高元鸿

中石化第四建设有限公司 天津大港 300270

建设单位参与项目管理拓宽发展渠道

高元鸿

中石化第四建设有限公司 天津大港 300270

以中石化第四建设有限公司为例，阐述了建设单位向业务链上游拓展，与业主共同管理项目。七年来的实践证明专门的管理机构、高素质的管理人员、有效的作用发挥是建设单位参与项目管理的重要手段。

建设单位 参与 项目管理

建设行业的门槛低、利润薄、竞争激烈、社会负担沉重，生存与发展面临挑战。中石化四建公司积极探索向业务链条上游拓展，利用自身管理经验和人员，与业主一道进行项目管理，经过七年的实施取得了良好的效果。

1 建章立制

“工欲善其事，必先利其器”。 2007年3月30日，公司工程项目管理公司正式挂牌成立，有八个职能部门，拥有管理专家、专业技术等1500人的资源储备，具有每年同时管理两个投资额100亿元以上，八个投资额60亿元左右项目的管理能力。自此，公司拥有了自己从事代业主管理业务的专业化机构和管理团队，在探索代业主管理业务发展的道路上奠定了基础。自2007年成立专门的高端业务管理机构开始，公司从高端业务制度体系、专业化人才队伍建设及管理技术工艺开发等方面，全方位打造高端业务板块，形成了300名优秀管理者、38名技术管理专家组成的团队，制定了《项目管理承包管理手册》及程序文件，使代业主管理业务逐步走上体系化、标准化、文本化，同时开发完成了包括设计技术、施工技术、开车技术三部分内容的20多项施工管理工艺包。

2 运转情况

公司以工程项目管理公司为实施代业主管理业务的平台，依托充足完备的管理资源，完善的管理体系和健全的管理制度，以及科学高效的管理运行手段，充分发挥其综合性工程管理优势，能够为业主提供从可研之后到项目竣工验收全过程的工程项目管理服务。其业务涵盖设计管理、项目总体策划、质量控制、HSE控制、进度控制、设备材料采购、接保检、合同管理、费用管理、现场协调，以及生产准备、投料试车及竣工验收等各不同管理阶段。2007年以来，凭借专业化的管理和良好的市场声誉，公司相继在天津乙烯、新疆塔河、天津泰达、燕山石化、北海炼油、武汉石化、石家庄炼化、中石化（香港）有限公司、天津石油、辽宁石油等石化行业内外，实施代业主管理业务。他们以其服务业主的宗旨，专业化的管理水平，科学严谨的态度，甘于奉献的精神，赢得了各业主单位的高度赞誉，受到了集团公司总部的肯定。

3 旗开得胜

中国石化塔河油田是中国石化第二大石油生产基地，也是中国石化打造上游长板的重要战略依托。然而，受原油密度大，粘度高，硫和金属含量较高，以及运输困难等因素的制约，塔河原油只能选择就地加工，必须实施重质原油改质，加工轻质油品，才能实现自身经济价值。为此，在中国石化集团公司的决策部署下，塔河重质原油改质项目于2009年4月20日开工建设。

为提高项目运行效率，塔河项目采用总部直接管理下的代业主管理模式，作为业主的塔河分公司委托公司代行业主管理项目职责，公司承担起了项目全过程实施运作的重任。

4 主动发挥作用

专业化的人才和优秀的管理团队是工程项目建设的关键和保障。结合塔河项目管理实际，公司精心选配了以杜海鹏为项目常务副经理，包括工程、质量、HSE、技术、财务、采购、控制管理等专业人才组成的的高素质项目管理团队。这支团队不辱使命，努力践行“服务型、责任型、专业型、廉洁型”的宗旨，在塔河项目创下了突出的业绩，赢得了如潮的好评。2008年11月，刚刚进驻现场的这支管理团队，便积极开展工程招投标、合同谈判、基础设计批复，以及详细设计审查、总体统筹计划制定、开工准备等工作。他们专业高效的素质、稳健干练的风格，以及严细认真的精神，使塔河分公司更加坚定了自己的选择。在随后的工程建设中，他们的专业化管理能力得到了充分的发挥和展现，从开工仪式举办，到工程组织管理，以及设计、采购、生产准备工作的推进等都组织得井然有序。既为代业主管理就要为业主尽职尽责，尽心尽力。为此，他们在工程质量上坚持高标准，认真把好每道工序；在投资上从严管理，花好每一分钱；在工作定位上，到位不越位，扎实做好协调、管理、参谋等具体工作。作为代业主单位处理好与设计、监理、总包和施工单位等各方的协调合作关系至关紧要。为此，他们严格按照管理程序，认真执行制度规定，积极主动做好沟通协调，赢得了各方的支持和认可。

进驻项目后，他们从管理入手抓项目建设，在确立科学高效的管理运行模式，完善的组织管理体系的同时，建立健全规范完备，详实适用的制度标准体系，以此来支撑各项管理工作的规范有序运行。他们充分运用总部成熟配套的工程项目管理制度标准体系，作为基础性管理制度，来管理规范项目的运行。相继编制了《工程项目管理手册》、《项目总体统筹控制计划》、《总体试车方案》等41个管理性文件，作为项目执行的制度和标准。同时编制了《工程质量控制实施细则》等17个质量管理与控制的管理办法，和《项目HSE管理实施细则》等34个现场HSE管理办法，以及标准合同样板和设备采购、接保检等管理制度，全方位、全过程涵盖项目管理。健全完善的标准制度体系，加之过程中灵活主动的运用和创造性的执行，为项目的高效有序运行提供了切实的保障。

5 全方位管理

项目对进度、质量、HSE、投资等方面进行详细分解，按项目建设程序和规律，建立以“项目管理手册、制度办法、内控制度”为主要内容的项目管理制度体系，以此来统一业主、监理、总包乃至施工单位等各方行为，由此形成了管理要求明确，管理层次清晰，管理职责落实的项目运行管理系统；制定项目总体统筹控制计划，以此作为项目建设的行动指南。在推进工程建设过程中，将总体计划划分为四级推进，强调计划执行的严肃性，对出现偏差的地方坚持分析原因，查找问题，制定措施，尽快赶上；在工程组织中，面对庞大复杂的项目建设，统筹各方资源，协调各方关系，抓住主要矛盾和关键路径，科学设置工期，合理安排建设程序，不断优化平面布置，通过有计划的完成阶段性建设任务，确保了总体任务的如期完成；在坚持科学组织工程的同时，在安全、质量、进度、合同、投资等重大控制管理中，坚持严格规范管理。安全、质量工作从抓教育入手，开展多种形式培训，有效提高全员安全、质量意识。分级的安全、质量监督依据不同阶段工程特点运用“三检制”、周检、月检，以及事故“四不放过”等手段发挥重要的管理监督作用，从事故到体系上形成系统运行的强大推手；文明施工是工程建设中的难点，而塔河项目的文明施工则是个亮点。从现场的卫生打扫、土建的挖沟堆土到管道、钢结构、电仪等专业施工都有严格的标准，紧张繁忙的施工现场，总是保持干净整洁，井井有条；应用ERP系统对财务核算和投资控制、采购实施管理，坚持签订三方合同，选择队伍实行招投标制度，规范项目运行。抓进度、安全、质量的同时时刻不忘节约投资，将概算按项目建设的单元进行费用详细分解，形成“以概算控制合同，以合同控制预算”的独特管理，使工程投资得到了有效控制。

塔河重质原油改质项目历时18个月建设，坚持高标准、高起步，注重工程策划的前瞻性和项目整体运行管理的科学性，努力抓好统筹规划和过程重点控制，最终实现了单位工程合格率100%，安装工程优良率93%，焊接一次合格率97.7%，安全无事故，实现10452171安全人工时，投资无超概算现象发生、工期比计划提前40天，装置开车一次成功的目标。

6 成功经验值得借鉴

在探索实践中，公司始终以服务业主为根本宗旨，适应不同的业主委托管理方式，创建了“项目管理承包型”、“成建制派出型”以及“参与型”等三种项目管理模式，并将代业主管理服务，成功延伸至项目前期策划、工程物资采购及接保检、生产准备及装置开试车服务等项目管理环节。

通过实践代业主管理的项目管理模式，在提升发展质量上，公司一是成功实现了系统内从最开始的借用一两个管理专家，到成建制组成项目管理分部，再到全面项目管理承包服务由点到面的突破。二是实现了由系统内向系统外的突破。先后承接了天津泰达南港储罐项目等多项系统外项目，以及文莱PMB石油化工项目的代业主管理服务，不仅使代业主项目系统外份额逐年扩大，同时，实现了代业主项目管理服务走出了国门；三是实现代业主项目管理业务内容的突破。从以现场施工管理为主，逐步延伸到工程项目前期服务、工程物资采购及接保检、装置开试车服务等项目管理环节；四是实现由“总部协调”到“业主邀请”的突破。公司的代业主项目管理实践开端，其项目管理服务合同的承揽得到了总部领导及有关部门的关心支持与协调帮助，到目前，代业主项目管理服务得到越来越多的业主认可，一些系统内外建设单位主动联系或登门寻求管理合作。公司代业主管理不仅成为企业探求新的效益增长点，提升贡献率，实现新跨越的有效途径，也为业主提高服务，节省投资起到了显著的作用，更成为了践行“总部直管项目管理模式”的助推剂，为传统施工行业探索了转型发展的新路子。

如今，公司代业主管理业务已经成熟稳健，达到了科学严谨，规范高效的专业化管理层次，形成了从项目策划、设计管理、采购管理，到施工管理、生产准备、投料试车一系列完整的业务链条，与业主单位在实施工程项目管理上形成了良好的契合，为业主单位提供了强劲有力地项目管理支撑。2007年以来，公司承揽了石家庄炼化、北海炼油、中天合创、神华煤制油等50多项代业主管理合作业务，为公司的发展开拓了广阔的天地。

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