白洋

万总是某省会城市T品牌烟灶的代理商，在四年多的代理生涯中，万总一直致力于销售渠道的搭建，用他自己的话形容“做家电代理商，离开终端将一无所有。”

在发展渠道进程中，万总首先对本区域渠道市场进行了调研和分析，认识自己区域范围内的渠道，包括这些渠道的基础工作有哪些，每个渠道的销售目标要如何完成。

确定合理的渠道比例

在本区域市场，万总公司渠道结构分为传统家电卖场、建材橱柜市场、品牌专卖店三种类型。这样，就涉及到合理的布局渠道结构和运营思路。对于渠道结构的布局，万总强调首先需要清楚，在自己所负责的市场，哪一种形式的渠道影响力更大，需要根据营销力的大小和趋势进行渠道比例的划分，而渠道比例的划分将直接影响到销售。

例如，从2011年开始，各烟灶品牌在本区域市场上掀起了建立专卖店的风潮，而随之而来的就是专卖店这种形式在后续上的持续经营，在这场渠道变革中，万总并没有单纯跟随迅速开店的风潮，而是首先以店中店的形式进行尝试经营。

事实证明，经过两年的市场淘沙，当初很多如雨后春笋般冒出来的独立专卖店由于经营不善而纷纷撤店，而依托店中店这种形式，万总不仅节省了经营成本，而且依托建材市场的综合品类优势，积累了不少客户群。在有了稳定的客户基础和运营经验之后，2013年开设了两家独立专卖店，经过将近两年的运营，至今经营状况良好。

扩大渠道影响力有一个直接有效的方法，就是渠道客户开发要坚持两个原则，即先重渠道质量，再重渠道数量。一般来讲，万总会找到在下级区域市场中渠道影响力位列前三名的客户进行重点开发和合作，这样才能得到最大化的渠道收益。

另外，在这个过程中，万总完成了下级终端形象的统一，目前所有重点客户的终端专卖店形象已完全一致，在品牌形象上与其它品牌拉开差距。

帮助客户提升终端销售能力

2013年，万总在下级市场一共召开了两次针对导购员销售能力提升的培训，这两次的培训收获非常大，首先是培训形式的创新和变化。

打破以往的概念式的灌输，将30名导购员按每五人分成六组，组与组之间进行竞争PK，胜出小组给予奖励。竞争内容分为两种，一是产品知识的现场竟答，二是对参加培训的导购员进行笔试，实现知识的互换。培训不仅实现了销售能力的提升，在培训过程中，万总还发现了很多问题。

例如，对于节能标识很多导购员无法正确说出其代表的含义等一些基本问题，则更加深了万总对于培训的重视，因为“没有经过训练和培训的人员是企业最大的成本。”。

实现从“销售”到“主销”

因为目前所有直面顾客的经销商手中绝对不只是销售某个单一品牌，品牌在渠道中的主推地位就是代理商需要思考和解决的，在终端将自己的品牌从“销售”过渡到“主销售”，而通过培训终端导购员就是一条解决问题的有效途径。

在2013年的两场培训中，万总集中以某一款型号的产品为讲解演示产品，这款讲解产品的选择绝非偶然，而是厂商在2013年重点主推消化库存的产品，经过连续的卖点培训和相关知识的灌输，导购员对这款机型印象极为深刻，潜移默化的影响了其在今后销售产品的主推态度，而在其他品牌没有组织培训的情况下，该款主推产品的销售得以迅速提升。

第一场培训之后的两个月时间，万总一家下级经销客户的库存由原来的200多台缩减到60多台，销售大幅度提升。

所以，带着目的和技巧进行培训，是服务于下级经销商客户，帮助其消化库存，提升销售的一种最有效的方式，并且解决了终端由“会销售”到“主销售”问题。

规范内部售后队伍

因为烟灶产品需要安装，所以对售后的依赖更强。很多客户的投诉和不认同的产生，绝大部分源自于售后服务，如果说，与终端客户合作是解决了销售与否的问题，那么售后维护工作则是决定客户对品牌主推和忠诚度的问题。

2013年，万总对服务团队的制度简章中加入一条“检修”项目，即所有维修过的产品必须经过检修才能过关。以往，由于管理漏洞，很多维修过的产品在没有检测的情况下就返还给经销商，导致二次返修的情况屡见不鲜，严重影响了经销商的合作情绪，为此，万总将检修强制加入服务手册，以强化售后服务人员的服务意识和敬业态度，改善和提高经销商客户的合作体验。

终端的强化和管理，需要服务好与终端面对面的下级客户——经销商，从加强自身的管理和强化销售队伍的素质方面着手，能够更好的为下级客户提供专业化的服务，做好对下级客户服务的同时，对下级客户进行有效的疏导和管理，帮助客户走上规范化的发展之路也应该成为协销当中重要的一部分。endprint