曾超+钱晓颖

顺势而为

随着我国经济、社会的发展，我国的经济改革逐渐进入深水区，宏观经济增速的放缓、经济结构的调整等宏观经济因素影响着我国经济部门的发展和改革步伐。银行作为我国金融领域的重要支柱，在我国经济转型的关键时期，银行的转型也显得尤为迫切。

银行的转型没有固定范式，而且随着我国经济的发展，科学技术的不断进步，特别是互联网技术的发展，银行的转型在不同的时期也有着不同的意义，其中，银行组织架构的调整是银行转型的一个重要方面。

最近几年，不管是国有大型商业银行还是中小型商业银行，总行组织架构的调整引起了人们广泛的关注。2012年，上海银行进行了组织架构调整，建立错位发展的区域管理总部，并努力构建强大专业的前台、高效精细的中台和集约共享的后台。2013年，平安银行进行了组织架构调整，总行一级部门由79个精简为52个，新建了贸易金融部、资产托管部、投资银行部等产品事业部，还建立了房地产、能源矿产、消费金融等5个行业事业部（利润中心）。

2014年，工行、中行、农行、交行进行的总行架构改革更是引起了人们的关注。工行将总行部室减少至26个，增加11个利润中心，剥离已有利润中心的行政管理职能，从而转化为专业的产品部门；农行增设农村产业与城镇化、小微企业、互联网金融等新兴业务部门，重构了产品研发体制，强化了“大运营、大后台”的管理格局；中行则直接撤销了公司金融总部、个人金融总部、金融市场总部、风险管理总部、运营服务总部等五大总部，将撤销后的总部转化为更加专业的部室，实现了总行管理的效率化。

可以看出，近来，不管是大型国有商业银行还是中小股份制商业银行，都在试图按照自身的经营特点和业务模式找到适合自己的总行组织架构。

组织架构调整的总体思路

从目前各大总行的架构调整来看，各大行根据自己的经营特点和经营目标而采取了不同的架构调整策略，但是从总体来看，还是表现出了一些共性的特征。各大行都坚持以客户服务为中心，以提高内部管理效率为出发点，尝试建立更加贴近市场的内部管理架构。具体的表现为：

理顺职能关系，精简机构，实现扁平化管理。工行建立精简高效、管控有力的管理总部，将总行机构分为四大板块。中行直接取消了总行的五大总部，实现了具有历史意义的变革。这些都是精简机构、扁平化管理的突出表现。

不可否认，传统“条块分割”的分级“块状”管理体制对商业银行的发展起到了至关重要的作用，但是在现在的经济形势下，其过长的业务环节、过多的管理层级逐渐制约了商业银行适应竞争的能力。逐渐理顺新的职能关系，实现扁平化的管理是很多银行的选择，逐渐减少管理层级，实现指令上传下达的通畅。

适应形势需要，推出新的战略部门。商业银行根据我国经济形势发展出现的新形势和新机遇，适时调整自己的业务部门，有针对性地推出新的战略部门，既保证了业务发展的需要，也实现了差异化的经营。如借助互联网金融的迅速发展，各大行将互联网金融上升为总行战略层面，建立类似的互联网金融部门，寻找新的利润增长极。

同时，各大行根据自己的经营特色，调整建立了新的业务部门，如农行的“农村产业与城镇化金融部”、“小微企业金融部”，中行的“全球市场部”、“财富管理与私人银行部”等。

理顺前中后台的分工格局，实现分工精细化管理。前台主要负责营销客户、开拓市场。前台部门包括公司、零售等板块，前台部门是银行利润增加的主要部门，各大银行根据前台服务客户类型的不同，实现条线的垂直化管理。

中台是为前台服务的部门，同时也对前台的业务进行监督和管理，如银行的计划财务部门、风险控制部门等，实现全行计划财务、风险的专业化控制。在总行的统一控制和协调下，将全行的资源进行合理分配，在业务发展战略、风险控制政策等方面与前台做好沟通，实现全行发展的合规性和目标一致性。

后台主要是保障部门，为前台和中台提供服务，如银行的支付结算、信息科技等部门。后台的发展关系到银行服务的专业性和便捷性，因此，各大银行也在致力于建设标准化、专业化、流程化、规范化的后台保障部门。

新的事业部制架构模式逐渐兴起。我国银行传统的分支行可以理解为以区域划分的事业部，现在根据我国经济的发展变化以及银行经营理念的发展，部分股份制银行开始建立以行业或者产品为中心的事业部制，如房地产金融、交通金融、文化产业事业部等，也有的银行建立了以产品为中心的事业部，如信用卡事业部。

组织架构调整对经营单位的影响

这部分在前文总结了总行架构调整的基础上，根据目前股份制商业银行普遍存在的总分支行的管理体制，探讨总行架构调整可能对经营单位所产生的影响，经营单位既包括传统的以区域划分的分支行，又包括事业部。

总行架构调整对分支行的影响

总分支行的分层管理体制是我国商业银行最为传统的分级体制，它适应了银行前期发展的经济形势，带有浓重的“行政管理”体制的色彩。但是随着经济形势的变化，总行组织架构的调整，对我国商业银行传统的总分支行制也产生了较大的影响。

管理体制方面。对于分行而言，总行的组织结构调整，逐渐实现扁平化管理，注重条线管理的方式，总行部门不再单纯的进行行政管理，“大总行”的道路逐渐显现，这也逐渐改变了分行的管理模式。条线化的管理模式也打破了分行地域管理的色彩，分行行长对条线管理负责。

对于支行而言，总行的架构调整，可以在总行层面进行体制机制的调整，建立矩阵式扁平化的管理体系，逐渐建立起了“大后台”的体制，通过岗位清理、建立标准化工作流程，精简冗员，减少了支行的柜台操作时间、行政管理的部分职能，省去了很多不必要的支出和精力，从而更有利于支行做好客户服务和营销工作。

另外，工行总行成立的“渠道管理部”也是总行架构调整对支行影响的一个缩影。总行更加注重了对支行这个渠道的建设，做强做大支行的前台功能，由总行层面统一协调网点建设，逐渐改变现在支行建设多头管理的格局，实现精细化管理。endprint

人员配置方面。由于大总行战略的实施，借助于现代的信息科学技术，对于中后台的管理进一步的电子化，建立统一流程的、规范化的中后台管理体制，这也使得中后台部门人员进一步精简，则也使得分行中可能会有更多的中后台人员转向前台营销岗位。

业务运作方面。总行架构调整，对事业部利润中心的做实，对于体量较大的行业、优势行业进行事业部改制，由事业部统一负责，这一改革不可避免的对分行的存量业务产生了冲击，分行也因此面临着客户流失、资源流失、市场缩水、利润减少的困境。

总行管理层级的精简有利于上下级信息传导的通畅，条线化的管理更有利于支行业务的开展，对支行营销大客户，在需要总分行进行协同营销时，总行管理层级的减少更有利于对支行的需求做出反应，从而提高了营销的成功率。

流程定位方面。在银行内部管理体系向矩阵式扁平化方向发展的同时，总分支行的定位也应该随之调整。在前台部门中，分行是营销中心，一方面要行使辖区内的营销管理权，提高客户经理管理和考核的科学性，同时做好本地域内大客户的营销工作；另一方面也要配合总行做好大客户的营销和业务处理落地。在中后台部门中，分行要做好流程管理工作，做好总行指令的上传下达，同时做好本行范围内对前台部门的保障工作。

传统的总分支行的分级管理体制赋予了支行很多行政管理的色彩，导致在工作中重点不突出，大量的时间用在了重复授权、后台操作、向上级汇报报表等非营销活动，总行架构的调整可以让支行更加专注于前台营销，开拓市场，从而有利于业务条线的前段管理。

总行架构调整对事业部的影响

事业部制其实就是按照产品、行业、市场、客户等来划分并设立经营单位，并作为独立的利润中心进行考核管理的组织模式。在这种模式下，商业银行总行作为一个决策机构，对整个银行的经营事项有重大决策权，并且对事业部进行监督和考核，拥有“人权”和“财权”，而事业部则在总行的监管下享有充分的决策经营权，自负盈亏。这样一方面，有利于商业银行总行提高管理的效率和针对性，另一方面也实现了全行资源的优化配置和风险管理。

从最近各大总行的架构调整来看，实行事业部制是一个明显的趋势。总行架构调整对事业部的影响表现在：

总行对事业部发展的积极助推作用。事业部的发展是我国的商业银行适应市场竞争发展的必然趋势，各大行也在纷纷试水事业部制。这种银行的顶层设计对事业部在我国商业银行中的发展起到了关键的助推作用。

总行架构调整对事业部利润模式的影响。前期事业部制的改革对分行业务的影响是比较大的，总行为平衡二者之间的业务冲突，总行可能会在二者之间做一个业务分配，在不严重损害分行利益的情况下进行事业部的改革。当然，这只是问题的一个方面，也是事业部前期发展所遇到的瓶颈，随着事业部的发展，完全可以建立与分行之间的联合营销、互利共赢关系。

总行架构调整对事业部管理模型的影响。总行架构的调整对事业部管理体系也有重大的影响，尤其是在人权、财权、风控方面。如民生银行，进一步提高了事业部的自主经营性，向事业部赋予了更多的风控职能，提高了事业部的管理自主性。

经营单位应对总行架构调整的策略

对于总行的架构调整，经营单位也应该进行相应的调整和应对，在配合总行的调整下，做大做强本单位的业务基础。

分支行的应对策略

分行的管理模式和业务创新。分行作为经营的中心，同时也在总行与支行之间起到了承上启下的作用。

在总行进行组织架构的调整时，配合总行进行相应条线的调整，保证总行架构调整的顺利进行，保障总行部门调整的自上而下的流程推进。同时，做好支行的考核工作，着重考核支行的经济增加值指标，建立适合自己分行的合理的考核机制。

做好本分行辖区内的调整工作，理顺分支行之间的关系。在分行管辖范围内做好扁平化管理体制的改革，进一步减少管理层级，减少部门的重复设置，可以对计划财务、信贷、检查、法务、档案等统一上收管理，减轻支行工作的额外负担。

在事业部制大发展的背景下，有条件的分行可以根据自身情况向总行建议，在总行的支持下，试水区域性与条线型相结合的事业部制，把比较成熟的、区域性比较强的行业实行事业部制管理，如房地产行业、本地服务行业、制造业等，提高市场渗透的效率，把自身优势的行业做成精品品牌，做到差异化的经营。

支行的逐渐转型。支行是银行服务和营销的第一线，肩负着支付结算、银行负债业务营销和信贷业务营销、窗口服务等多项职能。不可否认，支行现在面临的问题还是很多，行政职能过多、上级管理层级过多、后台职能过多等都在影响这支行的发展。

支行可以借助总行架构调整的契机，一方面可以向分行建议，将不必要的后台操作和行政管理职能上收，让支行员工从繁重的操作中解脱出来，集中精力营销；另一方面利用大后台的数据处理功能，网银、ATM机具的转账、现金处理的便利性做好服务工作，建立服务的标准流程，提高支行服务的良好形象；还有，夯实自己的专业基础，利用上下联动，努力营销具有战略意义的大客户。同时，避免业务范围的过分扩大，在竞争激烈的市场中找准具有比较优势的细分市场。

事业部的应对策略

事业部的发展打破传统的总分支行的定位，事业部一般以前台部门为基础建立，但是仍需要适合事业部的中后台岗位，如财务管理、风险控制、人力资源等。

因此，一方面，事业部应该借助于总行架构调整的良好契机，大力发展自身业务；另一方面，事业部应该根据自身情况，自负盈亏的经营特点，与总行做好政策沟通，在风险可控的情况下，赋予其更多的资源授权和风险授权，在总行的支持下做好经营管理；还有，事业部应该处理好与区域内的分支行之间的关系，针对大客户可以做到互动营销，资源共享，也可以尝试与区域内的分支行建立模式化的合作机制，实现双赢。

总结

在利率市场化、互联网金融的影响下，整个银行业不能再依靠之前的存贷差来进行粗放式的发展，而组织架构的优化可以为银行带来新的增长极。商业银行进行的组织架构调整，也是为了适应新的经济发展形势而转型的重要一环，借助组织架构调整的机遇，逐渐找到并强化核心竞争力。

总行的组织架构调整对分支行的影响是巨大的，总分支行需要在管理系统中找到新的定位，并且各司其职，保证架构调整的顺利进行，保障总行指令的传递通畅。事业部制是这次银行架构调整的一个重要方面，商业银行应该根据自己的经营特色、发展区域和比较优势，制定区域型事业部、条线型事业部、区域型和条线型相结合的事业部等，循序渐进，推出适合自身的事业部制改革方案。

（作者单位：华夏银行北京分行北京元亨资本管理公司）endprint