●本刊记者/彭纳

7月，我省深化国资国企改革工作会议召开，十八大报告中关于国有企业改革的设想到了“动真格”的时候。提及多年的改革，正在从“纸”上变成现实，这些改革的内容写在纸上容易，化为现实却是困难重重。

国企中过剩产能怎么处理，“背靠大树好乘凉”的部门该不该整顿，不科学的资源怎么整合，这些问题成了横在改革面前的一道道坎儿。要想跨过这些坎儿，国企的重组和拆分成为了“必需品”。

在近期召开的我省深化国资国企改革工作会议的内容里可以看到，国企的重组和拆分被放在了重要的位置。目前，川商集团和粮油集团组建省商贸投资集团的重组计划将于今年基本完成，而川旅集团和锦弘集团组建省旅游投资集团的方案也将在年内启动实施并于2015年完成。其它一批国企则选择走出单一产业结构，实施主辅分离的发展模式。

重组，强强联合能否变得更强

在国企改革中，企业的重组被摆在重要位置，但是企业重组涉及人财物、生产经营等诸多方面，既要处理历史遗留问题，又要解决现实矛盾，还要协调好包括政府与企业、企业与职工、职工中不同群体等方方面面的复杂利益关系，要想一步到位几乎不可能。

一些企业在重组过程中盲目地追求“扩大”，想要尽快做大规模进入世界500强，这时候企业往往会在超过自身资金能力、整合能力的情况下进行重组，反而使企业陷于尴尬困境。

目前，国有企业普遍存在产业链不完整的现象。重组后企业若无法形成完整的产业链，将可能导致研发企业与生产企业脱节、原料企业与使用企业脱节。近年来，因电价低与煤价高而造成发电不足的问题，在一定程度上反映了这种状况。

今年2月爆出“裁员”事件的中国长安汽车集团则是在缺乏明确成长计划下就率先完成重组，导致企业陷入重组困境。2012年的一次停工事件后，中国长安失去对昌河汽车的控制权，2013年底，昌河汽车脱离中国长安，与北汽集团重组。如今，国企改革中关于“裁员”的传闻仍然不绝于耳，搞得人心惶惶。

翻开我省国企改革的资料，川商集团和粮油集团组建省商贸投资集团的计划是今年我省国企重组的“重头戏”。在两个企业重组的过程中是否也存在上述重组中的一些突出问题，而重组后企业又将呈现出什么新容貌？带着重重疑惑，记者走进了川商集团，与董事长代平面对面，就川商与粮油两个集团的“大动作”进行了一些了解。

重组还是拆分，就像是为树木“嫁接”和“修枝”，最终都是为了让企业如树木一样，更加蓬勃地“生长”。

在采访中，代平强调的一个重点是，此次重组并不是谁兼并谁，也不是谁收购谁，而是两个企业合并，一起做大做强。在他看来，国企其实并不是不能做好，国企更具有竞争力，但是由于体制机制的约束，国企总给人感觉在亏损、做不好。而此次的重组其实对于两个企业的冲击都很大，但是不重组、不改革只能是死路一条。

代平表示，在目前的重组过程中，一切进行得还算顺利，但也存在一些问题。从粮油集团来说，企业的功能性很强，但是在产业链上有一些缺失的部分；在人员的问题上，重组也会有一定的冲击。而就川商来讲，企业内部的一些与经营无关的资产也将在重组过程中慢慢清除。

“由于产业链上的缺陷，那么随着产业链的发展就会为企业提供一个相应的发展空间”，在谈到重组以后两个企业的发展时，代平指出了企业今后发展的着力点。他还表示，将来商贸投资集团将建立完整的产业链，比如猪肉，今后养殖、屠宰、物流和最后到达餐桌这一整套环节都将在企业的掌控中完成。代平还特别强调，企业在做大做强的同时，不能忘记身为一个国家企业的社会责任。这个社会责任就是为老百姓提供安全的食品，这也是商贸投资集团的一个社会功能。

两个企业在重组中互补，在重组中共同强大，这是重组的目的及意义，也是关系到企业发展至关重要的一点。两个企业只能做好万全的准备，才有可能不走入重组陷阱，才有可能实现强强联合。

拆分，“瘦身”绝不是“骨感”

在国企改革中，除了重组以外，还有一种拆分，让企业“瘦身”来帮助企业合理地整合资源，激发活力。

对于一些国有企业来说，虽然对研发机构投入了大量的人力、物力和财力，但由于研发成果的多与少，研发水平的高与低与研发人员自身的收益没有多大的关系，造成企业出现了“出了力还不讨好”的情况。同时，将研发限于企业所涉足的范围，也让企业自身出现了“饥饿”的现象。

这种现象在一些技术含量不高的生产性服务企业，如物流业上体现得更突出。省现代物流协会秘书长文德华就曾经提出：“一家企业就成立一家物流公司，有这么多的货物需要运输吗？”对企业资源是一种极大的浪费。

但是如果将企业的这些部分分离出来，让业务人员的收益与经济效益挂钩，使之多劳多得，就会调动其积极性；同时使分离后新设的生产性服务子公司在依托原有业务基础上，逐步向行业、社会提供服务，反而给企业的发展提供了更多元的路径。

其实在四川，主辅分离的个案已经有了。四川虹信软件有限公司前身就是长虹集团信息处，过去负责管理维护长虹集团内部IT设施。从长虹集团分离出来后，除继续承担长虹集团外观设计研发任务外，也受托承担行业内的外观设计研发任务，目前已经发展成为西南地区一流的信息化一站式解决方案供应商，2012年销售总额突破1.5亿元。

经了解，华西集团也将把企业按业务划分出6个板块，让主营核心业务与其它业务分类发展。

在企业“瘦身”的过程中，一些企业抱着“背靠大树好乘凉”的心态，长期养成了惰性，不愿“自立门户”，怕承担市场风险。

还有一些企业“走过程”“换汤不换药”，即从集团中剥离出去的辅业企业，其与集团的关系仍然是上下级关系，承接的业务也只是集团业务，没有做大业务存量，更没有开拓新市场。

还有一些国有企业集团认为，将这些由自己一手“拉扯”大的企业分离出去等于“忍痛割爱”，感情上过不去，更有甚者，将这些生产性服务企业作为安置企业“官员”的地方。

这些问题都将是接下来企业拆分中可能遭遇的困难，但改革已启动，企业必须在阵痛中前行。“瘦身”是为了让企业更好的保持发展活力，而不是单纯让企业变得“骨感”。

树要长大需要修枝，要培育新品需要嫁接，企业无论选择重组还是拆分，它们就像是为树木“嫁接”和“修枝”，这两种看似完全不同的方式，最终都是为了让企业如树木一样，更加蓬勃地“生长”。国有企业也需要在重组、拆分这样的“合合分分”中成长起来，成为带动中国经济腾飞的坚实基础，这才是国企改革的目的所在。