薛 磊，钟 凡

中石油中亚天然气管道公司，北京 100007

0 引言

中亚天然气管道是跨多国的战略工程，2007年7月17日，中土（土库曼斯坦）两国元首签订协议，确定2010年1月土国正式向中国供气，中亚天然气管道建设时间表随之确定，项目投产的总工期只有28个月。作为连接上游气源和下游用户的纽带，管道按期建成投运，并按计划提升管输能力是该项目组织的首要任务。

项目建设资源包括项目建设所需要的物资材料、人力、施工设备和资金。中亚天然气管道自土乌边境至霍尔果斯跨乌、哈、中三国，共计1 833 km，双线敷设。管道建设资源投入大，共使用管材154万t，阀室160座，大口径阀门400台，压气站8座，压缩机组29台，高峰期全线施工人员8 500余人，动迁焊接机组33套，施工机具设备4 240套，A、B线总投资约100亿美元。

对如此大规模的资源部署，中亚天然气管道能否按照投产目标的需求，高效完成管道建设资源组织、协调与控制是按计划实现工期目标的决定性因素。在大型项目的组织和协调中，有效的资源协调与配置是项目成功实现既定目标的基础。一方面，在一定时期内企业可掌握和调配的资源是有限的；另一方面，多个项目同时进行，项目与项目之间存在着资源冲突、竞争、共享等特点。有效地配置资源以避免项目间的资源冲突并提高资源的利用效率，对于项目的成功实施有着极为重要的作用。

由于中亚天然气管道项目的特殊性，项目资源组织和管控的首要目的是在保障质量管理目标的基础上，确保建设计划的顺利实施，同时兼顾投资成本的控制。由于整体工期紧张，资源保障对于工期计划的支撑处在最为突出的位置。

1 项目建设管理模式

中亚天然气管道项目建设组织管理模式采用国际通用的“业主+PMC+TPI+EPC”模式（见图1），作为直接业主的合资公司负责组织预可研、可研、初步设计及管材、阀门、压缩机等主材的采购，负责线路、站场及通讯SCADA系统EPC的招标。具体的建设实施由各EPC承包商负责，PMC为主要的技术方案提供咨询，TPI对EPC承包商的建设质量和建设程序进行监督。商

图1 中亚天然气管道建设管理模式

业主作为工程建设项目组织的核心，在项目管理中占主导地位。其任务在本质上是确定项目建设总体目标及各项管理目标，并组织建设资源按照一定的时间投入到项目建设中去，在项目执行过程中，对各类建设资源进行协调和控制。基于EPC承包商对于项目资源组织的研究和实践很多，本文基于国际工程建设的业主方，探讨其对中亚天然气管道项目建设资源的组织和协调。

2 项目建设资源组织管理框架

中亚天然气管道公司作为中亚天然气管道项目的具体组织方，为保证项目按计划建成投运，在项目启动之初就推动构建了符合项目实际的组织模式，对于资源的协调形成了整体支撑，成为项目管理的组织保证，它担负着信息沟通、矛盾协调、统一步调、组织运转和决策的重任，见图2。

2.1 中方内部协调在建设资源组织管理中的作用

中亚天然气管道公司依托集团公司的整体优势，统一协调集团公司内部各类建设资源，同时通过集团公司得到了国家部委的支持，建立了一套中方内部的资源协调和管理平台。中亚天然气管道、西气东输二线及国内主干管网同期建设，国内管材及施工能力、管道建设资源在一定时间内是有限的，在集团公司的统一部署下进行协调调配，优化资源配置周期。考虑到中亚天然气管道工期紧张，集团公司确定了重点保障国外管材供应和项目建设的策略，有效地保证了项目建设的需求。在集团公司的统一支持下，利用国家领导人走访的契机，协调哈国政府特批为中亚天然气管道建设批复近4 000个劳务许可指标，保证了中方施工队伍的顺利动迁。集团公司为合资公司提供建设期融资担保，合资公司顺利获得银行贷款。在项目执行过程中，需要在合同签署前提前启动管材、设备、人员动迁出关，在集团公司的协调下，争取到了国家铁道和商检部门的特许，取得了外交渠道支持，有效地解决了开工物资动迁没有合法手续的难点问题。

图2 中亚天然气管道建设资源组织管理框架

在中方统一的协调平台下，管道局、工程建设公司、技术开发公司等集团公司所属企业在中亚天然气管道项目执行过程中，目标一致、分工合作，很好地发挥了中方队伍的骨干作用，为中亚天然气管道项目的顺利推进提供了坚实保障。

2.2 股权管理协调在建设资源组织管理中的作用

中方和外方股东在合资公司中各占50%的股份，形成点头不算摇头算的决策机制，重大决策必须双方股东全部同意才能实施。在项目执行过程中，以合资公司为平台，以中方为主导，以抓大放小、互利共赢为基本原则，与外方合作伙伴建立了良好沟通机制，在满足外方利益诉求的基础上，保证了中方队伍获得50%的工作量，并且承担制约投产关键环节的建设任务。

2.3 合同管理在建设资源组织管理中的作用

在国际工程项目中，合同管理是核心，合资公司通过采取公开招标或者邀请招标的方式，确定了管材、阀门、压缩机等主材的供应商和各EPC承包商，将既定的战略落实到合同中，以合同的方式对供应商及承包商进行约束和统一部署，保证了建设资源按计划落实到位。

3 项目全过程资源组织、协调与控制

中亚天然气管道项目资源的组织和协调贯穿于项目整个执行过程中，但在不同的阶段，资源的组织和协调有不同的侧重，如图3所示。

图3 中亚天然气管道建设资源分阶段协调控制

在前期的研究阶段，由总部统一组织相关设计院和研究机构，对项目的总体技术方案进行研究和确定，在确定技术方案的过程中，重点对市场上的主要材料、设备的生产供应能力及EPC承包商的施工组织能力进行调研摸底，对于在有限时间范围内无法满足建设资源供给的技术方案进行调整。

招标阶段是落实建设资源的关键环节，在招标阶段以合同的方式与供货商和承包商一起将生产及建设任务进行约定和固化，为资源保障提供合同前提。在开始招标之前，公司组织制订总体招标策略，对PMC、TPI、清关、堆场等技术服务合同，管材、压缩机、主阀等业主采办合同，线路、站场、通讯及SCADA等各项EPC合同的具体招标组织进行了统一部署，清晰了工作界面和工作流程。对中外方工作量平衡、控制性工程、引入充分竞争、降低投资等各类关键问题进行了提前分析和部署。制订招标策略中最为重要的一环是确定合同分包方式，公司在招标启动前就组织对供应商及承包商的资源供应能力进行了分析，将各招标合同所包的工作量控制在合理的范围内，保证目标承包商有能力在规定的时间内完成。组织招标并签署合同后，合同便成为业主约束承包商按计划进行建设资源投入和部署的最为重要的工具，通过EPC合同的执行实现对承包商的监控与协调。进入EPC执行阶段后，主要的资源组织以EPC承包商为主，业主主要是进行协调和监控。EPC承包商根据合同执行计划，确定了施工组织方案，协调完成了EPC工作范围所需要的人员、机具设备的投入，承包商采办物资、优化资源分配方案，在保证EPC工期目标实现的同时，降低了成本。

3.1 前期研究阶段

前期研究阶段主要包括项目可行性研究和初步设计。在项目可研和初步设计文件编制过程中，按照图4所示的流程，中亚天然气管道公司对技术方案中主要设备和材料的选择进行了详细的研究和分析，对资源无法保障的技术方案进行了调整。

在可研之初，设计院提出1 422mm口径的单线敷设方案，虽然此方案具有技术、经济可行性，但经深入调研发现，资源无法保障，于是以项目可实现为基本前提，利用一个多月的时间对资源进行深入调研，很快与各方专家形成共识，将1 422mm口径的单线敷设方案调整为1 067mm口径的双线施工。

图4 前期研究阶段建设资源协调与控制

中亚地区输气管道传统上使用直缝管，在外方设计院建议的技术方案中，管材全部采用直缝管，这样中方只能参与极少部分供管，从而失去按期供管的主动权。中亚天然气管道公司组织中技开、管道院、管材所等单位，通过多轮深入技术交流，终于说服俄罗斯权威院士接受在部分地区采用螺旋管替代直缝管技术方案，再借助俄罗斯专家在中亚地区的权威性，说服乌哈两国专家接受螺旋管选型方案。见表1。

3.2 招标阶段

根据总体建设计划，在对潜在的供货商及EPC承包商资源供给能力及生产周期进行分析后，在与外方股东进行沟通的基础上确定招标策略，并组织实施招标。同时，由于总体工期紧张，需要对按照常规招标流程无法满足生产或运输周期的设备材料，协调推动采取超常规措施进行提前采购，见图5。

项目招标均采用公开招标与邀请招标的方式进行。由于招标策略制订得当，通过招标，中方队伍承担约一半管材供应量及EPC工程量，包括首站、河流穿越等关键建设任务。外方队伍需要承担一半工程量，偏重于土建、倒班村等非关键业务。这为在管道建设过程中充分发挥中方队伍的骨干作用提供了保障。

为保证管道技术水平和建设质量，通过国际竞标选择国际管道咨询公司（德国ILF）和第三方监理（英国MOODY）参与项目管理，确保设计方案、项目管理达到国际先进水平，确保工程质量可靠、放心。

管材资源保障是中亚天然气管道建设过程中最为重要，也是难度最大的问题。通过在可研阶段的单线改双线、直缝改螺旋的措施之后，管材资源保障仍旧面临诸多困难。

（1）中方资源不足。由于国内西二线等管道同期建设，多个项目的管材供货时间都集中在同一时间段，如果全线154万t管材都由中国供应，生产存在巨大缺口。通过招标，从乌克兰、俄罗斯采购近一半管材，有效地解决了国内管材资源不足和运力不足的突出矛盾。

（2）管材生产及运输周期不足。按一般程序，合资公司成立后才能组织招标采购，授标后至少需要5个月的生产和运输周期，按此推算首批管材最快也要到2009年2月份才能运至现场，这样无法实现2009年底通气。在合资公司尚未成立，管材采购合同无法签订的情况下，利用中方渠道提前锁定国内72万t板材，保证了2008年7月开工所需的管材和后续的施工需要。

（3）运输能力不足。巨量管材要在短时间内从分布于全国各地的9个管厂通过阿拉山口这个通往中亚地区唯一的铁路口岸出境，铁道运输和通关能力都严重不足。公司组织制订了铁路为主、公路为辅的运输方案，极大地减轻了铁路运输和通关负担，开发了每节车皮境内装5根（原为4根）、境外装运6根（原为5根）的运载方案，协调海关为中亚管道项目建立了集中申报、先装后报的绿色通关机制。国内供应的76万t管材，仅用13个月就通过铁路的3.2万节车皮和公路的1.22万车次及时顺利地运抵现场；在国内快速供管的压力下，国外的78万t管材也按合同约定如期到货。

图5 招标阶段建设资源协调与控制

至此，由于措施得当，中亚管道建设最突出的管材资源保障问题得到有效解决。

3.3 EPC执行阶段

EPC合同签署以后，即进入合同执行阶段。本阶段建设资源组织主要由供货商和EPC承包商执行，业主的主要任务是对承包商的计划执行情况及资源到位情况进行监控和协调，督促承包商配置足够的施工及人力资源，每周对承包商的进度报告进行分析，协同MOODY监理定期对进度进行检查，及时发现进度滞后问题，并及时协调承包商采取补救措施。由于外方承包商经验不足，按计划完成合同的风险较大，必须协调中方承包商在必要的情况下进行帮助。见图6。

伊犁河和锡尔河的定向钻穿越地质条件复杂，工程风险较大，是中亚管道建设最大的控制性工程。伊犁河穿越由中方承包商负责，而锡尔河穿越则由俄罗斯中标队伍承担，按合同的约定，两条河流在2009年3月同时开始穿越施工。一旦外方穿越失败，时间上将没有回旋余地，为确保万无一失，组织中方队伍于2008年11月提前实施伊犁河穿越，为锡尔河穿越探索出必要的穿越经验。同时，万一到2009年6月份时外方穿越失败，中方穿越队伍和设备可应急备用。

乌国线路EPC承包商ZM的施工能力不足，开工半年只焊接不到10 km长管道，一次焊接成功率不足10%。利用乌方政府提出的管道绕行乌国主产气区加兹里地区的契机，策略性地将绕行与解决乌方承包商的施工能力不足问题结合在一起，成功地说服了乌方将其承担的A线160 km线路工程量置换给中方队伍承担，并协调中方承包商从国内紧急动迁了2套机组，保证按期完成了线路的建设任务。

在哈方承包商KSS承担二、七号站的建设过程中，由于KSS的调试经验不足，压缩机调试阶段进展严重受阻，威胁到按期投产和管道输气能力的提升，在公司的组织下，工程建设公司从人员和设备等多方面对KSS进行支持，大大加快了二、七号站的调试进展。

4 结束语

项目自2007年8月启动，仅用28个月的时间，于2009年12月就完成了A线投产的战略目标，创造了世界管道建设速度的奇迹。并在2010年10月建成B线，实现双线投用，至2012年10月全线8座压气站按计划分阶段投运，成功建成了A、B线全部300亿m3的输气能力。目前，C线可研、初设基本完成，乌国段于2012年9月正式开始焊接，C线现场施工已全面展开。

在中亚天然气管道项目中，对建设资源的成功组织协调不仅保证了建设计划的顺利完成，而且节约了投资，创造了可观的经济效益，仅管材一项就节约投资约6.35亿美元。

[1]袁晓波.乌兹别克斯坦石油工程EPC项目指定分包商管理 [J].石油工程建设，2013，（6）：79-80.