胡恩富　吴占江

摘 要：核电站的建设周期较长，目前国内外单台核电机组的建造工期普遍为60～70个月，如果按每个基地建设4～6台机组计算，将持续更长的时间。因此，各部门间的协同配合至关重要。如何提升配合意识，推动问题的妥善解决，是核电建设管理部门一直以来的困惑和难题，对此提出了解决办法和措施，以供借鉴、参考。

关键词：核电；协作；项目部；投诉

中图分类号：F426.61；F426.23 文献标识码：A 文章编号：2095-6835（2014）13-0082-02

核电站的建设涉及到的内、外部单位众多，包括设计总包、分包单位，设备采购、制造单位，土建、安装单位，施工、调试单位，核电业主公司等。项目部内、外接口众多，要求核电总承包单位要做好协调、协同工作。根据国外权威机构研究，协调配合、协同管理在影响核电建设工期推进的重要因素中的比例达到10%.因此，如何进一步提升项目部内部板块间协调配合的力度，加强协同配合，是核电工程建设中的重要课题。

1 项目部内部协作方面的问题

通常核电总承包单位施行矩阵式运作，设立多个现场项目部对核电建设进行管理，由于矩阵式运作实行前、后台管理，其总部后台统筹调配各项目资源，并负责派往各部门项目部前台的管理人员。因此，现场项目部对于各部门人员管理的难度加大。另外，由于国内核电项目前期准备的周期偏短，通常拿到小路条（即发改委批准可以开展前期工作）到正式开工（FCD）仅需要17～24个月，但设计文件准备和设备采购准备不足，导致建造阶段的设计、设备问题频发，还可能出现进度不匹配的现象。核电总承包单位在协作配合方面经常碰到的典型问题有：①核电业主公司提出的现场改造等问题，常常涉及设计、设备采购、施工和调试等方面，单个部门无法完成，无法落实牵头责任部门；②总承包单位个别员工服务业主的意识不强；③部分业主公司提出的问题无法快速解决；④移交接产过程中，对于业主公司在检查中提出的部分问题，总承包单位内部无法明确责任分工；⑤部分员工在工作过程中承诺完成的任务执行不到位，沟通和解决问题不及时、不主动；⑥设计图纸、设备供应无法满足现场计划的需求；⑦工程节点拖期，各部门无法进行延误责任界定。

2 提高项目部协同配合的办法

2.1 制订内部投诉管理规定

2.1.1 明确责任范围

主要针对项目部内部各方责任不落实、推诿扯皮、态度粗暴进行投诉，内部所有员工均可以投诉。主要分为以下四类：①责任落实问题。指没有履行自己的职责，或找各种借口推诿、不执行或拖延执行任务的问题。②协同配合问题。指未按照项目部分工安排，与其他部门员工配合不到位，对于自已承诺的任务拒不响应或者响应不及时的问题。③服务态度问题。指在工作中态度恶劣、粗暴、不理不睬或出言不逊的问题。④工作规范问题。指在工作中违反项目部的任务安排、技术文件或者公司相关程序规定，给对方工作造成麻烦或不便的问题。

2.1.2 进行投诉分级

要将投诉进行分级，造成重大影响的为重大投诉，其他为一般投诉。以下范畴属于重大投诉：造成轻伤事故、消防事件、交通事故、环境污染、设备设施损坏等较为严重的安全和质量事件；可能导致重要里程碑节点延误的事件；

造成较大成本损失的事件；引起外部单位投诉的事件。

2.1.3 公布投诉结果与实施处罚

要对投诉结果进行公布，并制订处罚措施。项目部内部要成立投诉处理小组，对投诉进行调查确认。对一般投诉，分管领导要分别谈话、调解；对于重大投诉事件的责任人，可采取通报批评、警告、扣罚奖金等方式处罚，并与年度绩效考核相挂钩。

2.2 优化任务管理制度流程

优化任务管理制度流程，对各类任务分级、分类管理，制订任务管理细则，并全面跟踪，定期发布任务跟踪报告督促提醒，提升项目任务的执行水平。

核电建设的各类任务繁多，有项目部层面的任务、各自部门的任务、各类部门与业主召开会议的任务、项目部内部的各类会议任务、业主提出的专项任务、上级单位布置的各类任务等。具体管理办法分为以下几个方面：①任务分级管理。要求各会议主办部门跟踪好各自组织的会议或其他专项任务，项目部层面进行统筹管理，提供任务管理平台和管理办法，并通过定期评价来督促各部门做好任务分级管理。②对于无法协调明确责任的任务，要推动落实并及时明确协调层级。③发布任务跟踪报告。项目部的项目管理部门要定期发布各部门任务完成情况的跟踪执行报告，对于未完成任务的进行重点提醒。④任务督办系统。要开发任务督办系统，通过系统提醒、督办、验证、关闭等重要环节推动任务的执行。⑤任务管理的应用。各部门任务完成的情况，可从侧面反映出各部门的工作执行力度，也可以作为项目总经理对各部门年度考核的重要参考依据。

2.3 开展进度延误责任鉴定工作

要开展进度延误责任界定工作，对延误重点里程碑的原因追根溯源，界定责任比例并进行追究。减少板块间的推诿扯皮，促使其主动解决问题，推动工程建设。

2.3.1 年度进度延误责任界定

要策划年度进度延误责任界定工作计划。重点针对年度重要节点推进情况，合理设置界定目标和工作频次，可以考虑以每季度1次或者每半年1次的频次开展策划工作。

2.3.2 延误界定工作的主要办法

梳理出各类延误的子要素，根据轻重缓急，设定每一个子要素延误所占的权重。收集每个延误要素的延误证据，并界定每个延误要素在各部门所占的比例。最终根据各子要素的权重比例，统计出所有延误要素中各单位所占的延误比例。

2.3.3 延误界定工作的应用

通过延误界定，可以发现各部门在工作中的主要问题，对于每一个延误子要素可分析延误情况，在后续机组和后续项目中进行经验反馈，提前预防。另外，通过对各部门的延误界定通报，可起到推动各部门加强自身管理、提高工作效率的作用。

2.4 计划分级协调和动态调整

项目部要推行定期的计划分级协调和动态调整，实施上、下游进度协同平台，上游延误则向下游预警，下游压力向上游传递，提升进度管控与协调的有效性。具体分为以下四个方面：①核电总承包单位要开发上、下游进度协同平台，平台要包含上、下游认同的进度计划，体现上游部门的计划安排和下游部门的实际需求；②内部要充分应用此协同平台，及时录入相关数据并定期维护；③计划管理部门要定期分析平台数据，导出上、下游偏差，在内部发布提醒，各部门据此制订应对措施；④牵头部门要定期组织召开进度协调会议，以计划偏差问题为切入点，重点协调各部门推动解决问题。

3 结束语

核电建设属于国家重点能源发展战略，其成功建设离不开我国在设计、制造、建造、调试等方面能力的提升，也离不开在管理方面能力的持续提升，以及当前国内多项目、多基地核电建设协调运作效率的提升。核电建设只有在制度、规范、运作上不断完善，人员、部门以及上、下游的配合下才能更顺畅、更成功。

参考文献

[1]中国广核集团工程培训中心.核电工程总承包与项目管理[M].北京：中国电力出版社，2010.

〔编辑：张思楠〕

Abstract： The nuclear power plant construction period is longer； the current domestic and foreign construction period is generally a single nuclear power plant for 60 to 70 months， if the construction of four to six units calculated at each base will last longer. Therefore， coordination between various departments is essential. How to improve with awareness， promote the proper solution to the problem is the construction of nuclear power management department has been the confusion and problems， which proposed solutions and measures for reference， reference.

Key words： nuclear power； collaboration； project department； complaints