刁洪斌 于进亮

项目管理是指在有限的资源约束下，管理者运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效管理的一种管理模式。该模式的最大优点在于沟通渠道通畅、责任落实明确、工作效率高，管理成本小，目前多应用于一些大型的工程类项目[1]。

作为高职院校教学改革的核心项目，专业建设是提升内涵发展的核心载体，可以说，一个学院的专业建设质量是衡量高职院校人才培养质量的关键指标。与社会服务、科学研究和质量工程等项目相比，专业建设项目具有项目内涵过于复杂，定量约束指标模糊，过程监控难度大等特点。鉴于上述特点，造成了专业建设精细化管理上存在诸多问题。目前，绝大多数高职院校在专业管理上普遍采用了传统的 “教务处处长+系主任+教研室主任”模式，专业建设的成效很大程度上取决于教研室主任对于专业建设的智力投入，如果教研室主任和建设团队积极性不高，教学管理者疏于监管，又没有良好的激励和约束机制，专业建设往往流于形式，很难提升学院内涵建设水平。因此，在专业建设管理过程中，引入项目管理机制，明确项目负责人责权利，调动建设团队的积极性和主动性，是突破专业建设管理困境、提升建设效果的一条可行之路。

一、专业建设“项目负责人制”的实施背景

伴随着国内高职教育教学改革的不断深入，和许多由中专升格的高职院校一样，由于办学时间较短，加上“重规模、轻内涵”发展思路的影响，学院的教学改革，特别是专业建设和管理遇到了发展瓶颈，集中表现在：一是学院教学主管部门与专业负责人缺乏直接有效的沟通渠道；……