【摘要】2010年3月，笔者作为项目经理负责某市民政局民生信息系统的开发。该项目投资720万元，工期1.5年。主要目标是构建覆盖全市民政部门的宽带高速网络;同时在这一网络上，建立集中的民政业务信息资源数据库和用于数据分析处理的通用民政业务软件平台;并且开发运行在通用平台上的各项民政业务管理软件及办公自动化系统，通过与劳动保障、建设、财政、公安等部门以及工会、残联等人民团体的数据交换和信息共享，实施各级民政业务和行政管理的信息化。该类系统在国内作为新兴事物近年刚起步，开发的难度和风险较大。本文结合作者的实践，以该项目为例，讨论项目的范围管理，并分别论述了与项目干系人沟通、范围定义、范围变更控制、举办项目评审大会管理过程和方法。针对该项目系统功能综合性强，协调部门较多，数据交换复杂度高等特点，采用多种方式很好的保证了项目按质量完成。最后总结了该项目在范围管理上的一些不足之处。

【关键词】信息系统;范围管理

为提升工作效能和服务水平，某市民政局决定建设民生信息系统，系统主要包括3大平台、21个业务子系统，融业务办理、数据处理、统计分析、比对监控、辅助决策于一体的综合性系统，支持承载业务办理全过程、记录操作各环节，按照数据共享的目录方式，建立系统间、部门间、上下级间的协同工作、数据关联与资源共享，将市局、38个区县、787个街镇的个性化需求纳入系统统一开发，做到兼容并蓄，同时还针对民政工作的特性和基层工作人员的文化素质和年龄状况，要求系统操作简便、智能。

该项目主要为网络平台建设，投资720万元，工期1.5年，完成基础网络、数据共享交换平台、门户网站建设、核心应用系统及个人基础数据库框架搭建任务。根据“总体规划、分步实施”的建设需要，分两个阶段完成项目的建设、实施。第一阶段为2010年3月-2011年2月，完成试点工程的建设和基础网络、数据中心、门户网站等基础平台的建设，完成设计规模的80%。并首先在3个区县以及所辖的66个街镇进行试运行。第二阶段为2011年3月-2011年8月，在XX市其余35个区县所辖的721个街镇进行各系統平台的应用推广，推广在条件满足的前提下逐步进行，完成设计规模的100%。

本系统采用RUP软件工程方法进行管理，并于2011年9月完全交付使用。基于涉及到的系统功能综合性强，协调部门多，数据交换复杂度高等特点，为保证项目顺利上线运行，我们把项目整体管理工作的重点放在了项目范围管理。范围管理是项目管理的基础和重点，是指为了能够交付信息系统项目所必须做的工作。范围管理的好坏直接影响到项目的进度和成本，针对该项目的特点，我采取了以下的措施。

一、举行项目启动大会，与项目干系人沟通

由于系统功能综合性强，牵涉面广，干系人比较多，我们请到民政局领导、业务专家、业内技术专家、我方主要领导、技术骨干举办了一次项目启动大会。在这次会上，我作为项目经理将项目的主要目标、范围、范围管理计划、沟通方式、进度安排做了详细的介绍，希望相关干系人能积极配合，确保项目顺利上线。在这次大会上，民政局的项目干系人与我们积极互动，提出相关建议上百条，通过分析这些建议，我们有效地把握了需求，避免了一些我们想当然的做法。在与技术专家互动上，专家们肯定了我们自主开发工作流系统的功能，并建议我们尽量用已经掌握的比较熟练的技术，对于一些新技术，要慎重使用，不要“镀金”，避免使项目范围蔓延。

二、协同办公，获取需求，快速定义项目范围

对于陌生的民政业务，我们如何做出让专业人员满意的系统，这是个不小的挑战。只依靠我们的闭门造车是绝对行不通的。我与民政局领导进行深入沟通，争取到民政局从各地抽调出业务骨干十余人，入驻开发现场，并提供专门的场地和设施便于相互沟通。

1.集中业务的培训。通过举办培训班的形式，让大家对民政业务有了粗框架的认识，在这个阶段，我不要求大家对业务知识有很强的认识，主要是要求开发人员对民政工作的业务流程审批，以及民政的组织机构和岗位要熟悉。这样我们就可以快速定义出整套系统机构和岗位的结构树，系统初始化方面的需求和开发可以早于业务需求。

2.与业务人员沟通，定义范围。由于在同一个地方办公，良好的氛围和关系，让我们很快分门别类地获取到相关需求，定义出整个项目和子模块的范围。通过听取民政业务人员的建议，我们将项目开发组又分为民间组织组、社会福利组、捐赠救助组、优抚安置组、基层事务组和外部接口组。

三、有效的范围变更控制，保障项目范围没有“蔓延”

在项目的初期获取项目范围时候，小组组长普遍反映民政业务人员有提出变更的“爱好”，已经获取好的范围可能因为他们一时心血来潮增加不少功能，有些时候刚刚敲定好的流程又会在下一次碰头会上被修改得面目全非。比如，民政局业务人员觉得项目要适应时代要求，需要增加福利彩票的网上销售功能，这个功能是在起初是不在项目范围之内的，增加该功能不仅要增加诸如网闸、内外网数据安全保证的防火墙等硬件设备，并且要新增数据库设计，还要从购买人处获取部分需求，这样持续下去，我预感到项目进度和范围严重受到影响，哪怕我用赶工等方式，项目的质量又会大打折扣，于是我们成立变更控制委员会（CCB）和使用变更控制系统，所有的变更和控制都必须通过变更控制系统和CCB的审批。

首先，任何的变更必须以书面的形式向CCB提出申请，提出变更的申请人不得直接与开发人员单独接触，避免提出的变更不合理或者变更后变更的缘由无处可查。

然后，Ccb对变更内容进行评估和评审，对于可控制的、有效的变更，通过并批准。对于影响项目整体管理的变更，委婉地拒绝变更，并与相关变更发起人做好解释沟通。

最后，批准的变更发给项目经理我，进行备案，而后发给项目组组长，由他们分派任务下去进行变更实施。

通过有效的范围变更控制以及耐心的解释，民政业务人员终于同意不增加福利彩票的网上销售功能，在向民政局领导申请后，该功能计划作为二期项目上线，并给予资金和时间上的支持。

四、进行项目评审大会，确保获得各方认可

在整个项目中我们按照实施的两个阶段确定了5个重要的里程碑，里程碑结束后邀请相关的项目干系人进行评审。其目的防止需求偏差、范围遗漏和收集新的需求。

第一个重要里程碑是系统原型完成之后，邀请了所有项目干系人代表参与了原型的评审工作。

第二个重要里程碑是数据中心和网络平台完成之后，邀请了民政、劳动保障、建设、财政、公安等部门以及工会、残联等人民团体的业务负责人参与项目评审工作。

第三个重要里程碑是各应用业务系统完成之后，邀请了民政局各处室负责人、相关业务代表和部分社区居委代表参与了项目的评审工作。

第四个重要里程碑是OA平台完成之后，邀请了民政局领导、各处室负责人和相关业务代表参加项目的评审工作。

第五個重要里程碑是系统基本成型之后，我们再一次组织了全体项目干系人，参加项目评审会议。

每次评审，我们都能获得很好的意见，避免了业务范围上的偏差，当然也有许多项目干系人提出了系统易用性上的建议。会后我们按照范围变更控制流程对意见进行了筛选，将有益的意见包含在项目范围管理计划中。

最后通过项目组的共同努力，使得该项目在2011年9月上线运行，并顺利通过验收，也使作为项目经理的我充分认识到项目范围管理在项目管理过程中的重要性。在项目实施过程中，我也遇到了一些问题，下面总结一下我的解决方案：

一是测试用例不够充分，压力测试不够。由于刚上线的民政业务系统在进行数据录入时，高峰时期数据并发数太大，导致系统反应速度较慢，最后通过调整优化中间件配置参数，修改操作系统内存的方式解决了此问题。

二是在整个开发过程中，团队成员经常为一些技术问题而争论，有时比较激烈，造成了组员之间的一些冲突，在解决冲突方面，我的工作有些欠缺，有时不得已采用妥协的方式，这在今后的项目管理实施过程中要进一步总结和完善。

以上是笔者在民政局民生信息系统项目管理的一些体会及措施，通过本项目的范围管理，使我在实战中积累了经验，也使笔者深刻的体会到范围管理的重要性，通过与项目干系人沟通、范围定义、范围变更控制、举办项目评审大会是整个项目成功的关键。

作者简介：董心心（1978—），男，重庆人，硕士，现就读于重庆工商大学融智学院教务处，研究方向：计算机应用、教育管理。