王永良，周 琦，钱慧富，马海波

（上海外高桥造船有限公司，上海 200137）

0 引 言

以上海一知名造船企业为对象，研究精益造船计划管理体系，包括对体系架构、负荷平衡模式、大中日程、双月滚动和小日程计划管理以及计划控制机制等多方面的阐述，总结精益造船计划管理的特点：首先必须建立最小化物流量即流通物量的计划体系架构，应用一系列平衡手段，建立资源与负荷动态平衡模式，同时必须融入计划管理的控制方式。这些模式或方式必须与所在企业的业务流程相适应，并由强大的信息管理系统支持。虽然计划管理体系随着产品需求和业务流程等的变化需要不断优化，但仍不失为现代造船模式下精益管理的有益尝试。

1 计划管理体系架构

以大日程计划为导向、中日程计划为核心、小日程计划为目标，编制单船主计划、搭载网络、先行/后行/制作中日程计划，并进行多船计划综合平衡。

1.1 生产准备阶段

根据生产线表编制生产准备大日程计划：主要包括详细及生产设计出图计划、设备资料送退审及商务合同签订计划。一般在船舶建造开工前6～7个月完成设备资料送退审，并提供认可图；开工前5～6个月详细设计送退审结束。在此过程中同时开始生产设计建模，开工前6个月开始生产设计工作，开工前两个月开始设计出图，包括PML（托盘物料清单）及POR（采购订单需求），POR用于指导物资到货纳期。详见图1。

1.2 生产阶段

根据经营线表编制年度建造线表，再根据线表大节点要求，结合生产准备工作标准、生产建造标准及实际能力编制出生产准备及各类生产计划，详见图2。

1.2.1 年度生产负荷测算

以年度建造线表为依据，结合各船实施的不同工艺工法及建造标准周期，对材料加工直至分段搭载之间的生产物量负荷进行测算分析，详见图3。

图1 生产准备阶段计划

图2 计划管理体系网络图

图3 年度生产负荷测算表

目前该企业物量负荷测算工作尚处于先行阶段，以分段数为基本测算单位，从精益管理角度看，其测算值仅是真实值的近似值。所以，一方面要尽快建立有效的后行计划的物量测算手段，如切割米数、装配及焊接米数、除锈面积、搭载吊数及时间等；另一方面，要使先行计划的负荷平衡方法丰富多样，如按工种、工作包、派工单及预算工时负荷测算等方法；还要综合考虑劳动力、生产厂房及设备、分段堆场负荷，完善实物量测算模式。

1.2.2 大、中日程计划

大日程计划主要包括各类型分段各生产阶段周期、主要设备订货周期、详细设计周期以及关键的后行项目的时间节点等；中日程计划包含从开工到交船的各生产环节的日程计划，它为设计出图、物资采购直接提供时间节点。

在 SEM 造船企业管理系统中，根据大日程计划编制规定，以船舶开工、下坞、起浮、出坞、交船五大节点为基础，自动生成各区域典型生产阶段的开工时间、生产周期、图纸发放时间及关键设备的到货纳期等信息，一般只在大节点有变动时才更新大日程计划。

中日程计划主要体现各计划项目的详细开工及完工时间，然而，在新船开工日期前6个月、线表调整、大节点变化、分段/总段划分修改、起浮前搭载状态调整、标准工期更新及中日程计划与生产实绩相差较大情况下，须编制或更新中日程计划。

1.2.3 月度生产计划

每月28日发布该计划，内容包括双月产值、大节点、上月计划考核打分、下两月中日程计划等内容。根据年、季度及中日程计划要求，结合上一月的实绩完成情况，对下两月的中日程计划做出相应调整，其中下一月的计划有明确的计划日期并直接用于指导生产且作为对生产考核指标，再下月的计划有可供参考的计划项目清单及初始日期。月度计划是架起中日程计划与生产实绩的桥梁，其实质是一份根据生产实绩调整后的月度中日程计划。

与精益管理相比，该企业生产计划管理方面的最主要问题在于中小日程计划负荷平衡的粗放性，尤其在多船计划负荷平衡方面尚缺少有力的手段；另外中日程计划与月度计划之间尚未做到充分衔接；而精益管理要求中日程计划直接作为月度计划来指导生产。

2 计划管理体系运行

2.1 小日程计划的有效运行

小日程计划是由企业月度中日程计划分解而来，由生产部门各作业区编制，交生产部门汇总整理，并统一反馈至生产管理部，经审核、批准后统一发布。与中日程计划相比，小日程计划对厂房、设备、场地等生产要素之间的关系描述更清晰明确，通过小日程计划的完成进度，可及时、准确地掌握计划的整体完成情况及生产资源的运行状态，中日程计划的达成是以小日程顺利完成为基础的，所以小日程计划管理尤为关键。

2.2 生产条件的检查与保障

为确保生产准备充分性，在下达计划的同时，首先，要对生产准备情况进行全面的检查或预测，如有明显冲突，要及时予以协调；其次，根据计划，测算各阶段生产物量及生产资源需求负荷（含场地、设备、劳动力、船东等资源），通过详细周密的资源配置，确保计划的执行率；第三，要在计划中设置适当缓冲时间，以应对天气变化、长假影响、设备维修等特殊情况。

2.3 计划执行过程中异常情况应急处理

在计划执行过程中，难免会遇到一些突发性问题，比如船东个性化要求增加的改单、到厂钢板或设备出现的质量问题、机器故障等；或客观条件产生了较大的变化：例如持续的恶劣天气，因船东接船意愿低而造成的报验难度加大，劳动力的流失等；会打乱原有的生产计划节奏。所以要及时了解阻碍正常生产的问题及处理情况，尽快分析总结并及时调配资源，预测计划脱期时间，并判断后续计划及相应标准是否需要调整。

3 计划管理体系控制

3.1 计划系统的实时管控

要做到计划系统的实时管控，必须及时掌握生产进度信息，并把实绩与计划进行对比，掌握计划的整体完成情况，找出脱期未完成且对生产影响较大的项目，将其作为下一阶段的管理重点。以加工部为例，实绩日期由生产部门计划员每天反馈进SEM系统，其中先行中日程、月度计划及预警日期由生产管理部编制，详见图4。

图4 SEM内计划系统管控表

图中涂黑处表明切割开工计划未完成且已突破预警日期，且将作为后续重点计划予以关注。

3.2 计划日对应考核控制

除按计划规定的日期完成之外，提早或脱期完成均要扣除相应比例，如提前3～7天完成打0.8系数，脱期超出3天的打0.9折系数，依次类推，对于提前或脱期太多的，以1个计划项目为单位，每提前或脱期一天倒扣10%，详见图5。

图5 计划日对应完成率统计表

3.3 考核控制管理

考核是确保计划有效运行、可控的重要手段。通常对于年度、季度生产计划完成率考核指标设为95%；对月度计划完成率考核指标根据完成难度不同取93%～97%不等。为加强计划控制，在以下三个方面需重点加强：一是加强对小日程计划的考核力度,确保对应完成率；二是建立计划完成评估机制，重点判断不可抗拒的客观因素对计划执行影响程度，同时对因主观因素造成的计划未完成予以重点考核；三是要加强对生产准备、密配部门业务工作计划日对应率考核。导致计划不能按期完成的，要追究考核责任到具体部门、作业区、班组及负责人。

4 计划管理体系支撑

4.1 优化业务流程

首先要完善对各类计划完成情况的总结分析工作，对每一份计划的完成情况、过程中遇到的问题、应对措施及需改进之处等内容进行书面性的总结，并立即反映到后续计划管理中，避免问题重复发生；其次，把生产工期进一步细化，时间上从天数向小时数过渡，每一阶段需达到的完工状态（包括质量方面）要有明确具体的要求，建立即时维护优化、定期发布机制，控制各生产阶段之间的库存，提高场地周转率，降低成本。

4.2 加强信息化水平

精益管理离不开生产实绩数据库信息，计算机集成系统强大的数据处理及分析能力可以准确地判断出管理指标是否按计划完成，且为下一步计划指标提供可靠的数据支持。通过加强计划管理信息化建设，有利于计划管理透明化、规范化；有利于实现信息集成与共享；同时可把各级计划管理人员从大量机械、繁琐的事务中解脱出来，大大提高管理效率及管理水平。

4.3 注重工作包、派工单等工时数据累积

该企业目前以计划项目数平衡负荷，以天数统计生产工期。精益管理需要从工时入手进行计划负荷平衡，这就要求对工时数据的长期累积，不断优化工作包、派工单及工时计划标准，并与中小日程计划建立紧密关联，从而实现在下达中日程计划的同时自动生成工作包、派工单及工时计划，使之直接指导生产一线的工作。

5 结 语

通过以上论述，发现该企业的计划管理体系框架基本完备，覆盖了计划管理的文件编制、运行、控制、支撑四大板块，涵盖了生产准备、负荷平衡、年季月及大中小日程计划等各方面内容。但与精益管理要求相比，尚存在较明显的差距。需要在现有基础上，抓住精益管理的核心理念，从现场管理开始，从改善入手[5]，制定切实的提升目标，持续推进计划管理规范化、标准化、信息化，从而按期实现精益管理的既定目标。

[1] 张明华，黄 胜. 精益造船–日本造船模式研究[J]. 船舶工程，2005, 27 (2): 62.

[2] 应长春. 精益生产与造船信息化[A]. 2004·SWS第四届发展论坛[C]. 上海：2004.

[3] 甘水来. 精益管理在船舶产品开发中的应用研究[J]. 上海造船，2011, (3): 75-78.

[4] 张明华，黄 胜. 精益造船作业分解[J]. 船舶工程，2005, 27 (6): 77.

[5] 李卫华，唐 倩，李文敬. 精益造船的现实途径[J]. 价值工程，2009, (2): 87.