文/吴晓波

宋林的悲剧

文/吴晓波

华润在香港的总部大厦位于湾仔港湾道26号，是1983年建的双子式老建筑，2011年秋天我去拜访宋林。宋林迟到了，我去两楼之间的平台上闲逛，顺手买了一杯太平洋咖啡。宋林见到我的时候，笑着说的第一句话是，“这是我的咖啡。”太平洋咖啡是华润收购的一个香港本土品牌。

宋林一直非常低调，很少在媒体上露面，也不与外部研究者接触。2009年，宋林在华润做一个名为“六零班”的高级人才培训项目，合作方是美国合益（HAY），后者提出把项目总结为一本图书，宋林同意，合益找到蓝狮子，因此才有了我与宋林的那场面谈。在后来的一年多里，蓝狮子的两位研究员访谈了华润近四十位高管，去多个子公司实地调研，这可能也是华润多年来唯一对外部开放的一次学术调研活动。

我之哀宋林，其实是哀国企，哀一代为国服务的商业精英群体。制度的创新若无破局，宋林式人物势将层出不穷。

宋林其人其事

宋林出身于1963年，大学毕业后就以实习生的身份进入华润，可谓地道的“子弟兵”。他对我说，“那时候，几个人挤在一间很小的集体宿舍里，是香港最穷的打工仔，不过心里还很骄傲”。在中国当代政经史上，华润是一间传奇性公司，它由周恩来创办于1938年，据传创办经费为党费两根金条。计划经济时期，华润一度承担中国几乎所有输港出口产品的总代理，成为当时国际贸易的核心窗口。

宋林进入华润的1985年，正值最艰难的转型时刻，随着对外开放战略的推行，越来越多的省份和部委到香港开设“窗口公司”，华润的垄断地位被迅速冰解。作为一家政策型的贸易企业，此前数十年虽然功勋显赫，但是承担的俱为国家任务，自身并没有多少实业积累——1983年之前，华润的注册资金只有500万港币，一旦丧失管道功能，其存在价值便当即遭遇危机。在这个意义上，青年宋林进入的是“另外一个华润”。宋林对我说：“华润是最早进行业务转型，而且是转型最彻底的外贸公司”。1980年代末期，华润转向内地，以外资身份进行战略投资，涉及纺织、服装、水泥、压缩机、啤酒、食品、电力、酒店、地产等诸多行业，从而奠定了由贸易向实业转型的基石。而宋林等一大批年轻大学毕业生正是以“子弟兵”的身份参与了这一过程。

在我们对华润的实地调研中，有四个非常值得记录的优秀特征。

其一，华润是一家真正实践了价值投资的财团型企业。它从养殖、渔业、屠宰开始，相继进入石油、电力、医药、零售、地产等一大批行业，以独特的价值发现眼光，实施了一系列的并购行动。宋林之所以能够从那批“子弟兵”中脱颖而出，其最突出的能力正在于他在并购交易和资产处理上的天赋和优异表现。

其二，华润是极少数形成了金融—实业一体化运营能力的中国公司。在过去的近三十年里，华润集团形成7大战略业务单元、19家一级利润中心、2300多家实体企业，员工总数达40余万人。如此庞大纷杂的企业集团得到有效率的管理，在很多涉足领域中，华润的管理效率和投资回报率都非常靠前。

其三，华润是极少数不靠垄断存活的“中央企业”。与其他国资委下属的一些企业不同，华润并没有靠政策壁垒形成垄断经营的优势，相反，它所实施的很多并购行动，比如控股万科、收购三九以及进入水泥和地产领域等等，基本都属完全市场竞争行为，因此在公共舆论层面，华润模式较少遭遇诟病。也正因此，华润的各个业务模块都具有较强的市场竞争力。

其四，华润在高管人才的迭代培养上形成了自己的特色和经验。2009年，出任董事长不久的宋林推出“高级人才发展第一期计划”，将华润内部出生于1960年之后的36位高管召集起来，开设“六零班”。这一计划在华润内部曾经引发一场人事大地震，因为“六零班”的开设，意味着“50后”出生的一大批干部的集体出局，宋林因此承受了极大的人事压力。后来的事实证明，这一人才计划让华润在干部结构上焕然一新，随后宋林又开设了“七零班”、“八零班”。华润的这一人才模式在中国的大型企业中颇受关注。

我们再来看看宋林打理华润的业绩单。他于2004年出任总裁，其时华润的总资产为1012亿元、经营利润为45亿元，到十年后的2013年，这两个数据分别为11337亿元和563亿元，增长幅度均超过10倍。举目全球商业界，能够获得如此业绩者亦可谓彪悍，况且，宋林正当盛年，以50岁的年纪，管理万亿人民币资产和11家上市公司，在当今全球职业经理人中应该也排不出10位。

哀宋林实是哀国企权力过于集中

宋林的社会身份很多重，他是“国有企业职业经理人”，他的职责是“国有资产保值增值”，而同时他又是一位中组部直管的“党管干部”，在行政上则享受副部长级待遇，这都是一些具有鲜明中国特色的名词，“商人+党员+官员”的“三位一体”，让宋林的身份变得非常的模糊，在转型未尚完成的中国，“三位一体”的身份让宋林有机会获得更多的资源和政策支持，但同时也令他陷入了另外的一些困境。

比如，他的商业才能并不能得到客观的评价。很多人认为，国企经营者的成功俱得益于政府庇护，“在所有的球员中，他的父亲是教练，他的哥哥是裁判”。又比如，国企经理人的收入与他的商业成功几乎没有对价关系，宋林没有一分钱的股份，也不享受分红激励，更谈不上“金色降落伞”，甚至他的职务能否保住，都需要某些灰色的权贵保护——从宋林案披露的一些信息可见，他之堕落正与此有关。

自本轮改革开放以来，国企经营者作为一个极其特殊的商业精英群体，其命运跌荡的丰富性是颇值得深研的课题。在我的研究视野中，三十多年涌现出的一些旗帜性人物，其日后际遇非常的两极化：有些人先盛后衰，最后甚至身败名裂，如第一批放权让利试点企业首都钢铁的周冠五、红塔烟草的褚时健、三九医药的赵新先等；也有一些人商而优则仕，如东风汽车的陈清泰和苗圩、中海油的卫留成等。而能够在经理人岗位上维持企业可持续发展并善始善终者，确乎寥若晨星。

近年来，不少国企经营者甚至对自身的职业价值产生了怀疑。一位央企领导人曾自嘲是“三无人士”——无存在感，无论企业管理得多优秀，都得不到民众和社会的认可与尊重；无兑现感，无论经营业绩有多出色，都与自己的收入不匹配，与同资本等级的民营企业家相比更是判若云泥；无安全感，随便任何人都可以“实名举报”，坐车、吃饭、旅行、收受礼物、与异性合影，凡此等等都可能被“一票击杀”。

宋林式悲剧以及“三无情绪”的产生，其背后凸显出来的，其实是中国经济改革的一个迄今仍未破题的重大命题：如何看待以及实施国有经济改革。早在1978年底召开的十一届三中全会上，中央政府就意识到，“现在我国经济管理体制的一个严重缺点是权力过于集中，应该有领导地大胆下放，让地方和工农业企业在国家统一计划的指导下有更多的经营管理自主权。”1979年5月，国务院宣布，首都钢铁公司、天津自行车厂、上海柴油机厂等八家大型国企率先扩大企业自主权的试验，从此拉开了国企改革的序幕。然而，其后的改革实践并不顺利，甚至多次陷入歧路和陷阱，现今形成的国企格局仍然广被诟病。

我之哀宋林，其实是哀国企，哀一代为国服务的商业精英群体。制度的创新若无破局，宋林式人物势将层出不穷。

（据钱江晚报、吴晓波频道）