送变电企业人力资源管理中员工激励机制问题探究

2014-07-23杨秀兰

科技视界 2014年2期

杨秀兰

（宁夏送变电工程公司，宁夏银川 750001）

0 引言

送变电企业作为国有企业中一个相对特殊的行业，很久以来由于受历史原因的影响及行业自身的原因，该行业职工的激励机制很少受到学者们的关注，进而很少有学者对其进行详细而深入地研究。然而我们也应看出在送变电企业人力资源管理中，职工的积极性不能得到充分发挥这一问题已经越来越突出，这对企业的发展和项目的有效实施产生了诸多不利影响，因此我们必须对此加以研究。

1 采用动态的员工管理办法

当前送变电企业用人机制改革中最重要的一项是采用动态的员工管理，如果企业还是按照以前旧的模式，对重要岗位的人员安排不是看这个员工是不是最有能力的，而是看谁和领导走的最近等，这样长期下去，大家都不是努力提高自己的工作能力，而是比着和领导套近乎，员工就会不思进取，各种激励措施也就不会产生作用。

考虑到送变电企业的一些特殊因素，我们在采用分级管理时要注意灵活性不论是中高层人员或者是一线工作人员都要进行分级管理，并且要打破管理者和一线工作者之间的界限，让优秀的一线工作人员有机会到管理层工作，让不合格的管理人员到一线进行锻炼，不可否认的是，要想利用分级管理来达到良好的激励效果，离不开与之对应的待遇标准。

2 有效的绩效考核标准

2.1 绩效考核作用

（1）通过绩效考核可以让表现优秀的员工觉得公司认可了自己当年的工作，会继续激发员工努力工作。同时也对当年表现不好的员工进行一种无形的鞭策，促使他们在接下来的工作中改进自己，不至于被淘汰。

（2）在员工的待遇分配过程中，绩效考核的好坏对员工当年奖金的多少起决定作用。

（3）在考核中表现优秀的员工，就会有一些升迁的机会，这能极大地调动员工的积极性。

（4）通过考核也可以让员工认识到自己的不足之处，让员工在以后的工作中能够得到改进。

2.2 考核标准

（1）对岗位进行分析

在制定考核标准之前，我们需要对员工的工作岗位进行详细分析，如若不然，就会对最终的考核产生不利的影响。

（2）考核原则

①采用考核方式提高一些办公室员工的服务。

②使各方人员都能有渠道进行有效的沟通。

③在各个不同的部门进行不同的目标管理。

（3）考核用到的准则：可以采用在部门内部进行下发考核表的方式进行调查。

①一线员工的考核

从历来经验来看，对一线员工的考核不是太难，因为他们的工作大多可以进行量化，这样的话我们在进行考核时就可以根据这些量化的指标来进行。

②中层领导的考核

因为中层管理人员与一线员工的工作内容有比较大的区别，一般我们采用定量与定性相结合考核方式。更高级别的领导对中层领导测评、中层领导相互测评、从基层员工中选出一部分人员对中层领导进行评价以及中层领导的下属对其进行直接评价。高层领导对中层领导的评价是根据中层领导在工作中完成结果为基础来进行的，当然也包括其它多个方面。

3 激励机制

3.1 薪酬体系

企业有很多种措施可以对员工起到良好的激励作用，薪酬待遇一般被认为是最直接有效的一种方式，还有一点不可忽视，那就是在企业为员工付出薪酬总数一定的情况下，如果能采用一种行之有效的支付方式，最后就能效益最大化，换而言之，如果方式不当，最后就可能起不到预期的效果，如何寻找一个最有效的支付方式，需要我们根据各自公司的具体情况进行探索。因为目前我国的实际国情，绝大多数人还没有上升到不太重视工作薪资待遇而比较注重成就感等其他报酬。

（1）工资体系

送变电企业是以岗位工资和技能工资按比例所组成的工资体系。在这个工资体系中，技能工资则是相对较为稳定的，不会有太大的变动，因此它是属于保健性工资的范畴，而对员工起到相对重要的作用的则是岗位工资，而如何确定岗位工资则需要做出准确的定位，因为它在激励员工的潜力与动力时能起到更大的作用。具体如何确定岗位工资，则需要根据企业的具体情况进行论证分析，以使能确定一个相对准确的、并能让大多数员工都能认可的岗位工资，也只有这样才能真正起到岗位工资应有的作用。

（2）奖金

经过国有企业的改革，宁夏送变电工程公司如大多数的国有企业一样，在工资制度分配上基本处于无权的状态，全体职工的工资等级仍然只能按照国家规定的制度与政策来决定。这种情况可能在近些年有一定程度的改善，企业在确定本企业员工的工资这方面拥有了更多的自主性，但是工资分配较为平均的这种做法还是无法在很快的时间内彻底改变的。同时，大多数企业在调节工资分配的问题上，对奖金的分配关注度增加了很多。甚至有些企业员工的奖金接近工资总额的一半。且一般只是通过岗位级别来对员工的奖金适当地拉开一定距离。但是由于奖金发放往往体现在那些比较近期的行为上，比如出勤等情况，这样一些提高职工整体素质的可是近期却无法看得到的行为的激励就不能通过奖金来实现。因此企业应该适当考虑从奖金发放的角度来进行相应改善，从而能使奖金发挥更强的激励功能。

3.2 福利激励

许多员工对自己在工作中所得到的福利并没有很深入地认识，他们往往会觉得企业用于员工身上的福利开支只是占很小的比例，福利本身也只是占自己工资总额很小的比例，其实这种情况是有待改进的。因为实际上，企业每年投入到每个员工身上的福利支出是一笔不小的数目，只是可能由于企业或者员工本身的原因，大多数员工并没有真正了解自己所得到福利真正的货币价值。所以，在这一点上，项目的管理者需要采取一定措施改变现有的状况。针对这点，项目管理者可以通过多种渠道让员工本人认识到自己的福利能有多大的价值，这样才能使福利真正成为激励员工的一种手段。

4 企业文化建设

通过向员工普及企业文化，员工必然会潜移默化地受到影响，最终会影响他们的行为，这个被叫做行为文化。企业文化可以运用它的“软实力”来改变员工一些不符合理的想法，让员工感染一种努力进取的奋斗精神，使员工得到长久激励，这样就能发挥员工的潜力，使公司更加高效地运作。企业的所有员工，从基层到中层和高层管理人员，都在有形与无形中受到企业文化的影响与制约。并且一旦企业文化对员工思想产生一定的作用，那就是不能被随便改变的，企业文化能持续地激励员工为企业同时也是为自己做出更多的努力，提高企业效益的同时也能提升自己。

总之，企业文化已经逐渐对员工的思想以及工作的积极性起到越来越重要的作用，并且对员工的影响程度也在不断地深入过程中，企业对企业文化的培育也逐渐投入更多的人力以及物力等，争取培育出良好的企业文化，进而会对企业员工产生深层的影响，进而激励员工，激发员工的创造性与能动性。