陶艳艳

2006年前后，四家金融资产管理公司相继完成了政策性不良资产处置任务，陆续开启商业化转型探索。2009年中国华融改制转型，进入加速发展的快车道，经营业绩不断提升，连续四年实现利润翻番。2013年中国华融集团拨备前利润总额达到191.53亿元，年末集团总资产超过4000亿元，位居中国金融业500强第39位，继续保持中国最大的金融资产管理公司地位。目前，中国华融拥有32家分公司（营业部）和11家子公司，已经成为名副其实的金融控股集团。

中国华融发生了翻天覆地的变化。回顾过往，赖小民董事长说，“创新+稳健”是中国华融实现快速发展的基本经验。赖小民以非凡的领导气质、金融家的学识、企业家的实干、改革家的魄力，带领华融上下从思想观念、发展模式、体制机制、业务平台、产品服务、管理方式、企业文化、队伍建设等八个方面进行创新，以创新支撑和引领中国华融转型发展，坚持底线思维，实现中国华融稳健可持续发展。如今，改制之后的中国华融正在赖小民的带领下，昂首阔步引战上市、打造一流资产管理公司，实现“华融梦”。赖小民也成功实现了个人转型。

挑重任：领航华融转型改制

中国华融的组建缘起于1997年爆发的亚洲金融危机。当时，国际货币秩序陷入混乱，外部经济环境急剧恶化，我国经济从低迷转入过剩，银行业遭遇改革开放以来最严重的负面冲击。一些国际机构预测，国有商业银行不良资产率超过20%，甚至有预测高达30%。一时间，国有商业银行“技术性破产论”喧嚣尘上。国有商业银行不良资产不断增加，仅仅依靠自身进行不良资产管理无法解决燃眉之急。巨额不良资产考验着我国政府和银行业应对全球化负面冲击的智慧和魄力。党中央、国务院决定由财政部出资成立华融、长城、东方、信达四家金融资产管理公司，对口收购处置国有商业银行约1.3万亿元的不良资产。

中国华融于1999年10月19日正式成立，对口收购工商银行不良资产。2000年年末，中国华融完成不良资产接收工作，2001年启动不良资产处置工作。截至2006年年底，中国华融和其他三家金融资产管理公司均圆满完成了政策性不良资产处置考核目标任务，为减少国有资产损失，支持国有企业和国有银行改革发展，化解金融风险，以及抵御金融危机做出了积极贡献。

随着政策性任务的完成，一个关系金融资产管理公司生存的问题开始浮出水面——四家金融资产管理公司该何去何从？这在当时并无定论。采取“好银行、坏银行”模式，设立金融资产管理公司来集中管理和处置不良资产，是应对银行业危机的重要方式。在国际上，金融资产管理公司完成使命之后一般有三条出路：一是关闭解散，以美国的重组信托公司（RTC）为代表；二是转型为投资银行，兼营不良资产处置业务，以瑞典Securum为代表；三是转型为专业的资产管理公司，同样兼营不良资产处置业务，以韩国KAMCO为代表。中国华融该做何选择？2006年起，中国华融开始了商业化转型的探索和尝试，陆续开展了一些商业化业务，搭建了华融租赁、华融信托、华融证券、融德资产等业务平台。这些业务和平台成为中国华融转型过渡期重要的利润来源和业务支柱。对于未来，中国华融仍然没有清晰的规划和蓝图。“在夹缝中求生存，在迷茫中谋转型，在困难中促发展”，这是赖小民对当时中国华融状况的概括。

2009年1月19日，赖小民被派到中国华融任职，接到任职令时他还在中央党校学习。在了解了中国华融的基本情况之后，赖小民感到有忧有喜。忧的是，当时中国华融商业化转型的基础还很薄弱，商业化业务举步维艰、主业不突出、亏损严重、经营压力大、可持续性不强。中国华融面临着从“给米做饭”转向“找米下锅”的困境，政策性资源枯竭，新的业务和资源又不足以支撑中国华融可持续发展。全国32家办事处有25家严重亏损，队伍结构老化，内部管理不健全，历史遗留案件较多，员工商业化意识缺乏。这对于赖小民来说，无疑是实现“从监管到经营，从官员到企业家”转型的第一个挑战。喜的是，中国华融商业化转型有党中央、国务院和上级监管部门的大力支持，中国华融在全国拥有32家办事处（营业部），并且已经获得了金融租赁、信托、证券等业务牌照，员工对于商业化转型重要性的认识在不断提高。

2009年中国华融进入市场化转型快速发展新时期。经过充分调查和反复论证，中国华融提出了“五年三步走”的创新转型发展战略：一是大力推进实施“大客户”战略，彻底走市场化路子；二是适时引进优秀的战略投资者，走市场化、多元化、综合化的现代金融企业发展路子；三是择机上市，实现公司跨越式发展。新的战略为中国华融指明了前行的方向。中国华融坚持“听党的话，跟政府走，按市场规律办事”的经营理念。为更好处理创新与稳健的关系，赖小民反复向公司上下传递这样一个发展理念，即“发展是硬道理，是第一要务；风险是硬约束，是第一责任；利润是硬任务，是第一目标”。发展是解决所有问题的关键，中国华融要进行商业化改制转型，首要的正是发展。中国华融在赖小民的带领下，坚持发展是硬道理和主旋律的思想，同时坚守风险底线，践行科学发展，将风险管控作为各项工作的“重中之重”，作为自身发展的生命线。

解决办事处大面积亏损是赖小民上任后的一件要紧的事。从表面上看，亏损是外部环境所致，但深入思考就会发现，问题在于自身思想保守、观念落后、机制不活、人才不够。赖小民需要向这潭“死水”当中投下一块大大的“石头”。他决定首先拿广州办事处“开刀”，地处改革开放前沿地带的广州办事处有责任作为排头兵，闯出一条商业化转型的新路。2009年年初，经过深入调研，赖小民决定对广州办事处进行改革，引入新的人才和市场化理念，变“坐商”为“行商”。广州办事处不负众望，2009年便一举扭转连续3年亏损的局面。一股“比学赶帮超”、“传帮带”的热潮逐步在中国华融内部兴起。

艰苦奋斗换来了中国华融的跨越式迅猛发展。在赖小民的带领下，2009～2012年中国华融经营业绩连续4年大幅翻番：2009年实现利润8.21亿元，比2008年增长了104%，办事处大面积亏损问题得以解决；2010年实现利润20.23亿元，比2009年增长了146%；2011年实现利润50.07亿元，比2010年增长了148%；2012年实现利润120.60亿元，同比增加了140%。中国华融“规模做大了，实力做强了，业务做开了，品牌做响了”。随着可持续发展能力不断增强，中国华融实施股份制改革的条件日益成熟。2012年，国务院批准中国华融实施股份制改革。同年10月12日，由财政部（控股98.06%）、中国人寿保险集团公司（持股1.94%）共同发起设立的中国华融资产管理股份有限公司正式挂牌成立，中国华融从此由一家政策性机构彻底转变为市场化经营的国有大型现代金融服务企业，这标志着其进入了一个全新的发展阶段。中国华融在赖小民正确方向的指引下走出了一条既符合中国国情、又具有华融特色的商业化转型发展道路，改制转型终于修成正果。endprint

建平台：剑指金融控股集团

中国华融选择了走市场化永续经营的道路。问题在于，市场化的金融机构类型繁多，中国华融该作何选择？当代国际金融业以混业经营为主，国内金融业在综合化经营方面也进行了有益的尝试。2002年国务院批准中信集团、光大集团、平安集团进行金融控股集团试点，“十一五”规划提出，“稳步推进金融业综合经营试点”。虽然仍然实行“分业经营、分业监管”，但监管部门对金融业综合经营给予了肯定，允许一些大型金融机构以控股公司的形式设立金融控股集团。

中国华融决定发展成为一家金融控股集团，完善“一体两翼”组织架构，形成自己的协同优势和发展特色，其转型改制主要是在全球金融危机的背景下进行的。2008年美国次贷危机迅速演化为全球金融危机，混业经营被一些批评者认为是危机的肇因，但中国华融并没有停下搭建金融控股集团的脚步。在赖小民看来，在国际上，混业经营是发展过度，但在国内则是发展不足，而且综合经营更有利于中国华融提高可持续发展能力和更好服务实体经济，将中国华融发展成为金融控股集团进行综合经营，既符合中国金融业发展现实，也是促进中国华融转型发展的必然选择。

2009年年初，中国华融旗下已经拥有4家金融子公司，但仍然缺少一家银行子公司。以银行为主的金融控股集团具备更大的风险承受能力，更有能力承担和化解风险。拥有30年金融从业经历的赖小民认为，“要搞金融控股集团，没有银行绝对不行，否则只能叫综合经营”。中国华融需要一张银行牌照，需要通过银行子公司将各业务单位整合在“一体两翼”架构之下。综合各方面情况，在各种不同类型的银行牌照中，取得一家城市商业银行的控制权对于中国华融而言最具可行性。

2009年6月，赖小民率队到湖南进行调研，期间拜访了湖南省政府。湖南省政府邀请中国华融作为战略投资者，参与“四行一社”（湘潭、株洲、岳阳和衡阳4家城市商业银行及邵阳市城市信用社）改革重组，共同组建新的区域性商业银行。湖南省政府倾向于将新银行的注册地放在省内。赖小民对湖南省希望拥有一家自己的银行表示理解，条件是新银行由中国华融作为控股股东。“以注册地换控股权”的重组提案得到了财政部和银监会的认同与支持。新银行取名“华融湘江银行”，于2010年10月12日正式开业。中国华融作为控股股东，持股占比50.98%。重组设立华融湘江银行，是中国华融在商业化转型道路上迈出的关键一步。中国华融也因此成为我国第一家控股商业银行的金融资产管理公司。

银行牌照的到来对于中国华融而言意义不言而喻。在中国华融转型过程中，在国务院批准的相关改制方案中，都有华融湘江银行的影子。经国务院批准的中国华融改制方案明确要求，中国华融要在继续做好不良资产经营处置工作的基础上，重点发展银行业相关业务，构建市场化、专业化、多元化的现代金融服务体系。赖小民在一次总结会议上强调，“华融湘江银行的成功组建，增加了中国华融可持续发展能力和成功转型的胜算，也增强了金融服务的手段和功能，提升了金融服务的品质，完善了金融服务的体系，对中国华融未来转型发展主业的形成具有重要意义”，此外，“‘中国华融资产管理股份有限公司挂牌的日子选择在10月12日意义也在于此。”成立三年多来，华融湘江银行综合实力不断提升，2013年年底资产总额达到1542亿元，不良贷款率仅为0.38%，远低于行业平均水平，设立省内分行14家，分支机构网络已覆盖湖南省14个市州。

推进华融湘江银行走出湖南、融入我国经济大局，是中国华融进一步完善综合金融服务体系、充分发挥“一体两翼”综合协同优势的需要，是贯彻落实国家推进金融资产管理公司商业化转型发展战略的需要。2013年1月31日，赖小民在湖南省十二届人大一次会议上当选第十二届全国人民代表大会代表。作为全国人大代表，赖小民在2013年和2014年“两会”上连续两年提交议案，建议支持华融湘江银行等有条件的城市商业银行开展跨区域经营。

2014年全面深化改革正式启动，对银行业改革发展提出了新要求。在2014年“两会”提案中，赖小民认为，将经营地域范围限制适用于全部城市商业银行并不符合商业银行经营规律和我国城市商业银行发展实际。其一，是否进行跨区域经营是商业银行的微观决策，经营地域范围限制实际上是监管部门在代替微观主体进行商业决策，削弱了市场对资源配置的有效性，不利于建立公平竞争的市场环境，不符合当前市场化改革的方向。其二，城市商业银行作为一个群体，其内部分化和差异越来越显著，而当前的经营地域范围限制并没有充分考虑这一点。赖小民提出，需要选择一家或多家城市商业银行进行“跨区域经营试点”，在简政放权、改革完善银行业分类分级管理方面进行有益的尝试和探索，并在条件成熟时进行推广，更好地将我国银行业改革融入整体经济金融体制改革大局当中。

除了华融湘江银行，2009年以来中国华融还控股设立了置业、PE、期货等子公司。2013年4月18日，华融（香港）国际，中国华融的第11家子公司，在香港正式成立开业。赖小民出席成立仪式时表示，华融（香港）国际是中国华融转型发展的重要成果和实施“走出去”战略的重大举措，将发展成为中国华融在香港的“窗口、基地、纽带、桥梁和新的增长极”。当前，中国华融已经搭建起了以总部为主体，以全国32家分公司（营业部）和11家控股子公司为两翼的“一体两翼”战略架构，初步建设成为国有大型金融控股集团，可以打业务“组合拳”，提供资产经营管理、银行、证券、信托、租赁、基金、期货、投资等一揽子综合金融服务。

从头越：打造一流资产管理公司

连续4年实现利润翻番，中国华融的盈利能力已得到充分证明。2013年国际经济金融形势错综复杂，复苏艰难，国内经济下行压力增大。中国华融认真总结2009年以来高速成长的经验，坚持底线思维，稳中求进，主动将过去4年来超常规跨越式增长转到以“质量和效益”为中心的又好又稳、科学可持续发展上来。

2013年是中国华融成功改制之后第一个完整的会计年度，中国华融以经济资本管理和“双年”活动为两大抓手，促进转方式、调结构，以转变方式提质量、向风险管理要效益。经营业绩增速虽比过去几年有所回落，但仍然保持在较高水平，集团实现拨备前利润191.53亿元，同比增长59%，再创历史新高；资产管理业务收入达到106亿元，实现净利润100.7亿元，双双突破百亿大关；年底总资产达到4008.6亿元。市场对于中国华融近年来的良好经营业绩和发展势头给予了充分的肯定。2013年，中国华融成功发行首期120亿元金融债，成为市场化公开发行金额最大的一只金融资产管理公司金融债券，充分彰显中国华融的品牌价值和综合实力。endprint

正式提出打造“一流资产管理公司”是2013年中国华融的一个重要战略决策。在井冈山召开的2013年年中工作会议上，赖小民深刻分析了我国经济金融发展形势，并根据中国华融成功改制以来的良好发展势头，提出要努力打造“治理科学、管控有序、主业突出、综合经营、业绩优良”的一流资产管理公司。赖小民号召全系统，要用“井冈山精神”推动中国华融创新转型，开启第二次创业新篇章。

中共十八届三中全会提出全面深化改革，一系列经济金融体制改革政策陆续出台，中国华融迎来新的战略机遇期和新的发展使命。2014年，站在新的起点上，中国华融经过深入调查研究，充分听取各方意见和建议，认真总结近年来发展经验，顺应经济金融发展新形势，适时开启了第二个五年发展规划。新的五年发展目标正是打造一流资产管理公司，并为公司设定“十大标准”。一是要有健全的公司治理。二是要有超越对手的经营理念、企业文化和良好的发展战略。三是要有良好的内控机制和有效的风险管控能力。四是要有高素质的高管团队和合规的员工队伍。五是要坚定不移做强资产经营管理和银行相关主业。六是要有满足各类客户需求的特色化金融服务和手段。七是要有高质量的创新能力和产品研发能力。八是要有一流的经营业绩。九是要有可持续的商业模式和发展能力，做到稳健型经营、集约式增长、可持续发展。十是要有强烈的社会责任感。

新五年发展规划的路线图、时间表和任务书也已浮出水面。在赖小民的领导下，中国华融设计的路线图是走好“改制—引战—上市”三部曲。如今，改制工作已经顺利完成，引战上市成为中国华融各项工作的重中之重。最新的时间表是，“2014年完成引战，力争尽快实现境内外上市”。目前，引战工作已完成了前期尽职调查、审计、评估以及与潜在投资者沟通等基础性工作，正在遴选合适的战略投资者。为了更好地实现目标，中国华融还为自己制定了明确的任务书：一是要实现“四大转型”——由政策性经营向市场化运作转型，由传统单一业务向现代综合经营业务转型，由非上市公司向公众上市公司转型，由国内市场为主向国内国际市场并重的国际化转型；二是完成“五大转变”——由量变转向质变，由速度和规模为主转向质量和效益为先，由外延式扩张转向内涵式增长，由粗放型经营转向精细化管理，由传统业务转向新兴创新业务。

引战上市无疑是中国华融的头等大事。中国华融将坚持以“引战上市提质控险”为中心的工作思路，以引战上市统领公司当前工作，“一切工作为上市让路”，对照上市公司标准，推动内部体制机制改革。在此基础上坚持“两大抓手”，一手抓改革创新、转型升级，确保公司可持续发展；一手抓调结构、转方式、防化风险，确保公司安全发展。突出“三项重点”，一是稳增长，实现良好的经营业绩和稳定的利润增速，吸引投资者并增强投资者信心；二是强管理，防化风险，由粗放式风险管控向精细化风险管控转变，由项目风险管理向集团风险管控转变，由偏重定性管理向定性与定量并重管理转变；三是抓信息披露和科技信息等基础工作，以引战上市标准建立信息披露体系，实现信息管理的“数据化、流程化、综合化、集团化、网络化”。实现“四个优化”：优化公司治理体系和能力建设，优化发展模式和创新转型升级，优化内部管理、考核和风险管控，优化党风廉政和队伍建设。正确处理好“五种关系”：处理好党的领导与“三会一层”的关系，处理好稳增长与控风险的关系，处理好顶层设计与接地气的关系，处理好传统业务与创新业务的关系，处理好集权与分权的关系。

赖小民前瞻性地指出，我国金融业发展已经进入“泛资管时代”，中国华融作为一家大型金融央企，需要充分发挥资产处置、资产管理、资产经营、财富管理以及综合金融服务等功能，更好地服务实体经济。当前中国华融最大的改革是要加快引战上市，推进公司治理体系和治理能力现代化，努力打造“一流资产管理公司”。为此，中国华融需要完成好自己的“故事”和“梦想”。“华融故事”最精彩的亮点是“一体两翼”，依托“一体两翼”战略架构，形成“一主多元、交叉销售、综合协同打组合拳”的业务模式，顺周期锦上添花“进可攻”、逆周期雪中送炭“退可守”，攻守兼备、功能互补。这是中国华融最大的体制优势，也是业务创新活力和潜力的源泉。“华融梦”最核心的精髓是办成“真正的资产管理公司”和“真正的金融控股集团”：逆周期收购、顺周期投融资相融合，覆盖全经济周期；金融债业务、非金债业务相融合，覆盖全社会领域；不良资产收购、正常资产管理相融合，覆盖全类型资产；总分公司主业、子公司平台业务相融合，覆盖全牌照金融产业服务，覆盖企业全生命周期，覆盖产业上下游全链条，覆盖行业战略重组并购。“华融故事”和“华融梦”是中国华融的核心竞争力所在。

1965年5月毛泽东重上井冈山时，曾写下“敢上九天揽月，敢下五洋捉鳖”的豪言壮语。赖小民借用这句话来激励中国华融全系统员工，发扬“井冈山精神”，努力奋斗，讲好“故事”，实现“梦想”。赖小民讲过，一名优秀的金融企业家必须具备五大特征要素：有思想、有方向、有创新、有责任、有能力，这些要素在他身上有着充分的体现。可以预见，在赖小民的带领下，在引战上市、打造一流资产管理公司的道路上，中国华融将会攻无不克、战无不胜。endprint