热电偶倒角处理等问题，对研究设计院及核安全局的处理意见和要求执行拖拉，未及时编制处理方案及原因分析等要求，造成的社会影响较大，制约着工程的顺利进展。

2.6质量保证方面的问题

不符合项流程及程序是核电工程独特处理质量问题的一种方式。不符合项（NCR），性能、文件或程序方面的缺陷，因而使某物项的质量变得不可接受或不能确定。不符合项分三类，I类不符合项承包商内部处理，II、III类工程公司/业主公司技术、质保部门审查，设计院负责设计审查。技术及质量部门的QC验证，质保部关闭。II类由科长或其授权人处理，III类由处长或其授权人处理。处理方案有照用、返工、修理、报废和退货5种形式，具体应用某种处理方案须视具体的问题进行具体对待。工程施工质量的稳定性及质量问题按质保流程的处理是影响核电工程进展的一个重要因素，因此进度管理人员要充分有效处理好质量问题。重大NCR的处理情况同时会受到国家核安全局的关注，因此对于NCR的处理需要重点对待，NCR处理的有效及复杂程度会直接影响工程进度。

对于零星采购的紧缺物项，受到供货量的限制及核电工程是否为合格供应商等质保符合性评价的质量保证要求，未及时采购到位，致使某些工作因缺少材料而无法施工，此种现象也是制约工程进展的一方面因素。

2.6.1NCR程序的处理

在实际的核电站建设过程中，会出现由于对不符合项定义的理解不到位而产生的误解，NCR类别的确定、对NCR处理过程中缺陷的原因分析不清楚且处理流程时间过长，从而对工程的实际进展造成相应的阻碍（方家山核电工程1号机组Ω环母材区域的PT显示问题、2号机组主管道1U6、1U4及1、2号机组主管道母材PT显示问题、热电偶及大连大高截止阀门更换等的多个NCR处理对工程的进度影响很大）。

在实际的核电站建设过程中，通常会把不符合项与过程中出现的问题/缺陷两者的概念和处理方式相混淆，对工程的进展造成了不良的影响。缺陷分为超标缺陷及非超标缺陷，对这两种问题的处理会有不同的过程及方法：缺陷不超出标准时可不进行处理，但需要在检测报告中对此缺陷做好记录；对于超标缺陷可采取过程处理，通常对此类问题的处理会造成异常问题处理的各类混淆理解，即开启NCR处理与按程序进行过程处理的不同理解。

2.6.2NCR程序的修订

由于NCR程序的制定及其执行过程中对内部NCR及NCR的分类存在一定的争议，究竟开启内部NCR或外部NCR，对于同一缺陷或异常问题归为I、II、III类的哪类，是否经原设计院或是设备供货商审查等问题，对此类问题处理不到位，质保流程不通畅，直接影响关键线路上的施工进展；而缺陷、异常问题及NCR又是NNSA在工程建造阶段重点关注的监督管理内容，因此，是否处理好该问题是核电重点物项及关键线路进度处理的难点。

2.7施工接口管理问题

包括设计与采购的接口问题、土建与安装单位的接口、上道工序与下道工序间的接口处理不到位而导致下道工序延误。

上道工序未完成而进行了下道工序的施工，或是上道工序与下道工序的交叉施工工作面未协调好，接口错误会造成工程进展延误。如焊接完成后未进行焊缝的RT或其他无损检测工作，就直接进行了热处理或系统水压试验，等NDT结果出来后发现需要返修，此工作造成了后续的工作失效，重新施工，造成了人力资源及工期的浪费，接口问题不畅通是造成工期滞后的主要原因；如保温/保冷是核电工程各子项、系统最后一道施工工艺，涉及机械设备、工艺管道安装、电气仪表及通风空调等专业的施工，前期易受上述各专业实体的完成情况影响和制约；后期受调试及在役检查的影响会产生相应部位的拆装及重复施工，对保温/保冷施工的质量及进度均会造成很大影响。因此，需要在保温/保冷工程施工中解决好诸如管道及设备安装等方面的接口及协调工作。

设计与采购方面的接口处理不当是造成工程施工困难的主要问题，主要表现有电缆与设备接口对接不上、电缆型号及规格不匹配，端接与转接不吻合；土建与安装管道接口困难等问题，此种接口方面的问题需要认真协调并解决。

2.8施工方案的审查及掌握不到位

在施工方案的编制过程中未将各类施工活动全部列入到具体的分级进度计划过程中，施工管理人员未结合进度计划的要求对施工方案进行审查，对某一具体的施工工序所持续的施工时间不清楚或是组织施工面不清楚是进度管理的另一个困难。另外，施工方案在执行过程中遇到相应的施工协调面如管道施工时遇到需要开孔，而此部位难以开孔或存在困难时土建施工单位有推诿现象，对技术知识操作缺乏管控能力，造成施工进度滞后；同时，在本层面的工作完成后不清楚后续的工作面及工作内容，未对后续的工作做出明确作业工作面，致使后续工作因协调不力或是材料供货滞后或是其他原因未施工而造成滞后。

2.9施工承包单位施工先决条件准备不足

施工先决条件的具备是各种资源的整合及调配过程，是施工进度控制的重要因素，施工单位的材料缺货（未采购齐全或因质量问题的返工）直接影响施工进展，是导致合同执行延误的难题。资源整合要从施工人员、施工器具、施工材料、施工工艺的具备等方面做好充分的准备工作。

由于核电工程的建造特点，土建，安装，调试阶段的任务不同，要根据相应的施工阶段进行统筹计划，主要是针对材料的供应需求、安装需求、调试需要对材料或设备、辅助工器具进行准备，及时即用；对于库存量留有一定的富裕量，而实际情况却不容乐观，此现象是造成先决条件不足的最主要困难；施工技术人员及操作人员的技术及操作水平不高/不熟练是质量施工的最大制约因素。

2.10信息沟通与交流不畅通

EPC总承包单位的进度控制部门要将施工进展情况适时组织施工、采购、设计、质量部门沟通与交流，针对重点施工部位提出进度要求，工作中抓大放小，促进里程碑计划的顺利实施，交流进度管理心得体会，对影响进度的各类质量控制手段进行交流，消除由于设计变更、工程变更、采购、质量等问题对进度的影响因素，对进度偏差提出整改要求和纠正措施，促进工程进展。

设备采购信息的到货信息总承包单位与施工单位及施工管理部门的沟通不到位，未及时向这些支持单位给出到货信息，未及时组织清理库存设备及材料，也是造成现场供货及安装滞后的一个原因。

3　促进进度管理的措施及对策

3.1相应的对策及管理措施

成立进度联合管控小组进行，协调接口管理问题，根据关键线路的施工活动专项协调，处理好参建各方的矛盾，召开专题会议，进行风险分析，寻找影响施工的制约因素，制定具体的施工措施，做好资源调配工作，促进施工的正常进行。

增大进度计划偏差的检查纠偏执行力度考核与分析，令行禁止，奖罚分明，善用激励原理，弘扬正能量，用严明的制度管理促进核电工程施工的顺利进行。

3.1.1组织措施

加大对项目总经理的授权及其管理工作，全面发挥总经理的协调职能，重点关注EPC模式下的E及P（即设计及采购工作）工作。

建立进度控制的组织系统（组织结构，分清管控职责）；按着施工项目的结构、进展的阶段或合同结构等进行项目分解，确定其进度目标，建立控制目标体系并对影响进度的因素分析和预测；确定进度控制工作制度，如检查时间、方法、协调会议时间、参加人等；建立厂家供货及后续技术服务制度，以解决好设备缺陷及质量问题，增加厂家与工程现场的配合制度，及时解决好设备安装及调试过程中的各类施工困难。

建立关键线路上关键问题专家处理小组，解决核安全局重点关注部位及施工的相应问题，处理各类施工技术、质量问题。针对目前施工单位人员的人因失误较多问题，采取技术练兵强化培训、加强质保监督与监查，促进施工人员的有效施工，减少人因失误，以质量促进度。

对于现场发现的施工缺少材料问题，由于采购物项有一定的采购周期，造成的工程施工滞后现象，可设置一定库存量来解决，如设备采购时的各类备品备件设置一定数量的补充裕量，即增加1～2套配件，对易损件多采购10余套，针对标准件如螺栓-螺母-垫片，不同规格管径的碳钢、不锈钢管道，法兰及其配套件，发挥总承包单位的多项目管理优势，增加同一种物项的调配能力，资源共享，同时增加施工承包商（安装单位）的材料整合及调配工作，解决材料的短缺困难。

3.1.2技术措施

在施工接口管理方面的技术措施一是要注重施工工艺的优化，认真落实技术文件及标准的要求，按施工方案所规定的具体操作工艺进行施工，注重对于施工技术措施的执行；二是加大质量管理力度，在关键工序上设置H、W、R点进行工序质量控制，减小因隐蔽工程检查施工不到位所造成的质量隐患；三是注重施工面及施工成品保护等管理因素，解决各类施工接口矛盾，为施工创造良好的施工可行环境，促进施工。

对于NCR的处理流程及分类进行系统的培训，培养NCR的分类是以处理方式有无变化而定，正确判定NCR的类别，减小因NCR分类不当所造成的施工影响；分清NCR是内部不符合项或是I、II、III哪类不符合项。对于NCR的类别，需要以其处理方式进行类别判定。内部不符合项：不违反用户采购要求，但违反供方内部标准的不符合项；违反用户采购要求或用户所认可文件的要求，但供方在报验之前自行确认为报废（包括退货）的不符合项。

建立起零星采购材料的审批及监理验收把关工作机制，可有效解决由于供方评审资格限制及供货量少且采购周期长的物项采购及验收工作，使其能做好施工先决条件的准备工作，及时施工。

施工承包商内部开启的NCR，是本单位解决内部质量问题的有效措施，因其未进行第三方报验，可以归属至先决条件的准备工作中，EPC管理单位可以先决条件的具备情况来管好施工承包商，以促进工程进展。

加大技术图纸的阅图及审核力度，以讲图、看图方式增强流程图的识别培训，培养学习能力，培养核安全管理文化，全面提高工程管理人员的综合素质。

分析各个专业如管道、机械设备吊装、安装、焊接、电气、仪控、调试、土建等之间的施工的制约条件，关注关键部位施工的连续性；优化施工顺序；制定相应的有效控制措施；并与设计部门（如核动力研究设计院、华东电力研究设计院）进行技术交流，澄清技术问题并召开专题会及专家会议对现场问题进行处理，如对于压力容器就位时刻度线基准偏差问题，关于2号机组主管道1U4、1U6焊口的返修施工方案的技术讨论问题等；促进关键线路的施工，在施工时，可采取“人休岗不休”的技术赶工原则，加快施工，从而保证工程进度受控。

3.1.3合同及经济措施

合同措施是指对分包单位签订施工合同的合同工期与有关进度计划目标相协调。及时办理工程预付款及工程进度款支付；对应急赶工给予优厚的赶工费用；对工期提前给予奖励；对工程延误应用合同的办法收取误期赔偿金。

协调合同工期与进度计划的关系，促进进度目标的实现；严格控制合同变更，认真审查工程变更及设计变更；及时对各类物项进行封样及封价，解决好施工单位在合同方面的困难，以便及时展开采购工作。

3.2进度控制的经验反馈

注重对现场进展情况的检查，组织安排调整相应的施工工序及工作面，减小将非关键线路转变为关键线路的风险，如提前规划主系统EM2包波动管的焊接工作，规划二回路管道施工，Ω环焊接主管道过渡段的焊接工作，提前做好环吊的安装及维修工作，支持核岛内的安装。对进度偏差的信息反馈，一定要及时传达至施工管理部门，由施工管理部门做出相应的促进要求，整个工程一盘棋，促进施工单位采取措施进行偏差整改。

调整施工工序，综合考虑设备的进出口线路，保持通道的畅通，如L817及L847钢结构的施工，对此工序，得先做好钢结构的施工，安装好此钢结构的吊车，对于侧壁的抗龙卷风格栅钢板的基础不能进行迪威达钢筋的张拉，应保证对超级管道、主蒸汽隔离阀的进出及吊装通道；调整预装设备及周围建筑、构筑物的施工工序，如M310型机组常规岛主给水ARE联箱的施工，AC厂房风管、空调过滤器排架安装时的开孔施工，应做好预留工作，而不是在无法安装时进行开孔，这样，将非关键线路的施工转换成了关键线路，滞后了工期。

工程管理人员应对影响工程进展的因素、施工质量问题进行统计和分析，找出其共性原因，在后续的施工进度计划中做好详细的规划，处理措施细化至施工方案（赶工措施）中，减小出问题的机率，从而促进施工进展。

做好工程材料设备的仓储管理工作是促进工程进展的有效方式。总承包单位可以定期对库存情况进行检查、清检，对于到货设备及材料及时发布到货信息，促督施工承包商及时安装设备，领用相应的工程材料，以便为后续施工创造条件。在进度控制方面，与上级管理部门如国家核安全局及监督站的沟通与交流工作是做好NCR处理的重要方面，要充分领会监督管理要求并落实到实际的施工质量控制过程中，这样可以促进NCR处理流程，更关注重点部位的施工，做到以质量促进度。

4　结束语

在EPC模式下，促进工程进度管理的最重要的工作是做好材料及设备的采购管理，并做好采购与设计间接口问题的处理工作，对于设计变更及工程变更的管理要及时，避免施工部位已完成而重新变更对工程施工的影响。

做好计划管控的前提是进度控制部与施工管理部要紧密沟通，对于工程子项的开工必须提前做好部署，及时开工，减小因土建晚开工对安装工程工期显著压缩的巨大影响；对紧要及关键线路的控制，必要时制订专项施工进度计划，针对具体的难点目标，确定重点控制内容，及时协调发布关键控制计划进行综合控制；对进度偏差及时采取相应的管理措施进行促进；在工程管理过程中采取相互理解、相互欣赏、相互支持、共同提高的合作理念进行工程管理，做好土建施工与安装施工的配合与沟通，减小推诿扯皮、怕担责任、不敢决策等不良现象。

在进度管理方面，最值得推广的一个经验就是加大激励，对完成施工工作及专项计划节点和计划的施工方，给予优厚的工程款奖励，将会大大鼓舞施工人员的“士气”，促进工程保质保量、安全顺利完成；此项工作需要加大合同管理工作，以避免超过工程的预算和概算。

The Diffi culties and Countermeasures for the Schedule Management of Nuclear Power Project under EPC Mode

MA Xin-chao
（Fangjiashan Nuclear Power Project Department， China Nuclear Power Engineering Co.，Ltd.，Haiyan of Zhejiang Prov. 314300，China）

Abstracts: This paper introduces the management at all levels of the project schedule in EPC mode， analyzes the difficulties of schedule management of nuclear power project in EPC mode，from the progress target system and the target decomposition， design， review of drawings and the lag of engineering/design change management， equipment and materials procurement，progress in the implementation of the inspection and analysis， puts forward the ten schedule management which focus on the executive ability， quality assurance， construction interface，，construction plan review， construction prerequisite preparations， the communication and information exchange， and puts forward measures and suggestions to solve the problems. The schedule management experience feedback， and the correct implementation of the corresponding corrective measures can effectively promote the construction schedule of nuclear power project in EPC mode at the same time， and the experience can improve nuclear power project managementlevel on the EPC mode.

EPC mode； nuclear power project； schedule management； difficulties and strategies

TL37 Article character：A Article ID：1674-1617（2015）04-0345-06

TL37

A

1674-1617（2015）04-0345-06

2015-10-20

马新朝（1974—），男，陕西西安人，高级工程师，研究员，从事核电厂安装焊接工艺及新技术、无损检测技术等工作。