王春林

按照一般国有企业的办法来管理国有航运企业，而不考虑航运这一行业的特殊性，难免会因职责多元导致角色多元，进而影响企业的定位。

伴随中国经济的快速发展，中国航运业取得了长足进步，成为名副其实的航运大国。特别是，几大国有航运巨头，在激烈的国际竞争中，抢抓机遇，极大地增强了参与国际市场竞争的实力。然而，现有分工格局下国有航运企业在面对风云变幻的国际市场竞争时，却时常表现得很纠结和无奈。

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2014年5月25日，《财新》一篇题为《巨轮末路》的报道，一石激起千层浪，将南京油运和其它国企航运企业推向了风口浪尖，在国内外航运业内，甚至行业外，引起广泛关注和热烈讨论，甚至对当事人中国长江航运集团南京油运股份有限公司口诛笔伐，兴师问罪。

特别是当网民和媒体看到另外一组数字时，更是难以容忍。马士基集团宣布，2013年全年盈利38亿美元，约合人民币230亿元；2014年第二季度，净利润为22.5亿美元，全年保守预计净利润为45亿美元；有投行预计其2015年净利润为63亿美元。作为主力军的数家航运央企，以一国之力为后盾，不敌一家挪威家族掌控的航运公司，情何以堪？

舆论主要分为两大类，一是批评指责相关航运国企公司管理人员国际航运专业经验不足，二是又一次对属于国企的相关公司的弊端进行分析、批判。一方是公众的群情激愤，另一方是公司管理人员的满腹怨言。

表面看来，所有这一切看似合理。作为上市企业，对于每个股民，企业必须有所交代；作为国企，对普通中国人来讲，他们是纳税人，即使没有购买相关公司的股票，理论上来讲，也是这些国企的股东，挨骂理所应当。然而，理性来看，一股脑把这些不满发泄到几大央企身上又显失公平和公正。纵观中远集团、中外运长航、中国海运集团与招商局集团等国有大型航企的发展历程，一个非常无奈的事实摆在了面前：航运国企与生俱来身份特质以及其多重责任和全球航运业的生态有诸多不匹配之处，长期处于“背着磨盘跳舞——吃力不讨好”的状态。这里借用克拉克松研究部总裁Martin Stopford先生在《海事经济学》（Maritime Economics ）中的观点，他认为“航运是全球最为国际化的行业，所以，不能从局限于某个国家的角度或者民族主义的观点去看待它，而是要将它放在世界发展的版图上来分析。随着全球经济的日益强大，世界经济贸易周期性的波动，必然带来航运业相应的波动。航运业内的经济决策和执行的滞后效应，会使得市场的周期性波动更为极端。供应像是一个乌龟，而需求则像一只兔子，永远追不上”。

对于一家航运企业来讲，要想在国际市场竞争中取得成功，除了需要具备专业知识、经验与技能外，还要有全球视野、冒险精神和承受市场波动的心理素质。航运市场变化莫测，需要及时反应，做出决策。毋庸赘言，在这样风云变幻的竞争游戏中，现有格局下的中国航运国企稍显力不从心，因而要赢得比赛也是非常不易。

从前面的分析看到，中国航企在中国目前的政经体制的框架内，其本性和航运业的特性是存在根本性的矛盾的。如果不能解决这一矛盾，中国航运国企恐怕很难满足各利益相关方的要求。而要解决这一矛盾，哪怕是阶段性地调和这一矛盾，作为中组部和国资委，就必须对航运国企进行更为准确细致的定位；必须弄清他们目前在全球航运业内所处的地位，明白航运业的特点，准确衡量他们的实力，制定适合其行业特点的政策，进行更为合理可行的定位。

职责定位

古有言“自知者英，自胜者雄”，可见一个角色的准确定位有多么重要。国企是我国国民经济的支柱，以中远、中海、中外运长航、招商轮船为代表的航运央企，是关系到国计民生的重中之重的企业。但是按照一般国有企业的办法来管理国有航运企业，而不考虑到航运这一行业的特殊性，难免会因职责多元导致角色多元，进而影响企业的定位。有比喻说，央企是“共和国的长子”，集万千宠爱于一身，但同时也承担着光耀门庭的重任。那么，作为“共和国长子”，航运央企又该如何明确定位，既肩负起国家战略运输的部分使命，又能在国际市场竞争中去赢得未来呢？

近期国家公布《国务院关于促进海运业健康发展若干意见》，提出：“优化海运船队结构。建设规模适度、结构合理、技术先进的专业化船队。大力发展节能环保、经济高效船舶，积极发展原油、液化天然气、集装箱、滚装、特种运输船队，提高集装箱班轮运输国际竞争力。有序发展干散货运输船队和邮轮经济，巩固干散货运输国际优势地位，培育区域邮轮运输品牌”。因此，笔者认为，未来中国国有企业的定位便在其中。宏观上，可用九个字概括“适度规模，提升专业化”。微观上，是要在油轮、干散货及集装箱船三个不同业务领域实现船队的规模适度及市场化。

首先，油轮领域，侧重“回归本源”。满足国家最基本的能源和资源战略需求，做好运输保障工作不以盈利为目的。同时介入国际竞争市场，在技术和规模上跟随国际步伐，配置一定比例的船舶服务国际客户以争取一定的话语权及稳定运价，稳步发展我国的油轮运输业务。

其次，干散货船领域，向简而精方向发展。意思是适当缩减规模以达到适度二字。与集装箱领域不同的是，散货船进入门槛最低，出现了近几年来运力大量过剩的情况，形成完全竞争的市场。所以国家航运国企目前应有序地发展干散货船队，按结构合理，规模适度的方向去调整。

最后，集装箱船队领域，继续做大做强，主要体现在规模上。因集装箱船领域成千上万的客户群体来自各行各业，承运的货物品种也是多种多样，规模不够则相对国外班轮公司的议价能力相对弱小。经营上基本规模越大越好。对于国有航运企业，中远全球排名第五，中海第九，若合并，规模前三，则达到了期望中的集装箱发展的适度规模。

针对不同的业务领域，“适度”一词，应呈现出不同的表现形式，且随着国际形势与市场情况的不断变化，而不断做出相应的微调。对于航企来说，方向确定好了之后，便可以制定更为明确的战略和战术目标，卸下很多负担，轻装前进。为了实现上述改革目标，笔者认为应在政策与航运国企风险规避方面给予重点关注。

首先，在政策方面有三点值得考虑。一是航运国企首先要承担应有的责任和义务，发挥其专业功能，在国家能源、资源和进出口贸易中发挥重要的运输支持和保障作用，以航运来支持国民经济的正常运转。二是由于航运国企自身特点和本身的局限，国家不必要求他们每年盈利并增长，而是允许他们有一个长远的布局，根据自己的判断来经营，将风险控制在一定范围之内，以不亏损为底线和目标，考虑到航运周期，甚至某些年份允许亏损。在此基础上，如有盈利，给国有资产保值增值则更佳。三是要达至专业化水平，需要从航运国企的战略、架构、人员及管理等各个方面进行专业化改造与提升，对于航运国企而言，其经营风格和手法最好选挪威式，而非希腊式。后者那种投机船舶资产以盈利的手法，不符合航运国企的特性，当然也不符合前述定位。

其次，从航运国企自身风险规避方面，一是合理配置，平衡运价。在重要的航线上，保有中国航企自己控制的运力，保证中国最基本的一定比例的用船需要，将市场的大部分放给民营和国际航运企业，同时又要保持公平竞争，让运费保持在合理水平，以保证我国以合理的运输成本参与全球化分工。二是考虑到航运国企不能冒险，不够灵活等自身的不足，要航运国企在保持适当规模的同时保持竞争优势，那就需要做强航运国企，其途径就只能通过专业化来暂时部分地解决问题，即积极推进改革和重组，成立专业化公司，做强各自的航运主营业务。三是部分公司退市，减少压力，轻装上阵。目前，因为本着上市后对股民有交代的原则，而将过多精力消耗于此。

破局之策

三国·蜀·诸葛亮《心书·兵机》：以“将能执兵之权，操兵之势，而临群下，臂如猛虎加之羽翼，而翱翔四海。”现多用来比喻强有力的人得到帮助变得更加强有力。而今日，如几大国有航企按运输不同类别货物，成立专业航运公司，好处则显而易见。

一是组建“中国能源海运公司”，经营原油、成品油、LNG以及化学品的海运业务，以中海发展、中远大连、招商轮船和长航油运所属资产为核心，定位为“以国家能源安全运输为核心”。

为何选这四家公司呢？原因在于目前我国拥有特大型油轮运力的公司和主要石油货主都是央企，中国能源海运公司最适合于国企之间的合作，体现国企的优越性。那么，既然是专业化的强强联合，规模应如何？笔者从各大国家航运企业多方搜集，并得到了相关企业的帮助，得到了几组数字，笔者在此一并表示感谢。同时相信这些数据也会能说明一定的问题。首先，在货运量方面，据2014年4月报道称，目前，中国进口原油600万桶/日，绝大多数靠海运，需求量约150艘VLCC，占全球总量23%。其次，在运力方面，中国公司拥有约70艘VLCC，而全球VLCC约633艘，即中国所占份额为11%。此外，中国企业已向船厂订购了27艘新VLCC，占全球订单数的约1/3。最后，在国油国运总量方面，最新数据，我国50%～60%的进口石油是通过本国的油轮完成运输的。而日本进口原油300万桶/日，近90%是靠本国油轮进行运输。根据以上三组数据可以看出，我国油运市场仍有上升空间。因此，除非中国公司能够建造或购买更多的油轮，否则中国进口的石油中还有剩余一部分仍然需要在公开市场上租借外国油轮来运输。具体运力配置建议为：

以运力的80%用来承运现有和未来计划货量的70%～80%为参考指标；公司其余20%运力投放国际市场作为可调节运力，有需要时也可尽量保持上述几家货主的需求。

特别值得注意的是，“中国能源海运公司”应以完成运输任务为主，最大限度降低现货市场的波动性，体现之前所述的航运国企应承担的义务和责任。因此，在公司股东组成上应有所考虑，可分为两种情况：

一种情况是股东包括上述几家货主，50%～60%股份可由他们几家共同持有。在经营手法上，该公司与几家石油公司签订COA，确定今后运输的货量和运价，且公司船舶的更新与处置也由董事会和股东大会决定，运价水平是以该船舶成本加行政费用和适当利润为基础来确定的。本公司的主要功能是提供管理，保证安全运输。

第二种情况是股东不包括上述几家货主，如果上述货主不愿成为股东，那本公司船队的规模和每艘船舶的更新计划应以是否拿到长期有保障运价的COA为前提，如果没有稳定的收入和现金流和适当的投资回报率，则应尽量缩小船队规模。这应该是航运国企与上述四大公司合作的底线。否则，航运国企自己承担的风险太大，南京油运是前车之鉴。

二是整合中国散货运输四大主力中远、中外运、中海及招商轮船，组建“中国散货海运公司”，总部设在香港、广州、天津、北京。目前，上述四大主力各自都发展出了大小不等的干散货业务船队，为了提高管理效率，各家也都在不断进行内部机构及业务重整。但从整体来看，因船队规模巨大，多呈现出管理架构层级多，决策中心集中，经营与技术管理中心分散的特点。而干散货运输市场进入门槛低，是完全竞争的市场，而且市场多变，风险较大。管理决策机制与市场环境有不相适应之处。同时，四大主力货主群重叠现象比较突出，特别是那些国有大型钢铁集团、能源集团等。另外，在现有的公司架构中，散货运输的主业地位不够突出，非核心产业的延伸发展淡化了其主业特色。因此，整合组建“中国散货海运公司”的意义就在于，在现有规模基础上，通过专业化、科学合理地测算，保持适度规模，做强中国散货运输业务，

三是组建“中国集装箱海运集团公司”，总部设于上海自贸区，规模应该以马士基为标杆，达到全球第二，进入第一梯队。中远中海两个兄弟如果强强联合，集装箱合计152.4万TEU，运载箱量约844万TEU，收入合计389.78亿，约合63.89亿美元，排名可进入全球前三，（截至2014年6月30日的数据）。所以说，中海和中远的集装箱运输，不宜仅仅停留在签署战略合作协议层面。为排除其他困难，建议组建中国集装箱海运集团公司。正如前面所讲，集装箱海运业务面对的是各行各业成千上万的货主，为保证我国货物进出口贸易不受制于人，并以合理海运成本参与全球竞争，我国必须保持一支巨大规模的集装箱船队。

上述设想，如果能够付诸实施，其优势也是显而易见的。首先是实现规模经济，降低每箱单位成本；二是可以更大的网络覆盖和更高的港口挂靠频率来提供优质服务；三是可使船队结构更为合理。三是人才上，将拥有一支专业、高效的人才队伍和具有丰富管理经验的高级管理层；四是决策上，扁平化管理将带来快速反应能力，快速高效的决策和执行；五是服务上，大客户战略的不断推进，差异化、个性化服务的不断进步。

言而总之，我们回归到几个关键词上，“国家航运企业”、“适度规模”与“市场化”，这三个词，可以说，关乎我国未来航运的发展走势，是命脉，是密匙，是竞争力。国家航运企业的发展是海洋强国战略的中坚力量，而行业领域规模的合理配置则是打开海洋强国大门的钥匙；而不断发展的专业化和国家化会带动着中国的航运企业的市场化走向国际竞争舞台的最核心。

所以，由明确使命和定位开始，到以专业化为手段深化航运国企改革再出发，进一步适应航运业特点，降低风险，稳固基本货源的同时提高收入，并对我国的国际贸易提供海上运输保障。