完善校院两级管理体制激发学校内部办学活力

2014-12-25张菊芳

实验技术与管理 2014年11期

张菊芳

（常州大学产学研合作处，江苏常州 213164）

我国高等教育已进入了以内涵发展和质量提升为核心的重要阶段，建立现代大学制度、完善高校内部管理体制，显得尤为重要。我国高校实行党委领导下的校长负责制，培养具有创新精神和实践能力的高素质人才。高校内部管理体制指高校内部各个层面和各个不同利益群体之间的权力作用关系与责任分担关系［1］。高校内部管理体制改革的核心是校院管理体制改革，强化学院在办学过程中的主体作用，规范和协调行政权力与学术权力的关系，实现校院两级管理模式的创新，从而使大学适应高等教育发展运行规律和分级化趋势，确保高校在激烈的竞争格局中有序、和谐、稳定发展。

1 高校内部管理体制存在的主要问题

1.1 学术权力的主导地位未能充分显现

行政权力干预、挤占学术权力的现象在高校比较普遍。有的学校内部行政管理人员掌握着绝大部分权力，而学术人员的学术权力相对薄弱，行政管理人员不仅可对行政事务行使决策权，而且对学术事务也拥有决策权［2］。大部分学校都设有学术委员会、学位委员会、教学工作委员会等学术性事务委员会，但这些委员会的委员中主要职能部门的负责人和学院院长等行政管理人员比例较高。加之由行政管理人员制定的部分政策和文件，有悖于学术规范和教学规律，教师的业务诉求和合理意见未能有效被采纳，未能充分发挥教师的学术能力，影响和阻碍了学术的创新与发展。

1.2 学院为办学主体的局面未能充分显现

改革开放以来，大学已从以教学为主发展成为以人才培养、科学研究、社会服务、文化传承和创新为一体的现代大学雏形。为了适应现代大学功能的变化，必须调整和改革原先以专业教学为主设置的系和以研究为主的研究所，以学科门类为核心调整组建的学院逐渐成为高校内部管理体制改革的必然。但是目前许多高校学院设置数量过多，许多相关性较强的学科被分散在不同的学院，关联性不强的学科又被捆绑在一起，造成同一学科分属不同学院，学科划分过细或界定不清，不利于学科群的建设发展和学校整体发展［3］。

高校在扩大学院管理权限的同时，决策权和管理权大多集中在学校和主要职能部门，经费分配与使用、师资引进及调整、学科建设、专业建设、人才培养方案制定、实验室建设等多种权力都由学校和职能部门决定，学院处于被动地位，这对高校健康发展产生了消极的影响，导致其决策形式化、管理模式单一化［4］。譬如，在人才培养方面，学校制定人才培养方案总体框架，规定总学时，界定理论课及实践类课程学时，没有给予不同学科不同专业以自主权，使人才培养缺乏时代特征，缺乏适应社会需求、适应学科特点的属性。

1.3 绩效评价的驱动力未能充分显现

管理重心下移是实施校院两级管理的着力点，学校的管理理应由过程管理转化为目标管理。然而在实施过程中，大多数高校往往只注重对教师个人业绩的目标管理和考核评估，缺乏对学院和职能部门工作的目标管理和考核评估。一些高校虽然制定了目标管理和考核评估体系，但缺乏前瞻性、科学性、合理性，过程性评价缺乏，终结性评价居多，严重挫伤了学院、专业负责人和教师的积极性［5］。

学院考核评估体系忽视文科和理科的区别，忽视学科、专业和学院原有基础差别，缺乏分类评估和分类考核，一刀切现象比较严重，未能体现学院和不同专业的办学特色和教学传统，加之学校的资源配置（包括经费划拨）没有真正有效地与考核评估结果相关联，使考核评估成为一个被动的系统，导致考核的激励功能弱化，难以真正调动学院和专业的积极性［6］。

2 高校内部管理体制改革的解决路径

2.1 以学科建设为核心，优化重组学院设置

学院的设置与调整是校院两级管理改革的切入点，把学科门类作为学院设置的基础，充分考虑学科的性质和特点，考虑学科发展的规律，按照相同或相近的学科、学科群的发展及其规律整合或组建学院，适度减少学院数量，扩大学院规模，增加学院的学科容量。通过规范学院的设立与调整，达到管理幅度和管理层次的基本平衡，从而提高学校、学院的管理效能［7］。

常州大学明确提出“战略在学校，协调在部门，办学在学院”的校院两级办学管理思路。为了实现办学在学院的目标，满足规模性、综合实力性、学科融合性、前瞻性和自主性等要求，以一个或多个一级学科为基础来组建学院，达到消除原有学科之间的壁垒，加强专业之间的融合，促进边缘学科、交叉学科的不断涌现，实现学科交叉、学科融合、学科优势互补与学术资源共享；促进专业整合和融合，培养基础厚、口径宽、适应性强的高素质应用型、技术型人才，从而促进教学和科研水平的不断提升。

常州大学石油化工学院拥有国家级特色专业、省级优势学科、省级重点实验室、省级工程实验室、国家级实验教学示范中心、省级实验教学示范中心等平台。学校审时度势，及时将制药工程和生物工程专业从石油化工学院抽出，并申请了药物学、制剂学专业，组建了制药与生命科学学院，与护理学院合署，一套班子两块牌子。学院成立3年多来，在师资队伍建设、学科建设、科研工作等方面取得了骄人的成绩，人均科研到款、国家级项目、省部级奖项等都位居学校前列。同时，学校依据学科建设和人才需求，成立了城市轨道交通学院，与机械工程学院合署，提高了师资队伍和平台的融通，加强了学科之间的交叉融合。

2.2 完善学院管理工作机制，科学合理确定校院权责

学校和部门要认识到学院是办学的主体，学校在学科建设规划、学院及机构设置、干部任命及考核、学校财务预决算、规章制度废或立、公共关系和招生政策等方面拥有决策权。职能部门要转变工作作风，提高认识，简政放权，要给学院相对独立的行政管理权、学术自由权、财务管理权，建立有效的激励机制，激发学院围绕学校人才培养、科学研究、社会服务、文化传承与创新等战略目标，积极主动提高教学水平，科研水平，提高人才培养质量，提升综合办学效益［8］。

学院要建立健全内部管理制度，推进民主决策制度和程序，完善学院党政共同负责制制度，凡涉及学科建设、专业设置、人才培养、学位评定、职称评定、研究生培养、实验室建设、科研工作等重要事项，应经学院学术委员会、教学指导委员会、学位委员会讨论，报请学院党政联席会议决定。学校明确规定，学术委员会组成人员中，无行政背景的教授人数必须达到一半以上；所有专业的专业负责人也必须是教学一线的教授或副教授担任，真正体现教授治学。与此同时，凡涉及教职工切身利益的重要事项（如绩效工资改革）都应纳入二级教代会审议。

2.3 优化绩效评价机制，驱动校院工作协调发展

学校和职能部门要将工作重点转移到对学院的考核、监督和协调上，制定并实施好学院和部门绩效考核和奖惩机制，监督和驱动学院高质量完成目标任务，提高机关部门服务学院、服务师生的主动性和积极性［9］。

常州大学在实施校院两级管理的过程中，探索并制定了学院考核和部门考核指标体系，全校所有处级单位，包括学院和职能部门、研究院、直属单位、后勤公司等全部纳入年度考核范围。根据工作性质不同，学院和单位部门分别采用不同的考核指标体系，实行分类考核。

学院考核主要是对照年度目标任务，重点考核教学、科研、师资队伍建设、学生管理和保障工作等5个方面，由牵头部门根据年初下达的年度目标和考核办法进行考核，年度考核表见表1。

表1 学院年度考核一览表

单位部门考核，对照年度党政工作要点、年度重要工作任务及单位部门工作职责，重点考核重要工作完成情况和工作创新情况、管理服务质量和常规工作完成情况等4个方面。重点工作和工作创新2个指标有效地促进了单位部门围绕学校中心工作，打造特色，寻求创新和突破。评价采用百分制打分测评的方式进行见表2。

表2 单位部门考核一览表

2.4 注重形成性评价和终结性评价相结合，促进学院和教师自主创新

大学是知识型员工汇聚的场所，具有很强的独立性、创新性和流动性，学校的管理重心应该是建立办学标准、规范教育督导、强化办学评估、优化资源配置、提供政策服务［10］。用制度和政策驱动学院办学的积极性，使办学资源和发展目标由学校职能部门计划分配改为学院自主竞争获取，让学院真正形成“立足自身求发展，立足市场谋发展，立足竞争促发展”良好氛围，提高学院和学校的核心竞争力［11］。为了积极落实“决策在学校，协调在部门，办学在学院”的办学思路，常州大学在实施学院和单位部门目标考核的过程中，强化形成性评价和终结性评价相结合的目标管理机制。

（1）教学工作的考核。在教学工作评估指标体系中，学校从日常教学管理、实践教学、教学质量保障、教学改革与研究等4个方面进行评价，评价指标在注重终结性评价的同时，更加注重形成性评价，鼓励学院积极申报校级及上级部门的相关质量工程项目，使学校在重点专业、重点学科、重点实验室、教学名师、规划教材、教学改革项目等方面均取得较好的成绩，学院参与意识明显增强。近3年，学校先后获得国家级实验教学示范中心1个，国家级校外实践教育基地1个，国家级虚拟实验教学示范中心1个，国家级精品教材1部，国家综合改革试点专业2个，获得省级教学成果特等奖1项及一等奖和二等奖10多项，省级重点专业类7个，省级实验教学示范中心3个。

（2）科研工作的考核。科研工作主要考核科研到款完成率、科研成果完成率、国家级项目完成率、国家级奖励等4个方面。在多年考核体系引导和政策鼓励下，从2006年开始，学校已经获得国家科技进步二等奖3项，国家科技发明二等奖1项，国家级项目和科研到款也逐年递增。

（3）师资队伍建设的考核。师资队伍主要考核高层次人才引进情况、新引进教师科研情况、师资队伍培养情况、人才工程项目申报、师资队伍创新举措情况、队伍建设的日常工作管理等6个方面。近几年，学校在人才引进和培养方面取得了骄人的成绩，长江学者、特聘教授实现了零的突破，教师的学术水平和科研能力不断提升，由武书连主编的《中国大学排行榜》近日发布了2014年全国734所本科院校排名，其中常州大学教师学术水平排名第148位，充分展现了我校教师的学术水平。与此同时，为了提高青年教师的自我效能感和学校归属感，让他们得到荣誉、成就、自尊和发展，以及激励教师，特别是青年教师的教学和科研工作积极性，在奖励性绩效工资的分配办法中，大力实施低职高聘，也就是在岗位聘用时，打破论资排辈的传统观念，不唯年资阅历、职称职务，只比业绩贡献，坚持多劳多得、优绩优酬、破格使用制度，鼓励优秀青年教师脱颖而出。在2013年绩效工资改革中，有11位教师高聘，其中1名副教授高聘至教授2岗，1名讲师高聘至教授3岗，另有数位讲师和副教授高聘至教授或副教授的高岗，这项举措的实施极大地激发了青年教师爱岗敬业，激发了教师的自主创新活力。

3 高校内部管理体制改革任重道远

高校内部管理体制改革，现代大学制度构建任重道远。如何创设有利于教学、有利于科研、有利于学生学习的生活、教学和学术氛围，如何做到人权、财权和事权三权和谐统一，是每一个大学管理者必须认真思考的工作重点［12］。

（1）决策在学校。学校和机关部门领导要有高度的责任感和使命感，以学校事业为重，按照学校的办学定位和中长期发展规划，决策好学校在学科建设、人才培养、队伍建设、科研工作等方面的阶段性目标和措施，充分发挥学术权力在决策中的作用。

（2）协调在部门。学校在加强对学院绩效考核、监督和管理的同时，应以服务为主、管理为辅，实行宏观管理与调控，强化制度的设计完善，优化资源配置，形成具有宏观调控能力的精干高效行政管理系统。在确保学校整体发展目标实现的前提下，兼顾学院的承受力和学科、基础的差异性，各学院考核目标的制定要经过反复认真论证，特别要听取各学院的意见和建议。

（3）办学在学院。要求学院在人才培养、师资队伍建设、财务自主管理、专业设置及内涵建设等方面拥有自主权和决定权。

高校内部管理体制改革是一项系统而复杂的工程，需要几代人的努力和实践，但只要咬定青山不放松，坚持不懈地努力，就一定会取得成效。

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［1］都光珍.高校校院两级管理体制改革的对策思考［J］.国家教育行政学院学报，2011（12）：16－20.

［2］张樵.高校行政管理体制改革的研究［J］.职业时空，2011（6）：5－7.

［3］刘天佐，周清明.高等学校构建校院两级管理模式若干问题［J］.教育研究，2005（11）：39－43.

［4］邵纯，刘春梅，邵哲.高等学校构建校院两级管理中有关财务问题的思考［J］.湖南科技学院学报，2006（6）：283－285.

［5］张淑梅.校院两级管理模式的思考与实践［J］.文教资料，2011（3）：170－171.

［6］肖瑛.我国高校推行学院制的现状评析和前景展望［J］.有色金属高教研究，1999（2）：82－84.

［7］张炳生，姚志远.论高校两级管理体制的完善［J］.中国高教研，2006（9）：41－42.

［8］易高峰.大学教学管理改革之深化：症结与超越［J］.江苏高教，2008（1）：72－75.