杨晓峰

这两年流行一句话——赢在变革的拐点，意即在某一个关键的节点努力转型便可实现突破，获取成功。而对于盛谦和贸易有限公司总经理张文海来说，节点数得乘以三。

“我1983年高中毕业就进入国企工作，1990年下海经商做批发。如今，同时代的代理商还在做的已经不多。圈内对盛谦和的评价是——几个节点的转型比较成功。”张文海表示，或许正是因为在三个不同的阶段实现了三次转型，盛谦和才能走到今天。

“对于代理商来说，选择大于努力。”他强调。

“坐商”变“行商”

1990年至2000年，是盛谦和创立后的第一个十年。

张文海介绍，当年的主要贸易形式是坐地批发，有一个仓库，三五个伙计帮忙送货，几个小女孩负责开票，便能构成整个批发系统。对品牌的理解，上游企业、代理商及分销门店都不是很清晰。消费者也没有品牌意识，对商品的要求很简单。因而，品牌的塑造相对容易，请一个明星，打点广告，一夜之间就可能风靡全国。

“那时业绩属于自然增长，坐着就可以收钱。”回忆往昔，张文海感慨万千，“然而，随着宝洁等国际品牌进入国内，消费者开始有了品牌选择，手头没有知名品牌生意就不大好做了。”

在遭遇发展困境之后，张文海接受了某些品牌的建议，开始以公司运营模式介入批发业务。此前，盛谦和仅有批发部，而建立公司之后，两个机构长期并轨，经过三五年的摸索，批发部才最终被取缔，盛谦和开始作为单独的贸易机构进行运营。

而谈及成立公司后最大的变化，张文海表示，一是开始用业务拜访的形式对下边客户进行服务，二是开始尝试进入商超渠道。……