任乐

冲突管理是员工关系管理中非常重要的工作，组织能否趋利避害地驾驭冲突，关系到组织的生存和发展。传统的冲突管理侧重于冲突的事后管理，全面冲突管理强调对冲突进行全过程、全系统和全要素的管理。因此，在员工冲突管理中，一方面要鼓励建设性冲突，增强员工间的良性互动和交流，另一方面要减少甚至避免破坏性冲突，促进员工关系和谐发展。

一、冲突产生的原因

1.个人因素。个人因素是员工冲突中最主要的原因，个体之间存在异质性与认知差异性。由于人们知识、经验等不同，对于同一事物会有不同的认识，因此会由于认识的不同而产生人际冲突。同时，人与人之间个性、价值观的不同也会引发冲突，个体对他人的行为如何归因也会导致人际冲突。

2.组织因素。组织因素是员工冲突中最根本的原因，个人的发展和目标利益的实现始终离不开组织因素的影响。组织因素主要表现为组织资源、组织文化和组织支持等因素。在既定资源条件下，组织资源是稀缺的，组织内部成员为了维护各自利益、满足自身需要，势必会对有限的资源展开激烈的争夺，使企业内成员之间的冲突再所难免。组织文化是影响员工价值判断和行为方式的重要因素。如果一个组织的文化氛围推崇组织的整体性，就能增加员工间的信任，消除和减少不必要的冲突，反之，如果过于强调差异性和独立性，就难以建立一个和谐的文化氛围，导致员工关系紧张，冲突的破坏性结果就会显现。组织支持包括组织环境营造，组织制度制定等，这些方面都有可能引发冲突。

3.交互作用因素。交互作用因素是员工冲突中最直接的原因，主要是指企业和员工之间相互作用产生的因素，包括组织和员工之间目标的兼容和沟通等因素。组织目标的制定直接影响员工目标的实现，只有制定的组织目标与员工目标相符或不威胁到员工自身利益时，员工才会执行，反之，就会让员工内心产生怀疑，认为组织侵害了其自身利益，从而引发敌意等心理反应，影响组织目标实现。沟通是组织和员工间信息传递的重要渠道。沟通质量的好坏受到信息源、信息内容、交流渠道、信息接受人、背景以及信息反馈等要素的影响，其中任一环节出现问题都可能导致沟通不良，从而引起冲突。因此，企业应建立良好的沟通渠道，保证组织信息沟通过程的通畅和沟通质量。

二、冲突管理：从古典观到全面冲突管理观

第一个阶段是泰罗时代的古典冲突观阶段，始于20世纪初到20世纪30年代。泰罗时代的古典冲突观对冲突的认识非常片面，认为凡是冲突都是具有破坏性的，冲突会使员工之间变得敌对，从而降低生产率，因此凡是冲突都是不利和有害的，管理者应尽可能避免各种冲突，消除冲突。

第二个阶段是20世纪40年代到70年代的人际关系观阶段，较之古典观，该观点对冲突的认识相对客观，认可了组织冲突的存在。既然冲突是不可难免的，就应理智地对待冲突，并主张通过人际关系的协调来消除组织内部员工间的矛盾与对抗。

第三个阶段是20世纪70年代末到21世纪初的现代冲突管理观阶段，该阶段对冲突的认识更加客观和全面，认为冲突具有两面性的特点，冲突不仅表现为对抗的破坏性冲突，还包含变革和创新的建设性冲突，承认其对组织的发展也具有积极价值和合理的成份。它提醒管理者要从正反两个方面来看待冲突，并主动对冲突进行管理。因此，管理者的任务就是提供充分的沟通，保持适度的冲突。

三阶段论尽管肯定了冲突所具有的无法避免性和双面性的特点，但其管理的重点主要是行为冲突和结果冲突，侧重于冲突的事后管理，其隐含的前提假设是“冲突管理是冲突事件发生以后的工作”，这显然是片面性的。而始于21世纪初的全面冲突管理观则开创了组织冲突研究的新领域。全面冲突管理观强调对冲突实行全过程、全系统、全要素的管理，注重冲突的事前预警、事中监控和事后管理，把研究对象扩展为意识层面、行为层面和结果层面的冲突。因此，管理者不仅应倡导建设性冲突，避免破坏性冲突，更应该加强冲突的事前预警和事后管理，采用适当的方法和技巧控制或转化冲突的方向、水平或属性，使冲突向良性发展。

三、全面冲突管理观下的员工冲突管理构建

1.冲突事前预警。冲突事前预警是指冲突行为发生之前，通过一定的方法对意识冲突进行诊断和分析，从而对冲突的起因和走向进行有效的控制和管理。冲突事前预警阶段主要体现在意识冲突层面，该阶段冲突并未演变为实际的冲突。当然冲突预警并不是为了预防和避免冲突的发生， 而是便于对冲突的起因和走向进行把握，分析冲突的性质是建设性的还是破坏性的，以便采取相应措施加以引导或化解。

2.冲突事中控制。冲突事中控制阶段是指在员工冲突行为发生后，通过对冲突实质进行界定和分析，辨别、判断冲突问题，选取恰当的冲突处理方法来实际处理冲突，争取理想的管理效果。对于破坏性冲突要根据冲突产生的原因，有针对性的采取相应措施加以控制和转化，避免冲突的继续升级，最大限度的减少冲突导致的危害性；如果是建设性冲突，要制定有效的激励措施和方法，加以鼓励和激发。

3.冲突事后管理。冲突事后管理是指在冲突事中控制的基础上，总结经验，针对冲突不同类型分别采取相应措施。对于破坏性冲突要及时防范，弥补薄弱环节，以避免其再次发生。对于建设性冲突，组织要给予充分的肯定，鼓励并保持其良性发展。只有通过有针对性的管理才能最终带来和谐的员工关系。同时，还要对最终的结果进行反馈和评价，不断完善全面冲突管理体系。

四、全面冲突管理模型在员工冲突管理中的具体应用

1.建立有效的冲突预警体系。建立有效的冲突预警体系能够及时在根源上把握冲突的实质，从而采取有效的应对措施。建立有效的冲突预警体系应包括以下几个方面工作：第一，建立冲突预警指标体系。根据冲突产生的个人、组织和交互作用因素等原因提炼指标，作为对潜在冲突进行评估的依据；第二，信息的收集和处理。对收集到的预警信息进行整理，客观真实地了解情况；第三， 信息的诊断、鉴别。对预警信息中反映的冲突各方潜在的对立或不一致、个体间的差异性、组织内资源环境、目标兼容性等问题进行分析诊断，弄清冲突的外在表象、起因、走向等， 为后续工作夯实基础。

2.注重冲突事中控制，引导或化解冲突。对于已经发生的破坏性冲突要及时采取应对策略加以控制或转化，防止冲突的继续升级，最大限度地减少冲突导致的危害性。如果冲突是因为个人因素引起，组织应为员工创造机会和条件来促进冲突双方的理性沟通。例如，组织一些娱乐活动或者非正式调停、促谈等，从而化解员工之间的矛盾。如果冲突是因为组织资源匮乏或缺少组织支持，组织应安排与员工直接会晤，通过开诚布公的面谈、讨论来分析问题并寻找解决问题的途径。随后，应组织相关部门积极开发资源和提供相应支持来消除冲突根源。对于交互作用因素，组织应通过目标升级和沟通渠道的建立，尽可能增加目标的协同性和降低冲突双方信息的不对称，从而使破坏性冲突向建设性冲突转化。建设性冲突的管理应注重冲突的激发和保持，一旦员工都保持沉默，一团和气，组织就会失去活力，公司利益就会大受影响。因此，对于建设性冲突重要的一点就是组织的管理层要给予广泛的支持，要向员工传递这样的信息，不是所有的冲突都是要规避和抑制的，鼓励员工大胆提出自己的意见和建议，引导建设性冲突的良性发展。

3.加强冲突事后管理，促进员工和谐关系。要加强破坏性冲突的事后管理，首先应注重企业文化的塑造。通过塑造企业文化，培育组织内在的共同价值观，突破以自我为中心和局部小团体的狭隘思想，树立组织整体意识，以健康向上的企业文化规范和引导员工行为。其次要建立顺畅的内部沟通渠道。比如要定期召开例会、定时报告等，使组织成为一个全方位信息传递交流的关系渠道，而每个员工是该渠道中的各结点，只有通过及时有效的信息交流和换位思考，才能避免产生不必要的冲突。再次就是进行人际关系培训，增强人际交往能力。通过行为训练使员工学会理解、宽容，改变那些引发冲突的态度和行为，从而有意识的培养员工心理相容能力， 提高自控性。

全面冲突管理不仅是全过程管理，更是系统性管理。因此，在冲突事后管理中，除了要重视文化、制度和环境层面的建设和完善，更要注重对冲突事前预警和冲突事中控制的反馈和评价。一方面要评价冲突预警体系和冲突控制方法的实施是否取得预期效果，另一方面要评价处理过程的资源投入情况，以便以后更有效的进行冲突管理，完善冲突管理体系。

综上所述，全面冲突管理是对员工冲突的全过程、全系统、全要素的管理。全面冲突管理能够有效的解决员工冲突，有利于组织和谐员工关系的建立。 [基金项目：河南省科技厅软科学项目“人力资本承载力对区域经济增长的影响研究”（项目编号：132400410631）；河南省政府招标课题“河南省人力资本现状及趋势研究”（项目编号：2013B073）]

（作者单位：河南大学豫商研究中心）