孙毅南

[摘要]随着授权时代的到来，研究者越来越关注授权的心理体验。了解心理授权的概念、影响因素、研究模型和相关研究，对于今后心理授权方面的研究有重要意义。本文通过对一家国际咨询公司在中国遇到的员工留任率挑战的分析，从描述这一挑战，解释其重要性，到针对该公司面临的人力资源方面的挑战，紧密结合心理授权内容和实际企业人力资源管理实践，提出具体的建议来解决该公司面临的挑战。

[关键词]心理授权；留任率 ；人力资源

[中图分类号]C939[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2014）14-0052-03

1公司概况

C公司是一家跨国企业（B公司）在华分公司，主要从事跨国财务咨询业务。其主要客户为跨国公司/企业/集团在全球的分/子公司、办事处及相关合作方（如政府、监管机构等），客户涉及领域包括传统制造业、快速消费品、投资银行、金融、地产、汽车、高科技及互联网。目前C公司在中国13个大中城市均设有分支机构，包括北京、上海、广州、深圳、大连、天津等。目前，C公司在中国拥有超过1000名雇员，其中专业人员近800名。

C公司倡导“以人为本”的企业文化，尽量为员工营造良好的工作环境和同事关系，提供成长性的培训计划。再加上相当优厚的起薪和明晰的职业晋升路径，一直备受应届毕业生青睐，成为就业选择的热门。每年申请到C公司应聘的毕业生络绎不绝，而竞争也非常激烈，通常每年的平均录取率不足5%。

近年来，本土咨询公司异军突起，获得快速发展，危及C公司的市场领先地位，与此同时，由于近些年C公司本身的迅速扩张，导致员工成本大量攀升，总部决定限制每年员工的薪资涨幅，过去3年，因为薪资涨幅不满而跳槽去其他咨询公司的业务精英成逐年增多趋势，给业务管理和客户服务带来巨大挑战。

2管理方法

公司借鉴全球总部的管理方式，分为核心业务部门和支持性部门。核心业务部门负责各项咨询业务，并且按照客户的行业性质进行细分，目前公司的咨询业务分为金融组、国企和政府组、制造业组、消费品组和高科技组。

公司的招聘分为校园招聘和社会招聘，分别针对初中级员工和高级管理人员。每年，公司面向全国重点本科院校进行校园招聘，个别高级职位从社会招聘。招聘由人力资源部统一负责，面试过程则必须协同核心业务部门的负责人参与筛选甄别。

公司90%的业务部门高管是通过内部晋升选拔的，剩余10%的业务高管通过猎头从其他咨询公司聘请过来。按照全球总部的要求，公司的职业级别如下：

工作1～2年——初级研究员（2年）；工作3～5年——高级研究员（3年）；工作6～8年——项目经理（3年）；工作9～11年——高级项目经理（3年）；工作12年以上，总监或者合伙人（不适用）。

和全球总部一样，公司每年会组织对各级员工进行360绩效考评，要求每名员工获取包括上级领导、下级、平级以及客户的反馈。根据员工过去一年的工作表现打分，满分为5分，3分及格，2分及以下则劝退。根据每年的绩效考核标准，3分及以上，准予晋级或晋升到上一个级别。工作经历每增加一年（比如初级研究员第一年到初级研究员第二年，简称晋级），且分数大于等于3分，第2年的薪资会增加3%～5%，每晋升一个级别（比如初级研究员到高级研究员，简称晋升），薪资会增加30%～40%。总部要求所有部门/地区的绩效考核分数符合正态分布，即3分人数最多，约占总人数的60%，4分和2分，各占15%，1分和5分，各占5%。每位员工都有自己的职业导师，负责答疑解惑，帮助员工获得职业技能和通用技能上的综合发展，并且在年终绩效考核时给出考评分数，由人力资源部统筹记录、比较和甄选，以使得全公司的分数符合总部的要求。一般而言，职业导师是经理级别以上的人负责研究员，总监及合伙人负责经理/高级经理。

3挑战及举措

根据2012年针对全国约800位业务人员的一项匿名问卷调查，约有23%的参与受访者考虑过跳槽。而其中高级研究员的离职意向高达46%。人力资源部也听到一些传言，说外面有其他咨询公司瞄准C公司，找猎头挖角，开出优厚的薪资作为条件。个别成功跳槽者的薪资是原先在C公司的2倍。

调研结果显示：

（1）高级研究员有相对较多的离职意向，有46%的高级研究员尝试过寻找新的工作。

（2）高级研究员尤其对升职和加薪的结果更为敏感。没有晋升或者适当加薪会导致强烈的辞职的意向。

（3）男性员工在职业发展上有更多抱負，可能接受不同领域的职位或国企的职位，然而女性员工更倾向于留任，工作生活平衡对女性员工至关重要。

（4）高级项目经理的离职意向非常低，他们更看重稳定的职业发展和舒适的工作关系。

调研的结果印证了人力资源部的观察，也和近些年的离任记录相吻合。高级研究员是C公司重要的人力资源，承担着承上启下的关键作用，他们既要做好本职工作，又要培养好初级研究员，还要为成为合格的项目经理做准备。咨询项目完成的质量高低和相关技术问题很大程度上都依赖高级研究员认真负责的工作态度。同时，某些年度绩效考核得到2分的员工离职的时候带领或者影响其他员工一起跳槽，其中包括一些表现良好，有巨大发展潜力的团队核心成员。另外，一些表现不好的员工却不接受劝退，坚持留在公司，没有重大违纪，却消极怠工，根据现行劳动法公司无法直接将其开除，只能等到合同期满自动解除劳动关系，造成用工成本上的极大浪费。

事实上，员工的工作绩效与考核分数挂钩，但是考核分数与薪酬/晋升之间的联系却不能明显直接地被员工感受到，使得员工对于目前绩效考核制度是否公平有效产生了诸多质疑，士气受到影响。公司管理层对于目前的考评制度是否有效看法不一，但他们希望无论怎样的考评制度都能够帮公司留住表现良好的员工。

高级研究员占到业务人员总数的40%，是整个业务部门的中流砥柱。高离职意愿的问题如果处理不好，很可能造成跟风跳槽的现象，从而为C公司的业务带来不可估量的损失。高层非常重视这个问题，并希望人力资源部尽快想到好的解决办法。

4心理授权在解决员工留任率中的应用

4.1问题提出

过去10年，C公司和其他几家在华咨询公司在咨询业务市场占有垄断地位。但是对于在中国的财务咨询公司来说，中国的竞争环境也在变得越来越激烈。这种激烈的竞争环境在竞标审计费用打折、降价上体现得更加淋漓尽致。在这一现象背后还潜伏着另一个重要问题，即一线高级研究员的高离职率。在近期一项C公司关于员工留任的专项调查中，来自C公司的33名反馈，高达46%的高级研究员有离职的意向。高级研究员是C公司重要的人力资源，承担着承上启下的关键作用，他们既要做好本职工作，又要培养好初级研究员，还要为成为合格的项目经理做准备。高级研究员占到业务人员总数的40%，是整个业务部门的中流砥柱。高离职意愿的问题如果处理不好，很可能造成跟风跳槽的现象，从而为C公司的业务带来不可估量的损失。

4.2问题分析

通过收集有关资料和访谈，发现在日常的工作中，高级研究员主要为客户提供顾问式的专业财务咨询和服务。从他们的工作内容也可以看出，他们的工作范围并不广泛，也有明确的职级的界定与工作内容限定，但仍存在一定的弹性，需要高级研究员自己来决定如何开展工作，更好地完成任务。同时，高级研究员在组织结构中处于一个略显尴尬的“夹层”，既有一定的经验与年资，同时向上发展的路径竞争非常激烈，不是所有人都能在职位上得偿所愿，没有级别上的晋升加之工作中的高强度、高竞争、高挑战的环境让很多高级研究员产生低自我效能感。另外，现今激烈的市场竞争环境都要求企业的员工拥有较高的自主权。以上这些因素正是授权理论的范畴。

授权（empowerment）是个体体验到的心理状态或认知的综合体，是包括工作和个体价值观匹配的心理装置[1]；它是个体运用必需的知识和技能来圆满完成组织中富有意义的工作。[2]目前，学术界关于授权管理的研究指出仅靠授权的管理实践，如将决策权下放、与员工分享更多的信息和资源等并不一定可以提升员工的绩效，因为只有当下属感受到自己 “被授权”，他们才有可能在态度及行为上发生改变。因此，Conger等人建议研究者应该改变以往的研究取向，即从聚焦于授权的管理实践转向关注授权之后下属所产生的体验。[3]Thomas等（1990）则在Conger等人观点的基础上提出了“心理授权”的概念，认为心理授权是个体对授权的体验的综合体。[1]与此同时，Thomas等还提出心理授权包含四个独立的认知维度，即工作意义、自我效能感、自我决定和影响力。[1]其中工作意义是指个体根据自己的价值体系和标准，对工作目标和目的的认知；自我效能感是指个体对完成工作的能力的认知和判断；自我决定是指个体在工作上的自主选择权，包括工作方式和工作进度等的安排；影响力是指个体在多大程度上能够影响组织的战略决策、行政管理和经营绩效。

当员工的心理授权程度较高时，便可能在态度和行为上发生改变。Thomas和Tymon（1994）认为由于心理授权的各个层面能够给个体带来工作方面的内在奖赏，因此，应该与工作满意度存在正相关[1]；Spreitzer等（1996）的研究发现心理授权与组织承诺之间正相关[2]。而当员工有了较高的工作满意度和组织承诺感时，自然便会拥有较低的离职倾向。因此，通过文献回顾及理论分析，从心理授权的视角出发，寻求提升高级研究员的心理授权感知程度的途径将会有助于解决该群体当下离职率高的问题。

4.3建议

4.3.1实施授权的管理实践，营造良好的授权环境

Thomas和Velthouse认为，组织的环境要素（授权的管理实践等）会影响员工的心理授权。[1]因此，C公司需要加强授权的管理实践以在环境要素方面努力提升高级研究员对心理授权的感知。

首先，C公司的管理人员应当建立完善的授权制度。一方面，制度的建立会向员工传达出组织实施授权管理的信号，增强员工对授权管理的信心，员工会更加全身心地投入到授权管理的实践中去。另一方面，授权的基本依据是目标责任，而不是随意放权。组织要根据责任者承担的目标责任的大小授予一定的权力。当授权管理以制度的形式出现时，会使得员工清楚自己的权限范围从而可以更好地行使权力。

其次，C公司的合伙人、项目经理应当积极地学会与一线高级研究员分享企业的信息。当高级研究员了解企业的战略规划和目标时，会根据实际情况进行个人计划的调整，并且他们会为组织的发展出谋划策，尤其当建议被组织采纳时，员工会感知到自己对于企业的重要影响力也会提升自己的自我效能感。如果员工无法获得必需的信息，就不可能产生授权心态，不可能认为他们应对自己的行动负责。同时，上级领导可以通过与高级研究员进行信息分享的过程加强双方的情感交流，从而有利于建立良好的上下级关系。Aryee（2006）的研究表明，高质量的领导—成员交换关系会显著地增强员工的心理授权。[4]因此，C公司融洽舒畅的上下级关系也会有更高的心理授权感知水平。

最后，组织应当加强对员工的“愿景”培训。“愿景”培训主要就是要让基层员工了解组织未来的发展蓝图和企业的价值观，并且通过社会化等过程使得员工接受并认同组织的价值观，这些是企业具备持續竞争力的源泉。

4.3.2提高支持员工的力度，加强个人的心理授权

除了组织的外界环境外，组织还应当针对个人的具体情况，采取有力的方法辅助和支持员工朝更利于感知组织授权的方向发展。

首先，组织应当主动了解员工在工作任务达成过程中遇到的困难，并及时地向他们提供完成其工作所需的资源，包括资金、设备、技术、时间、空间以及培训等。例如，针对部分高级研究员沟通技巧方面的弱势，C公司可以采取经验分享或技能培训的方式提升，从而可以有力地提高员工的自我效能感。除此之外，还可采取在职培训、导师制、工作示范、工作轮换等多种方式，使员工开阔眼界，提高技能，为员工创造性地分析和解决问题打下良好的基础，以利于企业的长远发展。

其次，C公司的管理者可以教授員工通过引导式日记的方法定期进行自我反省。使高级研究员通过自我反省能让自己知道明天应该做什么，如何去做，可以让自己不再盲目地工作。个人还可以总结经验教训，以在未来的工作中避免发生同样的错误。此外，企业可以对他们的个人职业生涯规划进行指导，从而可以提升高级研究员对工作意义的认识。

最后，当上级领导面对高级研究员提出离职时，应当积极地与其进行面谈沟通，了解员工提出离职请求背后的真正原因。然后根据不同的原因采取不同的管理策略，尽量帮助高级研究员解决面临的现实问题，并进行情绪疏导，争取说服员工留下来继续工作。当企业的挽留不能奏效时，管理者应以豁达的态度来对待要离开企业的员工，并让员工填写不记名的离职员工调查表，获得员工离职的真实想法和意见、建议，以期改进企业的留人策略和管理制度。

参考文献：

[1]Thomas K W，Velthouse B A.Cognitive Elements of Empowerment： An “Interpretive” Model of Intrinsic Task Motivation[J].Academy of Management Review，1990，15（4）： 666-681.

[2]Spreitzer G M.Psychological Empowerment in the Workplace： Dimensions，Measurement and Validation[J].Academy of Management Journal，1995，38（5）： 1442-1465.

[3]Jay A.Conger，Rabindra N.Kanungo The Empowerment Process： Integrating Theory and Practice[J].Academy of Management Review，1988，13（3）： 471-482.

[4]Aryee，Samuel and Chen，Zhen X.Leader-member exchange in a Chinese context： Antecedents，the mediating role of psychological empowerment and outcomes[J].Academy of management journal，2006，50（1）：226-238.