周小平 张海燕

完善医院全成本核算体系的思考

周小平 张海燕

医疗卫生机构改革步伐的加快，给医院带来更加激烈的市场竞争，医院需要改变以往的经营模式，采取资源节约和成本降低的精细化管理模式，提高医院全成本核算的管理水平。本文分析了医院成本核算管理现状，提出了关于完善医院全成本核算管理体系的几点思考。

医院全成本核算；管理体系

一、医院成本核算管理的现状

管理者对全成本核算认识模糊，管理观念滞后，成本核算方法单一。长久以来，医院都只重视收入的多少，忽视财务管理，尤其是成本核算和成本分析。通常由会计人员兼任，没有设置独立的成本核算管理岗位，无法细致化开展成本核算。内部控制体制把成本核算工作作为配合医院奖金分配的辅助手段，而不是科学的经济指标，使得成本核算工作发生方向性错误。

医院各职能科室协调不够，缺少有效的沟通。目前全成本核算管理工作大都由财务部门担任，而财务部门只是与其他部门并列，没有领导其他部门的权限，一遇到问题，各个部门之间就相互推诿，工作效率低下。

医院管理信息化程度落后，数据获取方式不科学。医院办公系统、金算盘财务系统和库房管理系统不能够信息共享，造成各系统之间数据不能衔接，无法相互匹配等。许多原始数据不能直接采用，必须依靠人工调整，影响了数据的真实性和准确性。

二、建立全成本核算管理体系

(一)建立全成本核算信息管理系统平台，完善医院财务管理体系

1.会计核算中的成本费用按会计科目归集，成本核算要求将费用按成本核算对象进行分摊，成本数据量庞大复杂，如果依靠手工操作，要保持会计核算和成本核算的一致性难度很大。因此医院需要引进全成本核算管理系统，应用计算机软件系统实现成本核算管理，使成本核算数据的收集、计算、分摊、汇总依靠计算机系统进行，既提高了工作效率，又能保证数据准确无误。

2.通过成本核算管理系统，成本数据由金算盘财务系统导出的本期医疗成本与管理费用以及待冲基金组成，收入由本期财政补助收入及医疗服务收入组成，其中医疗服务收入数据由医院HIS系统导出同期数据，成本与收入的配比就要求成本数据录入的准确性和及时性，减少成本分摊时间的延迟。一般情况下HIS系统数据无法修改，这就要求成本数据尽量与HIS系统同步，例如选择适合医院特色的固定资产折旧方法，对房屋维修费等大额的一次性支出选择分次分摊成本等。

3.建立医院全面成本管控体系，成本核算的最终目标是成本管控，通过成本管控精简医院不必要的流程和支出，提高医院内部预算管理水平，使医院的支出由事后汇总向事前控制转变。同时整合医院管理系统、HIS系统、金算盘财务系统等系统提供的信息，达到信息共享，帮助医院的精细化管理。

(二)建立健全的医院成本管理组织体系

1.成立独立的医院成本核算办公室和成本项目实施小组，由医院办公会领导、财务、医学工程部、信息中心等部门负责人组成。根据医院的科室配备建立核算科室字典，医院所有科室使用统一的科室字典，去除因为科室编码或名称不同而对信息共享的阻碍。

2.建立健全的医院成本核算组织架构，完善成本管理体系。全成本核算将医院的科室分为以下几类：（1）行政后勤类科室，包括各行政管理科室，如院办、党办、人事科等。（2）医疗辅助类科室，包括挂号处、住院处等为其他科室提供内部服务的科室，服务于临床服务类科室和医疗技术类科室。（3）医疗技术类科室，包括检验科、放射科、手术室等为临床服务类科室提供医疗技术支持和辅助诊疗的科室。（4）临床服务类科室，包括各门诊、住院等直接为病人服务的科室。

（三）加强各项前期准备工作，为医院全成本核算打好基础

1.进行全院范围的清产核资，成立专门的清产核资工作小组，由工作人员全面检查核对医院的材料、设备、人员情况、债权债务等，将核对结果形成书面记录，以备查用。

2.健全完善成本核算规章制度，制定成本核算工作流程。在医院各科室组织全成本核算的培训工作，使医院全体人员对全成本核算管理有正确的认识。

3.组织财务人员和相关人员的业务培训。随着新医院财务制度的实施，医院的会计核算以及成本核算对财务人员提出了更高的要求，但成本核算并非只是财务部门的事情。公司的非财务管理人员也需要了解一定现代财务管理技能和方法，具备一定的财务知识和成本意识，才能够理解成本核算工作的重要性，推进全成本核算工作，乃至项目成本核算以及病种成本核算工作的进展。

三、优化设计成本分摊的流程

（一）建立科学合理的成本分摊方法

1.科室成本的分摊通常按照受益原则进行，即同级科室不相互分摊、不逆向分摊。分摊流程采用三级分摊方法，先将行政后勤类科室的管理费用向临床服务类、医疗技术类、医疗辅助类科室分摊，分摊系数可采用人员比例、内部服务量、工作量等。再将医疗辅助类科室成本向医疗技术类科室分摊，分摊系数可采用人员比例、工作量等。最后将医疗技术类科室成本向临床服务类科室分摊，分摊系数可采用工作量、业务收入、面积、占用资产等。分摊后形成门诊、住院科室的全成本。

2.明确成本归集。将医院各科室直接发生的费用直接计入该科室，将不能直接归集的费用计算计入科室。可直接归集的成本有人员经费、药品及卫生材料费、固定资产折旧、无形资产摊销、医疗风险基金等，需计算计入科室的成本有取暖费、电费、水费等。

3.合理分摊成本。医院内各科室按功能可分为两大类，一类是直接为病人服务的科室，另一类是为直接科室提供服务的科室，如供应室、行政后勤科室等。这些科室虽然没有为病人服务，但间接参与了为病人服务的过程，其服务价值通过直接科室的服务得到体现，因此间接科室的成本应该分摊到直接科室上，最终通过医疗服务项目收费得到补偿。

（二）建立全成本核算分析体系

1.全面分析：了解整个医院总体的收入、成本及收益情况；了解门诊、住院的收益状况、成本构成状况；门诊、住院本量利分析状况；收益前5名和后5名的状况。

2.科室盈余(亏损)统计分析：统计直接医疗科室亏损科室数量以及占科室总数的比例、盈余科室数量以及占科室总数的比例。对亏损科室深化分析，层层挖掘，找出亏损的根本原因，堵住漏洞。

3.诊次成本、床次成本、本量利分析。

4.收入、成本、收益的比较、构成、趋势分析。

全成本核算是一项综合的系统工程，在新医院财务制度助推下全成本核算已成为当今医院管理的核心问题。加强医院内部的成本核算管理，实时动态地掌握医院的成本状况，从成本的事后核算转变为事前预算、事中控制、事后监督的全过程的成本核算管理，才能更好的保护医院资产安全性和完整性，优化医院资源配置,为医院的发展壮大提供有力支撑。

（作者单位：首都医科大学附属北京胸科医院）