托马斯·史班达

对于在华尔街经常受邀参加中国公司路演的投资人而言，或许最不陌生的一个自我介绍便是：“我们是‘中国版的XXX”——诚然，这样的开门见山路演方式令不计其数的创业家们“尝到了甜头”，不是吗，若非把自己打造成中国版的Facebook、Groupon、Gilt、 Expedia、Monster......还有什么“更简洁”的方法在两分钟内使得不甚了解中国市场商业模式的西方投资人迅速明白“你是做什么”的？

然而，我今天想要说的却是，是时候给“仿效品牌”的懒惰定位方式降降温了；从本质上而言，“仿效品牌”的道路绝少有可能成就一个伟大的品牌和公司。

“仿效品牌”的存在，事实上在各个产业领域都由来已久。其中最大的风险是在“走捷径”切入一个市场的同时，相对于你作为参考系（reference point）的那个高大上品牌，“仿效品牌”往往落于附庸地位，并且消费者的认知是，你的品牌缺乏原生的内在价值、而只是拥有相对价值，抑或是“更轻薄、更快速、更价廉”，抑或是前述中国版案例中的“更贴合中国市场实际”，这样的“相对价值”归根结底还是依赖于参照系品牌的。同样不容忽视的是，因为参照系品牌的存在，无论是新产品的推出、还是他们本身在品牌生命周期（或者资本市场表现）的上下跌宕，都会给你的品牌构成恒定的压力。

当然，你会觉得门槛一下子变得很高——毕竟，并不是所有产品都能做到“前无古人”。关键在于，即使你的产品难以避免有一些（其他产品的）衍生物性质，也应尽可能避免使用一个现有品牌来诠释你自身的品牌。一个思虑周全的品牌定位体系应尽可能将竞争品牌在消费者认知中“驱逐至不相关地带”。

例如，尽管iPod“像一个MP3播放器，只是更时尚，使用更方便”，但苹果公司却小心翼翼地避免任何这样的参照。相反，公司在一个5个单词的比喻里这样描述iPod：“你口袋里揣着的1000首歌。”

在“为了谁”上进行差异化定位也有助品牌提升自身独特价值。在很多情况下，品牌之所以脱颖而出，是基于他们面向哪些客户群；而在另一些情形中，品牌的成功却是基于他们“不面向”哪些客户群。当业界普遍将母婴消费贴上“因育儿焦虑或攀比中产生的过激行为”。

“非理性消费”等标签时，有一家叫作Zulily的闪购网站却选取这一人群中的价格敏感型母亲作为目标客户，独树一帜地与众多竞争对手区隔开来。Zulily的成功（年均两位数的销售增长率、并在2013年达到26亿美元的IPO估值）很大程度上归因于它“为谁服务”的战略定位。

而与此同时，当品牌能持久地构建独特而优质的用户体验时，也是其将一众“仿效品牌”甩在身后的利器之一。Kaihan Krippendorff是《跳出盒子来看竞争》一书的作者、曾担任麦肯锡公司的全球咨询顾问，他向《福布斯》杂志推介了一个极具个性的美国连锁零售商Urban Outfitters的案例。这家公司身为连锁店，但不走规模经营的寻常路；他们从不聘用擅长理性分析的商业人士，而是招募艺术家来管理商店——因其要求管理者具有极强的审美感觉（也有称之为“感官商人”），在塑造卖场的内部布置上，公司给予店长们极大的自由空间...也正因此，Urban Outfitters迅速建立了一家又一家各自风格不同的连锁店，每年会花费销售收入的3%来用于店面内部设计与形象翻新，这样做的结果是能够尽量吸引年轻顾客群不时地到店里来瞅瞅，看看又有哪些他们为之疯狂的潮流元素；而训练有素的店员则在顾客们光顾时给他们介绍新品，不知不觉中每个顾客离开店面时都满载而归。

Urban Outfitters公司在过去十年间收入增长率高达500%，近五年21%的平均利润水平远高于同行水平（14%）。更重要的是，Krippendorff说，该公司“看似天真无害”的人力资源策略无形中帮助公司创造出一个强大的颠覆性力量：传统零售商无法改变其千店一面的特质，因为这意味着要炒掉商科出身的经理们再重新去雇佣新人；而纽约大学旁的Urban Outfitters门店和波士顿大学旁的门店看起来是如此不同，这对于该公司的核心客户（大学生和年轻人）而言是极具吸引力的因素；而竞争对手根本无法复制这样的用户体验，更遑论想成为一个“仿效品牌”呢？

“中国版XXX”的创业者们透射出的还是某种路径依赖思维；不要忽视了，如今世界的发展大潮，使得最初设计用于快速增长市场（如印度、中国）的许多产品与服务，现在已适用于成熟市场（一方面缘于成熟市场中经济困顿消费者形成了一个新的群体，另一方面也缘于新兴市场中的技术与产品通过反向创新，已经弥合了与成熟市场的落差），——在这样trade-down（从西方市场再到新兴市场）和trade-up（与之反向）早已打破固化程式的当下，中国企业又何必将自身战场局限于本土呢？既然如此，那么从第一天起，就应该远离“中国版XXX”的仿效品牌定位，而是志在成为一个突破性地为用户带来价值的全球品牌。