郭 宝,周凤梅，卓翔芝

1.淮北师范大学管理学院,安徽淮北，235000;2.宿州学院思政部,安徽宿州，234000

大学战略管理：管理能力供给与需求的互动关系

郭 宝1,周凤梅2，卓翔芝1

1.淮北师范大学管理学院,安徽淮北，235000;2.宿州学院思政部,安徽宿州，234000

大学的管理能力主要来自于管理者、组织层面的多种因素，通过强化与固化方式，形成大学的主导性同质性管理能力，通过异化方式，形成大学的非主导性异质性管理能力。大学管理能力的需求有两类：一是同质性需求，指大学所面临的管理任务具有历史相似性，只需要现有的主导性同质性管理能力就可解决；二是异质性需求，指大学面临的管理任务变得复杂多样，需要异质性管理能力才能解决。大学战略管理既要求各种能力供给与需求能够大致平衡，实现静态匹配，又要求各种能力供给的增量或增长速度要大致大于各种能力需求的增量或增长速度，实现动态匹配。这要求大学既要进行深层次的组织创新又要改变管理者的价值观、心智模式等本源性的能力因素。

大学管理；战略管理；同质性能力；异质性能力；管理能力

1 相关研究综述

现代社会对传统的学校教育提出了新要求与新挑战，个性化、定制化、差异性教学、分散合作的新教育模式冲击着我国批量化、标准化、固定化的学校教育模式[1]。我国高等教育如何应对现代社会对大学的要求与挑战，成为目前我国高校亟待解决的问题之一。林杰认为大学推行和实施战略管理是应对现代化高等教育挑战的有效途径之一[2]。李小娃认为,大学战略管理是大学与内外部环境的对话过程，需要反映专业学术组织的特殊要求，需要根据组织内外部环境的差异进行有针对性的改造[3]。杨玉兰和宋发群强调要从团队建设、沟通、全员参与、战略管理系统、定量与定性相结合等方面进行战略管理[4]。张晓报指出大学战略的特点具有长期、重大、全局性，学校应以战略管理实现学校特色发展[5]。以上学者对学校战略管理都作了有益的探讨，但并没有更细致地探讨学校内部的管理能力类型与学校发展的协调问题，对于一些有名的综合性大学，在各个学科、各个领域都享有盛誉，个性与特色办学的思想对此无法解释。陈少武认为要对院校自身历史发展情况、组织管理结构、内部运行机制、日常运行状况等内部方面进行分析和评估，从而提升大学战略管理能力[6]，但没有指出内部分析与评估究竟能得出何种有价值的管理能力以支持大学战略管理。李勉媛认为高校发展需要构建自己的核心竞争力，并指出可从职能能力、基础能力与拓展能力来进行构建[7]，但并没有说明能力的动态变化是怎样的。实际上，学校的战略管理基础是学校应适时具有或者应该发展什么样的管理能力，以适应新挑战。因此，本文研究重点是分析学校管理能力的供给与学校发展的能力需求的内在互动关系，以便提升学校的战略管理能力。

2 学校管理能力的供给

2.1 学校管理能力的主要来源

学校的管理能力来自于四个方面：一是来自于管理者个人本身，其能力大小主要取决于管理者的知识水平、个性爱好、历练过程、心智模式、价值观、身份背景、工作经验等。二是来源于学校的组织结构性因素，其能力主要表现为组织结构类型、制度、程序、流程、规则、学校价值观与使命等。三是来自于管理团队内部管理者之间的互补协作能力，体现为管理技能、个性等方面的互补与强化。四是学校内的基础设施、设备等有形资源。前两者是学校管理能力的主要来源，后两者作用的发挥受到前两者的约束。本文只考虑前两者。

2.2 学校管理能力形成的过程

从图1可知，新的知识、技能与信息等经过管理者个人因素的过滤，将会产生两种知识与能力：一种是自己认可、理解的知识与能力，管理者将会长期保留，甚至强化这些知识与能力；另一种是与自己认知不一致的知识与能力，管理者不会持续强化这些知识与能力，但可以作为短期记忆或信息保留，这就可能异化为异质性能力。前一种知识与能力又将受到组织结构性因素的过滤，也会产生两种知识：一种是符合组织需求的、被管理者认为能为组织创造价值的知识与能力，这种知识与能力将会受到组织的许可、支持、应用，也将演化为学校的主导管理能力；另一种是不符合组织主要需求，其价值不能被组织结构性因素所容许，最终将被组织所弃用或者被存放在组织的某个角落或者只被用于某个极有限的影响极小的管理活动中，最终也可能异化为异质性能力或者不被组织重视的支流管理能力。受到双重过滤的组织所吸取的新知识与新的管理能力被用于实践而产生效果，此时将会有三种情况发生：如果达到预期，管理团队将认可这种知识与能力，其后将会加强这方面的投入，固化这些知识与能力，并将其融入组织结构或个人的心智模式中；如果达不到预期目标，管理团队并不会认为这种知识与能力不适应组织发展而是因为投入不够，因此将会强化这种知识的理解，并提高此能力；管理团队发现目标无法实现，投入又较大，现有知识与能力并不能有效地处理问题与满足需求，于是管理团队重新寻求新的知识、技能，进行管理能力的异化过程，进入下一轮的知识与能力的过滤与修炼。

图1 学校管理能力形成的过程

从个人方面看，学校管理者基本上都是科班出身，且具有高级专业职称，更为重要的是所有的人包括管理者从小学到大学毕业工作为止，基本上都是在学校接受教育，深深浸染于学校的规章制度、管理模式、奖惩机制、培养模式，无论是对大学还是对小学都已形成固定而又同一的关于办学的心智模式；但个人的较强的专业能力往往对其管理能力有不利影响，个人也很难同时具有较高的教育学知识和管理能力。从大学本身看，大学并不同于企业，不受成本约束，也不容易倒闭，这样，以往的制度、模式等组织因素都能无条件地继承，而尤其是大学在受到较多的赞扬时，特别当学校现有的管理与发展状态与现有的上级部门考核标准一致并受到上级部门的赞同时，无论谁是接任者都不愿冒险对学校管理能力的本源性因素——价值观、管理理念、教学模式、培养方案作较大的调整，而只能沿着现有制度的内核作出渐进极致的完善。而且，无论是学术还是管理，大学中的“近亲繁殖”是一个普遍现象，这无疑也强化了共同的行为模式与心智模式，更易使学校难以对外界重大变化作出异质性改变。这样，当大学的管理越来越规范、越来越精细时，制度的弹性与管理的包容性越弱，但加强了学校的主导管理能力；即使学校内部不同专业、学院之间的管理表面上有所差异，但这些差异主要是因为专业的特色不同所致，但总的价值观、管理理念、教学模式、培养方案思路都基本一样。总之，固化过程与强化过程很容易开展，但异化过程很难开展，这种情况在特色型大学转向综合性大学或者历史悠久的大学面对新的挑战时，显得尤为突出。

2.3 学校管理能力供给存在动态差异

从这一过程可知，学校内存在着管理团队所认可、所擅长的知识与管理能力，称为同质性能力或主导性能力；同时也存在其所不认可、不擅长的知识与管理能力，称为异质性能力，成为支流管理能力。如果学校不发展，那么异质性能力总是小于同质性能力，同质性管理能力占主流，成为主导管理能力。然而，这两种管理能力是相对的，并且是随学校发展和管理团队变化而变化的，如果管理团队能力提升得当，组织变革适宜，部分异质性能力可能会超过原有的同质性能力，此时，原有的部分异质性能力将转变为同质性能力，成为主导能力，原有的部分同质性能力将转变为异质性能力，成为支流能力。

3 学校管理能力需求

大学管理能力需求来自于学校综合规模的大小与各主客体之间关系的复杂性。综合规模与复杂性是指学校的学生、专业、员工数量与类别以及各主体之间、各主体同外部环境的关系，综合规模越大，复杂性程度越高，对学校管理能力的需求越强烈。但对某一个限定的学校，某一特定时期，这种能力需求也有一个上限值。

对于大学而言，随着综合规模的增大、关系复杂性增强，则会存在两种能力需求：一种是对学校同质性管理能力的需求，即综合规模的增大、关系复杂性的增强表现为单纯人员数量的增加，相似专业的开设，相同或相似问题的出现，所要求学校增强的管理能力类别与学校具有的主导管理能力相一致，这种能力需求并不要求组织结构作大的创新，也不要求管理人员对现有的价值观、管理理念作出调整。另一种是对学校异质性管理能力的需求，即综合规模的增大、关系复杂性的增强表现为具有个性化、差异化特质的学生与员工的增加，在教学模式、培养方案、激励制度等方面存在过大差异性专业的增设，与以往有极大不同的复杂的科研管理要求以及各主体之间、各主体与客观的外部环境之间新的关系的出现。这将要求大学要学会应对不确定性问题，进行非程序化管理[8]，也即要求学校具有同主导管理能力不一致的管理能力，或者说是要求学校要适应新情况、新问题、新形势，发展出异质性的管理能力。这种能力需求的满足将导致组织结构的重大创新与突破，人员的价值观与管理理念的调整。

4 管理能力供给与管理能力需求的互动关系

管理能力供给与管理能力需求的互动关系分析见图2。

4.1 静态关系

图2中纵坐标代表管理能力，用A表示。横坐标代表学校的综合规模与复杂性，用N表示，同时代表时间，用T表示。

图2 管理能力需求与供给的互动关系

曲线SMH与曲线DMH，曲线SMD与曲线DMD分别交于C1(A1，NH)与C2(A2，ND)两个平衡点，这意味着在此种规模与复杂性下，两种能力的需求与能力供给相适应，NH与ND分别代表学校发展与管理平衡点。理论上，在这两个平衡点相近，学校处于良好的管理与发展状态。

4.2 动态关系

一般情况下，在平衡点NH左侧，此时，无论是同质性管理能力还是导质性管理能力供给相对于同质、异质性的管理需求都存在能力富余，规模可扩大，能应对日益增加的挑战，学校仍然保有较鲜明的特色，总体仍然表现出良好的管理状态。在平衡点ND右侧，无论是同质性管理能力还是异质性管理能力供给相对于同质、异质性的管理需求都存在能力紧张，相对于现有的学校综合规模与复杂性，管理能力要加强。此时，学校内的同质性与异质性人员与所遇到的问题大体处于平衡状态，但此时也无法判断学校有何种特色，处于一种中间状态，而这正是现代大学面临的管理困境。如果不同时发展出相应的能力以满足不同的能力需求，正如王亚杰指出的：特色型大学的综合化扩张，求大求全有负面影响，会弱化它们的传统和特色，甚至整体衰退[9]。

当N处于NH

总之，管理日益复杂的大学需要使不同类型的能力需求与供给相匹配，特别要注意新的非程序性问题带来的异质性能力需求要适应于异质性管理能力的供给，否则就如同刘道玉认为的那样：由工科院校扩展而来的综合性大学，在建设文科时面临的最大陷阱，不是“没钱”而是用工科的思维及管理方式来“大力扶持”文科[10]。

4.3 基本的解决途径

5 结束语

大学内部存在同质与异质性的管理能力的供给，这两类能力供给都与管理者团队与组织结构有关，同时，也存在同质性与异质性能力需求，这与学校的综合规模与复杂性有关。无论是能力供给还是能力需求，总是随学校的发展而动态变化，且在一定时期内是有限的。这使得学校要认真分析学校能力供给是否处于有余或不足，而有针对性地采取协调措施，使能力供给与需求作到相应的动态匹配。否则，特色型大学将会出现“特专而不强”，综合性大学也会出现“大综”而“杂弱”。因此，在学校发展过程中，首先学校要在院校研究的基础上，作好战略管理规划，评估管理能力的类别与优劣、未来的发展展望及未来的能力供给与需求状态，制定能力发展计划。其次学校应重视形成多样化的管理能力，进行差异化管理能力的获取，这就要求学校管理和教育创新要在办学理念、教学模式、管理模式、培养方案、学校价值观等深层次管理因素方面进行变革，而不是仅仅固化、强化已有的主导管理能力。

[1]鲍成中.工业革命冲击下的基础教育变革[J].教育研究与实验，2013(2)：14-15

[2]林杰.我国大学管理面临的挑战及应对之策略[J].现代教育管理，2013(3)：53-57

[3]李小娃.大学战略管理的内涵、趋势与特征[J].现代教育管理，2013(4)：26-31

[4]杨玉兰，宋发群.大学战略管理的实施原则与策略[J].黑龙江高教研究，2013(5)：43-45

[5]张晓报.大学发展战略的内涵与功能探析[J].教育探索，2013(7)：27-28

[6]陈少武.论院校研究与大学战略管理能力的提升[J].长春工业大学学报：高教研究版，2012，33(1)：14-16

[7]李勉媛.地方高校提升核心竞争力的策略选择[J].教育评论,2013(3):21-23

[8]王树涛，田立新.论大学组织的确定性与教师管理困境[J].江苏高教,2013(5)：38-39，60

[9]王亚杰.挑战与出路:特色型大学的发展之路[J].高等工程教育研究,2008(1):1-6

[10]刘道玉.论大学本科培养人才的模式[J].中国地质大学学报，2008，18(2):1-6

[11]李勉媛.谈地方高校核心竞争力的内涵及提升策略[J].教育探索,2013(1):18-20

(责任编辑：刘小阳)

2014-07-18

宿州学院校级服务地方经济社会发展能力提升项目“高教思政教改视域下的皖北爱国主义文化资源整合开发研究”(szxyfwdf201305)；安徽省教育厅人文社会科学重点研究基地重点项目“皖北地区企业技术创新政府扶持措施研究”(SK2013A172)；淮北师范大学校级教研项目“ ‘三创’型电子商务专业实践教学研究”(JY13277)。

郭宝(1973-)，安徽怀远人，硕士，讲师，主要研究方向：战略管理、教育管理。

10.3969/j.issn.1673-2006.2014.12.011

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1673-2006(2014)12-0038-05