李安

摘要：面对新的经济金融环境，国有商业银行过去单纯依靠规模和速度的经营模式难以为继，不可持续，亟待转型。在借鉴国际先进商业银行转型成功的经验基础上，我国国有商业银行转型的路径在于经营理念转型、收益结构转型、利率定价机制转型、风险管理转型和流程管理转型。

关键词：国有商业银行；经营模式；转型

一、国有商业银行经营面临的挑战及其风险

1.国有商业银行经营转型的外部推力

一是经济转型是商业银行经营转型的深刻根源。近年来，国内经济在总体平稳向上中蕴涵着深刻的变革，高投入、高消耗的粗放型增长方式正被依靠生产要素合理配置、科技进步和劳动者素质提高的集约型增长方式所替代，经济社会发展逐步转入以人为本、全面协调可持续发展的轨道。作为现代经济体系核心部分的金融业，其发展必然深深根植于社会经济，随社会经济的变化而变化，在经济转型的大背景下，银行业的转型正当其时。

二是金融脱媒趋势冲击商业银行传统经营模式。随着国内资本市场发展提速，居民储蓄增长显著放缓、活期储蓄比重大幅上升，股权融资比例上升，优质大型企业融资渠道拓宽，种种迹象表明，我国的金融脱媒趋势已经显现。银行客户选择金融产品和服务的范围越来越广，已经不仅仅是以存贷和结算等传统服务的要求选择银行，而是更加注重选择包括信贷、结算、代理、信息咨询、财务顾问、项目融资及投资理财等相结合的综合化服务。

三是个人财富快速增长对银行服务提出更高要求。随着我国社会经济的快速发展，个人财富增长明显，部分大型城市财富社会特征日益显著。 统计显示，近 30 年来，居民储蓄呈现几何级数增长，在整个社会资本所有权结构比例中，国有资产只占不到30%，国内居民个人拥有50%以上的资本额，甚至资本要素收入也有20%以上流向了居民个人。创新金融产品，帮助居民实现金融资产的安全和保增值，以特色产品和服务满足居民各类需求已经远远超越传统商业银行业务的服务范畴。

四是银行业全面开放需要商业银行提升经营能力。一方面，外资银行的全面进入，给中国银行业带来极大的竞争压力；另一方面，利率、汇率市场化进程加快，给商业银行带来极大的利润、风险压力，需要商业银行提高资产负债平衡能力、定价能力、资金运营能力、盈利能力，成功经受市场化的挑战。

2.国有商业银行经营转型的内在动力

一是资本硬约束促使商业银行主动求变。 2014 年1月1日，《商业银行资本管理办法（试行）》正式实施，硬化了资本约束的监管措施，一方面，使商业银行资产总额不变的情况下，风险资产总额增加，需要更多的资本才能满足监管要求；另一方面，商业银行以信贷业务为主的经营模式无法维持符合资本约束要求的长期稳定的回报。为突破资本约束瓶颈，走出经营困境，商业银行必须找出一条低资本消耗、高收益的发展之路。

二是传统盈利模式难以为继坚定变革决心。当下国内银行业经营环境发生了翻天覆地的变化，以传统存贷业务为主单一的盈利模式（利息收入占到近70%的比重）显然已经不能适应这种变化。 在外部竞争与自身发展的双重压力下，开拓新的盈利空间，优化收益结构，实现从融资中介向全能型金融服务提供者的角色转变成为商业银行保持核心竞争力，实现可持续发展的唯一出路。

三是经营效率低下是诱发转型的直接动因。仅从商业银行内部来看，多年以来形成带有传统计划经济色彩的各种顽疾积重难返，没有伴随商业银行的体制改革进程而得到彻底根除，决策层次多、链条长，组织结构、制度不合理，管理粗放等成为制约国内商业银行效率提高的主要因素。即便不考虑其他因素，国内银行要实现自身的可持续发展也必须通过战略转型尽快解决效率难题，实现资源配置与业务经营的协调统一。

二、商业银行转型的国际模式与经验启示

自 20 世纪 70 年代以来， 受金融市场迅速发展和金融全球化、自由化和信息化进程加快等因素影响，商业银行的经营环境发生了巨大变化， 这对商业银行传统经营模式和增长方式产生了极大影响。面对巨大的生存挑战，市场经济发达国家的银行业纷纷进行发展战略和组织结构调整。如德意志银行2002年开始实施以“硬化成本、资本和风险约束”为核心、以“打造扁平化集团，专注核心业务”为目标的新战略，并确立了经营转型的四大目标：专注于当期损益，专注于核心业务，提升资本和资产负债平衡管理水平，实现零售客户及资产管理部的最佳协同，在区分和发展核心业务的同时，对内部组织架构进行重新构造。再比如美国银行2001年以来，通过扩充零售网点数量、扩大零售网点营业空间、延长零售网点营业时间、改造零售网点营业模式、改善营业网点服务方式、增加零售网点服务功能、深度开发零售客户等途径，进一步巩固和强化了零售为先战略；注重收入结构优化，努力增加非利息收入；顺应潮流，保持改变。随着国际上对人类生存环境的逐步重视，环境保护日益体现出独特的价值，不仅体现出对自然、社会和人类的关爱，更充满了新的商机。2007年，美国银行宣布了一项投资额度高达200亿美元的绿色商业发展项目。未来一段时期，美国银行将积极为那些致力于绿色服务的公司员工贷款。同时，建立消费者与环境保护的桥梁，帮助消费者捐赠环保组织，为节能家庭降低贷款利率等等。美国银行之所以能够迅速发展和持续盈利，源于它能够不断满足客户的需求。

经营转型使这些国际商业银行发生了巨大变化，如德意志银行净利息收入占总收入的比例持续下降到30%以下，美国银行利息收入与非利息收入呈现“二分天下”的格局，并成为全美第一零售银行。基于上述国际先进银行成功的转型实践，可以得出以下启示：

一是商业银行经营转型必须在理念上摒弃规模速度情结，真正确立起以提升银行市场价值、股东回报和可持续发展能力为核心的经营价值导向。无论是何种经营转型，其根本方向就是彻底摒弃单纯追求规模与数量扩张的外延式增长方式，向多元化价值增值型的内涵式增长方式转变；彻底摒弃高资本占用、低产出效率的粗放型经营模式，向以结构调整、机制优化为基础的集约型经营模式转变。

二是商业银行要正确评估自己的比较优势，谨慎选择业务发展领域，确立自己的核心业务，对非核心业务根据情况进行适当收缩或剥离，通过培育和发展自己的核心业务（零售银行或投资银行或财富管理服务等），持续提升核心业务竞争力，这是商业银行实现长期可持续发展的根本。即使是转向综合化全能经营的商业银行也不能“大而全”。盲目涉足没有比较优势的业务领域，通常会带来意想不到的经营风险。

三是商业银行应根据资本市场发展的阶段，逐步改变以信贷资产为主体、高度依赖利差收入的经营模式，打造多元、协调的收入增长格局，以降低银行收益的波动性，降低整体经营风险，培育长期可持续发展能力。

四是商业银行经营转型必须以强化和提高风险管理能力为基础，通过有效控制和防范经营风险，保证各项业务活动稳健运行。在内部体制上，风险控制部门应独立于各业务部门，并具有有效的风险控制权利；对信贷风险、市场风险进行精细量化的风险管控；设定各项业务的风险上限；建立全面、即时监控风险的计算机管理软件系统。

三、国有商业银行转型路径

可以说，在新的经济金融环境下，过往银行靠规模扩张的外延式发展模式已经走到尽头，国有商业银行必须树立正确的发展观，积极改革创新，尽快转变自身发展方式，走内涵式发展道路。

1.经营理念转型

经营转型的基础是理念的转变，即确立符合现代商业银行发展规律的经营管理理念，以更好地适应国际国内经营环境变化的要求。一是树立资本约束观。商业银行要改变单一的以存贷款为中心的经营模式，摈弃“速度情结”和“规模情结”，强化资本约束，摆脱片面、盲目规模扩张的惯性思维，在风险可控的基础上将效益的更快增长作为规模扩张的前提。二是树立长期绩效观。经营转型的根本目的是银行价值的长期增长。只有有效控制各类经营风险，在收益计量中考虑到全面风险的成本、资本成本等成本因素，短期回报和长期盈利才能统一，银行的价值才可能在持续发展中稳步提高。三是树立现代服务观。商业银行本质上属于金融服务业，客户是利润之源，营造良好的客户关系不仅能够显著提高目标客户保有量和贡献度，有效维系并扩大同业竞争优势，而且还是商业银行实现战略发展目标、推进各项转型举措的重要基石。要把工作重心从简单提供金融产品转变到发现、引导、激发和创造客户需求上，解决好市场细分和目标市场定位两个问题，以合适的产品、渠道和人员，服务于不同类型的客户，实现成本与收益的匹配。

2.收益结构转型

在宏观调控日益强化的背景下，现有的以不断复制分支行机构为路径来追求存贷款规模扩张的竞争模式和以净利息收入为主的高资本消耗盈利模式，将难以长期持续下去，这就要求商业银行必须加快探索和建立新的盈利模式。[13]一是调整业务结构，大力发展零售业务。零售业务具有低资本消耗，盈利率高，非常好的成长性，具有反周期的作用，可以熨平经济周期对商业银行经营的不良影响。财富管理业务是商业银行向零售银行转型的很好切入点，商业银行要以财富管理为主线，协调发展银行理财产品、基金、保险、第三方存管、信用卡等业务，实现不同产品类别的交叉销售和协同效应。二是调整收入结构，大力发展中间业务。中间业务来源稳定可靠，且无资本要求，商业银行应大力巩固和拓展传统的“基础型”中间业务，大力营销“理财型”中间业务，努力开发具有高附加值的中间业务。三是调整客户结构，大力拓展小企业市场。中小客户尽管因为抗风险能力、信息披露等问题较“大户”来说风险较高，但是其发展前景广阔，成长性相对较好，而且议价能力较弱，应努力实现由营销客户向培育客户转变，由关注客户的历史业绩向关注客户的发展前景转变。

3.利率定价机制转型

科学合理的定价能确保银行利益最大化和取得持续的竞争优势。一是建立有效的定价分级授权制度。总行依据各省级分行的经营管理水平、所在地经济发展状况、当地同业竞争关系等方面的因素，确定对各省级分行的差别定价授权；省级分行在总行授权的存贷款浮动范围内，确定出本地区盈亏平衡点，各地市级分行要把利率控制在盈亏平衡点之上，办理具体业务的分支行根据本行的资金成本、不同客户的资信差别，以及目标利润水平等因素建立客户盈利分析模型，对不同客户确定具体的存贷款利率水平。二是运用正确的定价原则和方法，完善贷款定价模型。

4.风险管理转型

我国传统商业银行风险管理体系的缺陷突出表现两方面：一是全面风险管理的理念还不到位，以传统的信用风险管理为主，对市场风险、操作风险等风险因素重视不够；二是风险管理方法以定性分析为主，注重历史经验，依靠直觉判断，注重事后的管理，忽略事前预防和事中控制。这种相对单一定性的风险管理体制和风险管理技术使商业银行在风险敞口日益复杂、隐蔽和交错的情况下面临更大的风险压力。所以，商业银行不仅要对信用风险进行管理，也要重视市场、操作、法律等各类风险的管理；不仅强调对市场风险因素的控制，也要重视对人为风险因素的控制；不仅要将可能的资金损失视为风险，也应将银行自身的声誉损失视为风险；商业银行风险管理不仅要依靠经验判断，更要加强调定量分析，通过大量运用数理统计模型来识别、衡量和监测风险，实现定性与定量分析相结合，逐步由简单的经验判断过渡到复杂的统计分析与经验判断相结合的管理方式。

5.流程管理转型

稳步推进以客户为中心、以风险控制为主线的业务和管理流程改造，实现“部门银行”到“流程银行”的彻底转变，提高对客户的服务效率，构建以客户为中心的服务模式。[一是组织机构重组。实施机构网点区域重组，实现物理网点的合理布局；推进机构扁平化改革，建立“条块结合”的组织架构，既保留支行一级的经营单元，又对银行部分业务实行业务线管理。二是转变业务营销模式，提高营销服务效率。按照“哪一级审批，哪一级管理，哪一级营销”的原则改造营销流程，缩短审批环节，提高业务效率，在此基础上实行营销业务线管理；整合营销队伍，将支行层面的公司营销客户经理和个人营销客户经理整合，重点培养客户经理维护高中端客户的能力；实行信贷内外部业务的前后台分离。三是改进网点管理，提高网点资源的配置和服务效率。坚持成本效益原则，集中有限资源发展优势区域网点；加大网点改造力度，推进网点经营转型，把网点整合为交易功能与销售功能并举的多渠道销售中心，为客户提供一站式、全方位的金融服务；发挥物理网点与虚拟网点的协同效应。四是推进业务流程和管理流程的再造。按照“前后台分离，前台延伸、后台集中”的原则，对原来层层递延、分散处理的业务流程进行重组；按照“集中、高效、控制”的原则，凡是可以集中在后台处理的业务不放到前台处理，凡是能够集中的业务不分散处理，改变原有传统的业务处理方法，改造业务流程和管理流程。

参考文献：

[1]葛兆强.商业银行经营转型的动因与国际经验[J].金融教学与研究，2011（2）.23.

[2]牛锡明.财富管理是银行经营转型的方向[J].中国金融，2011（8）.12.

[3]张吉光.城市商业银行转型内涵与方向[J].中国金融，2011（8）.23.

[4]杨毓.国有商业银行战略转型的思考[J].投资研究，2009（2）.15.

[5]中国工商银行江苏省分行课题组.经济周期对我国商业银行信贷经营的影响及对策[J].金融论坛，2009（7）.13.

[6]李浩.加快银行转型是宏观调控背景下的理性选择[J].中国金融，2011（12）.36.