刘澜，著名领导力专家，正道领导力中心首席顾问，北京大学中国战略研究中心研究员，北京彼得·德鲁克管理学院客座教授，曾担任《世界经理人》杂志总编辑、长江商学院案例研究中心副主任等职。

领导力的核心是动员群众解决难题，而难题的一大特点，就是没有人可以保证能够成功解决。领导者在动员群众解决一个又一个难题的过程中，一定会遭遇大大小小的失败。

有些人会被失败彻底打垮；有些人在失败之后会慢慢“复原”；还有些人（那些卓越的领导者）则把失败当成“炼金”的熔炉，在经历失败之后变得更加强大。

从失败中学习是领导力的第六条黄金法则。

领导力理论、培训领域大师库泽斯和波斯纳指出：“人生是领导者的实验室，模范领导者用它来做尽可能多的试验。尝试，失败，学习。尝试，失败，学习。尝试，失败，学习。这是领导者的座右铭。领导者是学习者。他们既从成功中学习，也从失败中学习，而且他们使得别人也能这么做。”

从失败中学习是一种重要的能力，然而，懂得此理的经理人不多，擅长此道的经理人更少。

管理大师德鲁克说：“我绝对不会把从未犯错的人升到高层领导岗位上，因为没有犯过打错的人必然是平庸之辈。”因为一个人如果没有犯过大错，说明他往往没有冒过大的风险，说明他也一直在解决日常性问题，最多在解决技术性问题，但从来没有机会或者意愿去解决过挑战性难题。因此他们是难以担当重任的平庸之辈。

首先来想一想：你犯过大错吗？关于这个问题，有些人可能真的没有犯过错。但大多数人犯过错，只是没有意识到自己犯了大错，没有反思过自己的大错。

这种对错误的“没有意识”，本身就是平庸的特征。没有意识到自己犯了错误的人，更说不上能够从中学习。这也正是德鲁克紧接着说的下句话：“更糟糕的是，没有犯过错的人将不会学到如何及早找出错误，并且改正错误。”更准确地说，是那些“认为自己没有犯过错的人”将不会学到如何从失败中学习，而这是领导者最重要的能力之一。

尽管领导者既要向成功学习，又要向失败学习，但是现实情形是我们往往对失败学习不足。管理学者杰克尔·丹瑞尔指出：我们在向其他组织和个人学习时，往往对失败“抽样不足”。经理人学习其他组织时，往往学习的是成功的组织，而忽视了那些因为失败已经消失了的组织。同样，经理人学习其他经理人时，往往学习的也是成功的经理人，而非那些没有获得提拔的经理人

对于领导者来说，失败是比成功更好的学校，而自己的失败是比别人的失败更好的学校。卓越领导者跟平庸之辈的不同，不是不失败，而是从失败中学习。卓越领导者努力解决“难题”，因此他们往往比平庸之辈失败得更多、更大。而在平庸之辈无视失败、掩盖失败、忘记失败的时候，他们正视失败、分析失败、牢记失败。

而且，卓有成效的领导者不但自己从失败中学习，而且建立从失败中学习的组织。建立从失败中学习的组织，首先需要有能够从失败中学习的领导者。

这里所说的失败，是一个广泛的定义，既包括了通常所说的失败——比如工作没有达到预期结果、出现预期之外的坏结果、在竞争中落后、项目或者企业的“死亡”等，还包括逆境——苦难的童年、不公平的竞争环境、病痛等，以及一切可以被称为错误和挫折的情形。

这些失败最大的共同点是像一道分水岭，把人分为了两种：能够从失败中学习的人——他们成了各个领域的领导者；不能从失败中学习的人——他们成了各个领域的平庸之辈。

多数人成了平庸之辈，因为从失败中学习很难，主要有10个原因妨碍人们从失败中学习：有难以牺牲自尊、不愿意“重温”失败、难以集中注意力的心里因素；呈现成功以求奖励、掩盖失败避免惩罚、迎合上级不希望听到下属失败的“CEO病”的社会因素；知识积累不够、系统过于复杂、从经验中提取仅在其中的智慧而止步在那里的“热炉效应”的学习能力因素。

一个组织从失败中学习，不仅需要每一个组织成员从失败中学习，更需要建立一个从失败中学习的组织流程。只可以依据四个原则，来建立这样的流程：及早发现失败、鼓励报告失败、深入分析失败、主动实现失败。

完成这四个流程，需要从领导者做起，就需要领导者要走动式管理、倾听及提问，要公开重新定义失败，要讲自己失败的故事，要提倡“聪明的失败”，要亲自参与总结失败、包括自己做错了什么，亲自过问创新实验并安排得力人手，设定跟组织文化匹配的失败率。（责任编辑/吴文仙）