廖海燕

近几年，随着全球经济的高速发展，我国物流行业总体呈现出社会物流总额攀升、物流市场分化明显、行业转型升级加快、物流网络化发展的态势。同时，物流行业也面临社会物流成本偏高、城市配送效率低下、“最后一公里”问题突出等发展困境。

第三方物流是由“发货人”和“收货人”之外的第三方物流企业承担物流活动的一种物流形态。其主要优点在于集中优势资源为企业提供多样化、专业化的物流服务，使企业有更多精力专注于提高自身的核心竞争力。《“十二五”现代物流业发展规划纲要》明确提出：“大力发展现代物流，加快建立社会化、专业化、信息化的现代物流体系，大力发展第三方物流。”我国第三方物流企业大多由传统的运输企业转变而来，其发展仍处于起步阶段，物流业务流程繁琐、物流资源利用率不高、物流服务水平低下等问题严重影响了第三方物流企业盈利能力的提高[1]。因此，以提高第三方物流企业的物流效率为目的，对第三方物流企业的业务流程进行变革和重组具有必要性和迫切性[2]。

一、第三方物流企业的传统业务流程分析

（一）第三方物流企业的传统业务流程概述

第三方物流企业的传统业务流程包括业务受理、发货处理和到货处理三个阶段，涉及的环节依次为：接单→上门取货→配载装车→干线运输→城市配送。其中，上门提货环节和城市配送环节为物流增值服务，视客户需求做具体安排。本文的研究对象为以零担物流业务为主的第三方物流企业，其常设职能部门有业务部、调度部、财务部和网点。

业务受理即业务部门接受客户的订单。作为整个物流业务流程的起点，业务人员不仅要寻找、开发客户，接受客户的订单，还负责客户关系管理。在接到客户的订单后，业务人员将根据客户的需求进行订单安排，包括安排上门取货、收取物流费用等事项。

发货处理是在发货网点大规模集货后对客户货物进行的集中发运。发货网点和调度部门是处理该阶段流程活动的主要部门。首先发货网点要向调度部门报送当前物流周期的货运量并申请调车，然后调度部门根据具体的发运信息制定运输计划并安排车辆和人员，接下来由发运网点负责配载装车等事宜，最后才是车辆发运。发货处理是整个物流业务流程的核心阶段，包括配载装车和干线运输的多个重要环节。

到货处理的操作主体为到货网点，工作内容包括货物交接、货物配送、收取客户的代收款等。到站分散是零担物流的特点之一，相应的“最后一公里”配送本身难度较大，加之当前我国大部分城市的物流基础设施建设水平较低，城市配送已成为第三方物流企业面临的一大难题[3]。

（二）第三方物流企业的传统业务流程存在的问题

物流服务价格长期偏低、物流经营成本逐步攀高是第三方物流企业面临的长期现实。就其业务流程本身而言也存在较多的弊端。

首先，第三方物流企业的劳动分工粗放。各职能部门的工作范围划分不明，工作内容交叉或重叠，一人身兼多职的现象较为常见。以网点为例，由于工作人员较少，网点的工作人员往往同时承担业务工作和财务工作，还需处理日常的行政事务。

其次，客户服务职能分散。大多数的第三方物流企业并未设立专门的客服岗位，实际的客服工作由业务人员、驾驶人员、网点操作人员等人共担。其直接后果是客户满意度较低。

再次，信息化水平不高。一方面由于自行开发物流信息系统的成本较高，第三方物流企业通常会选择购买现成的物流信息系统，其可能并不完全适合企业的实际需求；另一方面，第三方物流企业的从业人员本身的信息化操作水平较低。除此之外，部分第三方物流企业的管理人员对物流信息化的重视不足。总之，第三方物流企业的整体信息化水平还处于较低层次。

最后，第三方物流企业的绩效考核和员工激励体系不完善，操作标准不规范，人员管理松散，员工的工作积极性不高。

具体来说，在传统的业务流程操作环节存在以下问题：第一，物流营销开展不足。客户来源渠道狭窄是第三方物流企业经营绩效长期偏低的主要原因。当前，我国社会物流总额增长快速，但第三方物流企业的盈利能力依旧偏弱，其主要原因是并未拓宽物流销售渠道，依旧依赖于传统的电话营销或平台交易，第三方物流企业间的价格竞争激烈。

第二，物流现场操作混乱。第三方物流企业的业务以零担物流为主，意味着在集货过程中货物会有短暂时间的临时存储过程，但第三方物流企业大多未对货物进行规范的出入库登记。装车过程中，也缺少对货物的编码和贴签处理。另外，第三方物流企业的物流中心多是传统仓库改建的，物流动线规划、物流设备布局不合理。

第三，工作对接效率低。各个操作环节的有序对接构成了第三方物流企业的整个业务流程。然而在实际工作中，对接不及时、对接主体较多等问题延长了物流等待时间，物流效率较低。如发货网点的配载计划不能及时传递给到货网点，由于不能提前参照配载计划针对货物的属性、客户要求做接货准备，到货网点的接货进度被延迟。上门取货、城市配送、干线运输环节都需要调用车辆，调度部门既要面对业务部门又要面对各网点的用车要求，对接主体较多，阻碍了调度部门工作效率的提高。

第四，物流信息跟踪困难。客户服务职能分散和较低的信息化水平致使第三方物流企业对货物物流信息的跟踪难度较大，缺乏准确度。

二、第三方物流企业的业务流程重组

（一）业务流程重组理论

业务流程是指具有特定输出的由一系列结构化、有次序的活动构成的行动集合[4]。业务流程重组是企业为适应竞争性、变化性和以顾客为导向的经营环境而对企业业务流程进行彻底性的重建，以期提高企业的经营效益、运作效率和服务质量[5]。

企业在业务流程重组过程中须遵循四个原则，即：清除原则，发现并清除业务流程中的非增值业务；简化原则，对不可或缺的业务流程的进一步简化；整合原则，通过整合实现业务流程的连贯流畅；自动化原则，充分利用信息技术，减少业务流程时间，提升顾客服务的准确性[6]。

（二）第三方物流企业组织结构调整

科层组织结构是第三方物流企业的传统组织结构形态，整个物流业务流程被分割到多个职能部门。由于权利过于集中、管理层次多、组织机构臃肿，科层组织结构极大地影响了第三方物流企业组织效率的发挥和提高。随着物流市场的竞争加剧，物流网络化，第三方物流企业为了快速适应市场变化，必须对组织结构进行调整和变革，这也是企业业务流程重组的要求之一。

矩阵组织结构（图1）是基于企业业务流程管理的扁平化组织形态，具有灵活、高效、快速、敏捷的特点。第三方物流企业采用矩阵组织结构可以缩短上下级的距离，加速信息的纵向流动，进而降低管理费用和缩短流程时间，提高流程效率。

图1 第三方物流企业矩阵式组织结构

（三）第三方物流企业业务流程再设计

围绕客户需求，基于矩阵组织结构，经重组后的业务流程最显著的改变有三点：一是客服职能健全。在新的业务流程中，专设客户服务部全程跟踪和监督整个物流流程，其工作内容包括接单、信息跟踪、信息核实、信息反馈和相应物流单据的处理以及与客户的物流费用结算。财务部则不直接参与物流流程，只在物流流程结束后做审核及账务处理，以及负责企业内部的财务管理和资金调配等工作。这样安排的目的在于提高客户服务水平和客户满意度，同时使财务部门有更多的精力致力于拓展物流金融等新型物流增值业务。二是运输业务外包。对于第三方物流企业来说运输业务不仅要占用大量的资金和人力资源，还要耗费大量的管理成本，然而获利的空间不大，投入产出比较低。将运输业务外包给专业的承运商，可以使第三方物流企业专注于网点建设和增值业务拓展等核心业务，减少自有车辆的购置成本和社会车辆的管理成本，提高资源的利用率。三是业务部门从物流操作流程中剥离。在第三方物流企业的新流程中，业务部门为全身心地专注于市场开发和物流营销，原来的接单、物流安排等工作则将移交客服部门。

三、第三方物流企业业务流程重组实施重点

（一）物流营销

首先，业务部门必须拓宽客户来源，由完全依靠传统的物流销售渠道转变为新旧营销方式相结合，通过网络营销、参加物流展会或行业协会等方式发掘新客户。其次，重视客户关系管理。在传统的业务流程中，客服职能的缺位和客户关系管理意识薄弱导致客户的忠诚度较低，在新的业务流程中，以客服部门为中心，各相关部门都应该重视客户关系的管理和维护，提高客户的满意度。

（二）运输外包

运输外包的经营策略不仅能简化物流流程、优化物流资源配置，还可以提高客户服务质量、降低管理成本，进而提升第三方物流企业的竞争力。为保证运输外包的顺利实施，需要注意以下几点：一是界定具体详细的承运商工作范围。承运商工作范围也就是运输服务要求的明细，包括运输方式、运输时间和运输费用等细节。二是建立良好的合作伙伴关系。频繁更换承运商一方面会增加交易成本，另一方面还会降低物流服务质量。构建基于收益共享和风险共担的合作协调机制是与承运商保持长期稳定的合作伙伴关系的重要途径。三是冲突处理方案。为防止发生意外事件给第三方物流企业带来的经济损失和声誉损失，第三方物流企业应该在充分考虑可能风险的基础上制定冲突处理预案，做好异常情况的处理准备。

（三）物流增值业务

传统的物流服务具有较强的可替代性，第三方物流企业间的物流服务同质化明显。为扩大物流市场份额，第三方物流企业应针对客户需求的差异性，为客户量身设计专门的物流服务模式，开展定制物流。为彻底变革传统业务流程缺乏个性化、差异化服务的弊端，新的业务流程要求以满足客户需求为目的，开展物流增值服务。

四、第三方物流企业业务流程重组绩效评价

（一）自营路线业务流程重组绩效评价指标体系

业务流程绩效评价指标和方法是衡量第三方物流企业实施流程重组成效的依据。为保证第三方物流企业业务流程重组的实施效率，基于业务流程价值理论，构建业务流程绩效评价指标体系如图2所示。其中，一级指标有业务流程成本、业务流程效率、业务流程质量和业务流程客户满意度四项[7]。

图2 第三方物流企业业务流程重组绩效评价指标体系

（二）自营路线业务流程重组绩效评价指标体系细则

1.业务流程成本

第三方物流企业业务流程的运行成本涵盖流程成本、作业成本和资源成本三个方面。

流程成本是整个物流业务流程中所有执行过的作业的总成本。通常物流业务流程中包括增值作业和非增值作业两类，对应的两类成本构成流程总成本。

作业成本即作业变动成本和作业固定成本。变动成本和固定成本的区分方式是该成本是否会随作业数量而改变，是则为变动成本，反之为固定成本。

资源成本分为非消耗类资源成本和消耗类资源成本。前者是流程执行过程中使用的人工工时成本和车辆等物流设备成本；后者是自流程执行过程中的消耗类资源成本，如包装成本、办公耗材成本。

2.业务流程效率

第三方物流企业的业务流程效率指在一定时间范围内提供的物流服务的数量。业务流程效率指标由业务流程时间指标和业务等待时间指标构成。前者的三级指标有周期时间、流程执行时间。流程周期时间是执行一次物流任务的全部时间。流程执行时间为一个流程周期内的作业总执行时间。流程等待时间是流程周期时间与流程执行时间之差。

3.业务流程质量

流程质量指标是流程服务的质量标准。可由操作率、到货准点率等指标进行量化。

4.业务流程客户满意度

客户满意度是第三方物流企业的物流业务流程输出满足客户需求的程度。当执行该业务流程后能够在正确的时间、正确的地点，以适当的价格为客户提供满意的物流服务，那么该流程就具有较高的客户满意度，反之成立。客户满意度的具体评价指标有物流质量、物流成本和服务水平等。

随着全球经济的发展，物流市场竞争日益激烈，物流行业转型升级步伐加快，以网络化和一体化为特征的物流行业新一轮整合在即。第三方物流企业要在竞争激烈的物流市场中占据一席之地必须对传统的业务流程进行革新。在此背景下，本文立足于第三方物流企业传统业务流程所存在的问题，以客户需求为中心，以提高业务流程效率和企业盈利为目的，对第三方物流企业的业务流程进行了重组设计，同时提出了企业组织结构的变革方向和新的业务流程的实施重点，并就流程重组的绩效评价指标体系进行了说明。第三方物流企业在业务流程重组的具体实施过程中，可以此为模板，并结合自身的实际情况进行相应的调整和创新。

[1]李萍.第三方物流发展问题及对策探析[J].现代商贸工业，2011（23）.

[2]王莉.第三方物流企业核心竞争力的培养[J].物流工程与管理，2010（1）.

[3]于汶艳.论我国第三方物流企业服务水平的提升对策[J].物流工程与管理，2011（10）.

[4]Scherr A L.A new approach to business processes[J].IBM Systems jounal，1993（1）.

[5]Hammer M，Champy J.Reengineering the corporation： A manifesto for business revolution[J].Business Horizons，1993（5）.

[6]杜栋，顾继光，严正宇.BPR实施方法论及BPR企业特征探讨[J].科技管理研究，2006（12）.

[7]姜超雁，真虹，高洁.基于模糊综合评价法的中小型第三方物流企业绩效评价[J].上海海事大学学报，2011（1）.