陳琳琅

在商學院的方法論中，全球化戰略是跨國公司從全球角度出發，合理安排有限資源，抓住全球性機遇，進行全球性選擇和部署，確定全球性戰略目標。似乎以全球化為目標的企業，都要經歷一個相當漫長的過程，才能實現目標。然而過去10年，有一些來自韓國的企業卻異軍突起，在很短的時間內就實現了成為全球化公司的目標。韓國企業以韓語為母語，有著自己獨特文化，在語言覆蓋面不大的短板下，仍然能夠成為全球化的典型案例，前有現代、LG，現有三星，原因何在？

「我發現，很多公司都在生硬地照搬商學院的方法論」，BCG（波士顿咨询公司）資深合夥人金瑌姬說，這幾家公司卻反其道而行之，「他們採取的是完全相反的方法經營。」

高層由總部派遣員工當地語系化

商學院往往會告訴學生，企業當地語系化雇用高層管理者和員工會對長遠發展有好處，但事實未必如此。金瑌姬為一家韓國企業服務多年，這家企業嚴格按照上述理論在中國雇用高層管理者和員工，為了聘用當地最好的高層管理者，如CEO、CFO、CMO，它付出了巨大的成本代價，不幸的是，2～3年之後，這些管理者紛紛離開。這些管理者對公司沒有忠誠度，吸引他們的僅僅是高薪。「我與公司總部之間有很多障礙，包括語言、文化的障礙，並且他們的公司結構與運營系統非常幼稚。」離職者說。

「當地語系化是否能夠成功，與執行者很有關係。」金瑌姬說，三星和現代深諳此道，它們會將韓國本土的高層管理者派遣到世界各地，在當地雇用年輕的員工，好處是，這些高層管理者理解公司總部的意圖，沒有語言和文化的問題，合作和溝通順暢，而年輕員工容易融入公司，建立忠誠度。

效率決策 占領先機

韓國成功的全球化企業另一個特點是不通過層級和系統來運作當地公司。傳統的商學院教科書會教導人們建立層級和系統，同時設定監督的指標。成功的韓國企業卻打破了這些規矩。

「我們不需要百年歷史，我們只要眼下的5年或者10年的成功。」看似短視的目標，讓這些來自韓國的全球企業花更大的精力在當地市場上。其特點就是決策迅速、有效率。占領市場先機的重要性不言而喻，「特別是市場變化很快的時候，除非你也能很快，也能引導市場，否則你就會在這個市場上輸掉。」金瑌姬說。

另外，來自韓國的高層管理者有能力適應當地市場。原因是這些高層管理者成長的時代賦予了他們得天獨厚的條件。韓國人均GDP從百元到千元再到萬元美金，擔當韓國企業在當地高層管理者職位的人們親歷了這一過程，他們自然而然地理解諸如中國低線城市的生活，因為他們也曾經經歷過。

韓國企業會打破框架，從其他角度思考與合作夥伴的關係。當現代在中國尋找合作夥伴時，它扔掉了合作夥伴的資料，拒絕單單是看合作夥伴的資金狀況，轉而考察合作夥伴本身，看合作夥伴是否有動力，有企業家精神。

可見，「成功的韓國企業意識到僅僅照搬西方成熟公司的做法毫無意義。」

韓國人的貿易習慣

中國大陸對於韓國貿易市場已經起到舉足輕重的地位，在與韓國人的商務交往中，值得本土經銷商注意的是，韓國商人十分重視禮節，信奉儒家思想，他們喜歡使用合作對象國語言、英語和韓國語三種文字擬定合同，在法律層面，三種文字具同等效力。

西方人稱呼韓國人是「穿著西裝的農民」，因為他們的思想相對比較封閉。比如在談判中，韓國商人十分乾脆，他們會較快地談出自己的想法和意見，並想方設法地說服對方接受。他們具有精明和討價還價的倔強性格，在準備簽約的最後時刻體現得非常明顯，他們會冷不丁地提出將價格再降低一點，如果對方不同意，這個合約很可能中途夭折。

在貿易談判之前，韓國商人通常都要通過海外諮詢機構了解清楚對方的底細，作好充分準備後才會與對方進行談判。韓國的商人很注意選擇談判場所，一般是喜歡選擇在有名氣的酒店裏面談判。如果是韓方選擇談判的地點，他們會按時到達；相反地，如果對方選擇談判地點，他們一般絕不會提前半分鐘到達，總是準點或遲一點到達，他們之間職位最高的人一定要走在前面，此人也是談判中的決定者。

在具體商務禮儀中，中國大陸和韓國也有不同之處。中國商人會雙手交接顯示禮儀，而韓國商人則右手伸出與對方交接或者握手，然後左手去抓住對方右胳膊的肘部或者腕部，顯示最高禮儀。在其他方面，中國以紅色為喜，以白色為喪；而韓國正好倒過來。因此給中國人送禮，商務禮品一定要用紅紙包裝；而到韓國，則必須要用白紙包裝。正所謂「知己知彼，百戰不殆」，與韓國公司打交道，只有了解更多的細節，才能在相互尊重和信任的基礎上達成共贏。