文＝杨 凯

六步提升精益领导力

文＝杨 凯

传统领导是老板，精益领导是老师和教练，老师和教练所不同的是他有指导方法，那么在术语中叫作KATA（套路）。

美国AME（美国卓越制造协会）对北美的高级经理人做的一项调查发现，虽然北美企业有十数年的精益推行经历，甚至有些企业已经到二十年，但是调查发现仍有高达将近41%的受访者回答他们的领导不太了解精益是什么。34%的受访者说，他们已经熟悉精益基本概念、工具和方法，但是不清楚如何有效地推进精益。还有22%的受访的高级经理说，他们公司已经在迈向精益转型的路上，但是效果没有预期的大，他们不确定所做的事是不是对。只有3%的高级经理分享说他们已经在精益的路途上取得了很大的效果，并且取得了巨大的成绩。

作为企业高级管理层，他们虽然在口头上表示了强烈的支持，但是在实践层面他们不知道做什么，支持什么？所以提升精益领导力是企业进行精益成功转型的催化剂。

精益领导力六步法按照实用性的原则，兼顾系统性，不仅仅是某个点的推进，而且可以更好思考如何系统部署精益的推进工作；提升精益领导力从易到难总共分成六部分，分为语言、要素、管理、变革、范式和指导六个部分。

语言

到美国去交流要讲英文，如果不会，就很难沟通。同理，推行精益必须懂精益的语言，从之前的调查得出将近41%的受访企业领导不太了解精益，不知道精益到底会给企业带来些什么好处及它的核心语言是什么，这势必影响企业精益转型。

精益的语言就像体育比赛一样！比赛中要知道做哪些事能得分，做哪些事会失分！精益领导要理解哪些是好的？哪些是不好的？就是明辨是非。一般他明辨了是非的时候，那么在大方向上就不会错，同时也便于引导团队迈向正确方向！领导要掌握什么样的精益语言？其实也很简单，如了解浪费、节拍、 流动、拉动和平准等基本概念与方法。

要素

学完精益语言之后，作为精益领导在推行精益的时候如何有效部署,哪些事是必须要完成？这里总结起来有五个英文单词叫Vision，Commitment，Resource，Skill和Plan（VCRSP）。

V：Vision愿景，领导要对推进精益的愿景有一个清晰的认识，到底要达到什么样的效果，企业要走向哪里，如何进行阶段性的衡量，以及年度的突破性目标，这个是领导需要要求的

C: Commitment承诺，承诺就是领导支持精益推进工作。领导至少在三个层面承诺，第一个参与定期的改善活动，可以设定一个KPI叫领导参与Kaizen的次数。第二个，要定期领导一些改善活动。第三当然还要提供现场的支持和资源。

R: Resource资源，就是实施精益过程中需要配备的资源。资源有三个层面：第一个是建立推进组织。第二个是时间，企业往往低估精益推进过程中所花费的资源，这个资源不是钱，很多时候就是花的时间！最后需要一些领导在资金上提供支持。

S: Skill技能。如果没有相应的技能，就不知道怎么改，就算改了效果也不佳，所以各级领导都要学会如何运用精益的工具方法来取得效果。

P: Plan计划。通过制定有效计划，帮助企业达成设定的方向和目标！

管理

把精益管理导入企业的日常工作包括四要素：领导的标准作业，目视控制，日常职责，领导纪律。

精益管理的第一个要素叫领导的标准作业。什么叫领导的标准作业？员工每天百分之八十九十的时间都给标准化了，同样领导其实每天也可以标准化。虽然越高级的领导，可以标准化的内容比较少，但是这样标准化之后，领导每一天的工作安排就很有规律,不仅对整个系统稳定性与会议安排有帮助，也便于训练新的领导。高级领导通过标准作业就知道下属的工作日程，然后通过活动内容给他相应的指导和帮助，所以精益管理的第一要素就是领导的标准作业。

第二个就是目视管理。很多工厂把目视化做成宣传板，这是一个静态的。真正的目视管理一定是动态的。总经理和部门经理要有目视管理沟通板，部门经理和下面的主管要有目视管理板，主管和现场也要有目视管理板，最终就是让这些现场管理信息随处可见，时时获得。

目视管理板可以汇聚每日需要解决的问题及必须落实在每日职责的流程，比如说四号要解决问题，那么就把这个要解决的问题贴在四号日期的板上，到四号开会的时候来验证这个问题是不是解决了，如果没有解决呢，为什么没有解决，实行PDCA的循环，也就形成第三个要素：每日职责。

第四个要素叫领导纪律，就是PDCA的Check，检查有一个专门的工具是迫使各级领导去到现场。很多公司说现场很重要，但没有系统很难保证各级领导去现场。那么这个工具的名字就叫纸卡或T卡系统，这个卡是帮助领导去检查现场最重要的点。这四点构成精益管理的四要素并且镶嵌到企业的各个环节，各个架构。

变革

精益不仅仅是一些工具和方法的应用，更重要的是它改变人员原有的工作方式，这个改变或是说变革就非常重要了。精益领导需要引领变革，管理变革，改变固有的工作模式，并且每天进行实践。

变革主要是研究人的改变。精益变革百分之二三十是问题，而且都是人的问题。企业中分三类，一类称为先驱者，很容易接受新的观念新的方法，愿意尝试。另外一类就是顽固派，一直那样在做，以前很成功那么现在要保持传统。大多数人都是墙头草，中立派。很多的领导希望刚开始先从这些老同志实践。老同志一般的资历都比较老，经验比较丰富，希望他们能参与精益。其实这是比较错误的做法，建议一般需要先从先驱者、容易改变的人开始会更有效。因为先驱者很愿意尝试，很容易出一些效果，更重要的是先驱者获得一些成果之后会影响中立派，形成一个势。后面顽固派不改也很难啊。

变革当中，很多企业现在推进精益管理采用项目型导入。项目当然很重要，可以看到成绩，但是项目有问题，有开始有结束，很难形成一个持续改进文化。所以在推进的形式上要多样。第一个就是日常改善，就是要在各个层级下面镶嵌到的日常改善，如果不能镶嵌这样的机制，即使项目做好了，按照墨菲定理，项目也一定会恶化的。第二个，突破性的改善周，这用的比较多，它不仅仅可以取得成就，更重要的它是个学习过程。第三，推进精益一定要获得整体优化效果，因为做项目往往就偏重于点，整体绩效还是不行，所以要从整个的价值流来研究怎么样做精益项目。这个整体优化就需要系统性改善，什么叫系统性改善？人力资源方面，激励体系，员工的训练体系，行为模式的训练，战略的协同；精益变革跟公司战略是否一致，如果不一致，可能会用错力；评估系统，方向是不是对，前进的速度快还是慢了？开发出自己的精益系统，形成自己的独特的精益。

范式

精益领导在引领变革的过程中，改变企业各级人员的行为模式有一个专用的术语叫范式。 改变人们对事物的看法的，比如同样是对待问题的态度，不同人的范式所带来的行为模式就不一样。如果认为问题是改进的机会，那么问题就是宝贝，为改进提供了机遇。所以对同样一件事不同的看法，带来不同的行为模式，简称范式。所以到第五层，难度就比较高了。不仅仅要了解传统范式和精益范式的区别，还得不断在实践中验证。

传统领导力和精益领导力总共有十二个不同范式。很多企业说，没有问题不是好经理。怎么暴露问题呢？有相应的工具和手段。比方说传统领导碰到问题是找谁干的，精益领导习惯问5个为什么。传统领导要找专家来解决问题，精益领导是要求全员参与解决问题，总共有十二个不同的领导方式。

指导

精益领导跟普通领导的不仅仅是在领导意识上不同，更重要的是在工作方式上的不同。传统领导是老板，精益领导是老师和教练，老师和教练所不同的是他有指导方法，那么在术语中叫作KATA（套路）。领导怎么样指导下属，其中的关键词，一个是目标，同时要强调目标的状态。大家都知道定目标，但精益领导更注重目标的状态，比如说目标是要缩短制造周期百分之五十，那么目标状态就实现单件流，只有过程好了，结果才会好。

第二个非常重要的就是提问！精益领导一定要学会提问，不要给员工答案。给员工答案，实际上在害他。怎么提问？很多领导觉得很难，其实非常简单啊！有几个方法，比如说问标准是什么？这里应该有标准，那么如果有标准应该发生什么，而实际又发生了什么？如果与标准有差异的话，最大的问题是什么？下一步要做什么？通过这些简单的问题来不断地提高员工。所以领导力第六个层级就是指导套路。

六步法后,还设了一个第七步！就是可以进一步地学习,在这个基础上有所提升，那么这个六步是由易到难，便于回去循序渐进地实践。

（作者为唐道述战略转型专家）

小贴士

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