江亮亮

[摘 要]企业生产产品的原料来源于供应商，在供应链中的地位非常重要，它不仅是整个企业供应链的源头，也是企业的质量和成本控制的重要因素。因此，供应商管理在供应链的环境下是甚为重要的。本文从选择供应商、供应商关系管理和供应商管理团队几个方面，简单分析了建立与供应商长期合作的方法。

[关键词]供应商的管理；供应商选择；长期合作

[中图分类号]F252 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）2-0072-02

供应商作为企业生产产品的原料来源，在供应链中处于至关重要的地位，原料的品质直接影响到企业产成品的品质，原料的采购价格也将直接影响企业产品的最终定价，甚至影响企业的利润，因此可以说供应商不仅是整个企业供应链的源头，更是企业中能够控制质量和成本的重要因素。

对于企业供应商的管理能否做好，尤其是长期合作的供应商管理，成为了当前众多企业所面临的一个课题。传统的供应链管理是对企业上下游之间的交易进行管理，而现代的供应链管理则是全方位的业务战略对价值链各个方面的交易进行管理，通过对供应商的培训和发展，改善彼此供应的关系，能够与核心供应商建立紧密且长期的合作，使双方的资源及竞争优势，实现长期的互惠互利。本文将从选择供应商、供应商关系管理和供应商管理团队这几个方面去简单分析一下在供应商管理中如何建立供应商长期合作的策略。

1 选择长期合作供应商的策略

如何选择长期合作的供应商，我们应当首先了解供应商能否长期并且稳定给予供应，其次应该了解其生产力能否对业务增长进行配合并且长久，供应商的组织架构是否完善，而其产品的未来发展方向对于企业的发展需要能否得到满足，甚至能否长期合作的想法。

1.1 供应商的财务的稳定状况

供应商的财务情况可以直接干涉到其交货和性能，如果供应商的财务状况出现问题，使得资金流失，周转不灵，甚至是破产倒闭，都会让企业本身的供应得不到满足，或许还会出现停工等严重问题。所以，供应商的财务状况是评估供应商是否具有供应能力的重要因素。企业虽然不容易直观的去判断供应商的财务情况，但是可以利用资产负债表的形式来衡量供应商在近期内的业绩情况，了解供应商的资产和负债情况；从利润或者亏损，可以判断供应商的近期销售业绩和成本状况。

1.2 供应商内部组织和管理状况

供应商的内部组织以及管理状况与未来的供应商服务质量有重要关系。供应商的内部组织机构的设置对于采购的效率和质量有严重的影响，如果供应商的内部组织设置混乱的话，能够降低采购的效率和质量。同时，若供应商的部门之间的管理不够恰当，也会直接影响供应是否可以高效率并且及时完成。另外，供应商的高级主管能否将企业采购作为主要客户也是影响供应质量的重要原因。

1.3 对于合同的承诺和能力的履行

企业在执行采购的同时，要确定供应商对于合同的承诺和能力能否履行的时候需要考虑以下几点：第一，需要确认供应商对于采购的项目，金额以及订单数的感兴趣程度。大量的订单数目，能够导致供应商的生产力不足，而少数的订单数目，则会使供应商对其缺乏兴趣；第二，供应商对订单的时间的处理；第三，供应商在需要购买的物品上有无核心竞争力；第四，供应商是否有能力自主研发新的产品；第五，供应商现存的设备闲置状况，分析供应商的订单情况与生产设备的利用率。

2 关于供应商的关系管理

2.1 供应商管理流程

2.1.1 品类细分及供应商分级

物资品类的细分是供应商关系管理的基础。根据品类对业务影响类别和供应市场的复杂性将物资品类分为：战略型物资、使用型物资、模型物资和用品型物资四大类。根据其品类的重要性和吸引力之间的关系，可以将供应商分为核心、密切、协作三个不同的层次类别。通过建立品类细分和供应商分级，能够明确类别的复杂性和管理难度，从而合理安排人员。通过采购支出的透明度，实施清晰掌握采购情况并且根据数据统计制定改进措施。利用品类定位，明确不同类别，不同的材料，不同的供应商的重要性，并可以找到其管理的要点，利用供应市场的特点以及供应商级别实施的差异程度进行管理，拟定相对合理的采购和管理方法，从而提高采购效率。

2.1.2 供应商关系管理策略

根据核心、密切、协作三个方面，针对供应商，巧妙地运用竞争与合作的策略，制定出不同的发展原则。对于能够影响企业核心竞争力的供应商，企业应将其当做重要的核心供应伙伴，而且企业还应加强与供应商在技术、质量、管理、生产和规划等方面的合作，通过资本关系或签订长约以保证长期供货优先和资源优先，也要建立定期的沟通，信息共享，实现整个供应链流程的整合和协作，联合创新，保持全球性的长期合作伙伴关系。

针对在技术开发、质量保证、生产规划、发展潜力等方面有重要作用且有着密切合作的供应商伙伴，建立以互惠共赢为目的的长期合作关系，优先确保供应商合作伙伴的供货，利用区域或全球联合采购，做到扩大采购规模，降低采购成本，从而实现合作共赢。

对于供应市场竞争激烈、产品和服务的替代高的协同供应合作伙伴，要充分利用供应市场的竞争以保证企业在技术、质量、成本等方面的优势。通过建立明确的合同，从而解决具体问题，使用明确的绩效考核实行动态管理，以便能够维护区域合作的连续性。

2.2 供应商绩效管理

供应商的绩效管理是供应商关系管理的另一个关键情节，应着眼于建设一个可持续的供应商的绩效管理制度。从而可以利用对供应商的技术、质量、服务方面的定期衡量，动态的了解供应商的供应比例，以便达到预期的效果，使管理价值得到最大化的实现。

在供应商绩效评价指标应当设定充分全面、比例分配要合理，并且能够与有价值的供应商紧密合作，对于供应商的不同设置具有针对性、差异性的考核标准，能够反映出其基准的差异性，利用建立供应商业绩平衡积分卡，持续跟踪、监控供应商各方面的性能，为企业对供应商的绩效管理和评估提供基础数据和评价基础。同时企业应建立对供应商的反响评估标准，有利于认识到供应商的观点和看法，双方共同促进和改善。由此可见，供应商的绩效管理作为一项积极的措施，对于巩固和发展双方的长期、稳定的合作起着非常重要的作用。

3 供应商管理团队的建立、实施与完善

供应商关系管理，是一个多部门共同参与的过程。建立一个专业合理的供应商管理组织团队，实现企业之间各个部门的管理和知识的统一的全面支持，以及供应商本身对关系管理的认可和全力支持是能够有效地推动供应商管理实现的重要环节。

总之，越来越多的企业希望能够加强与供应商的联系，得以实现资源共享、价值最优、效率最高并长期合作的目的，从而获得成本、技术、质量的竞争优势。供应商关系管理它是一种理念，也是一组管理系统和流程。通过以供应商管理为中心，围绕价值的识别和价值创造来开展各项经营管理活动，通过双方的共同努力，实现企业生产成本得到降低，客户满意度和供应商的忠诚度得到提高、并能够增加企业利润的目的，进而提高双方企业的核心竞争力，以获得最大的竞争优势，从而巩固和提升其市场地位。因此，建立更全面和密切的长期供应关系，能够为供应商管理关系的能力创造更多价值，成为增强企业核心竞争力的必然选择。

参考文献：

[1]赵光忠，赵剑，张建伟.企业生产管理模板与操作流程[M].北京：中国经济出版社，2011.

[2]郭国庆，城栋.市场营销新论[M].北京：中国经济出版社，2007.

[3]徐建军.巴陵公司供应管理系统一体化的设计与应用[D].长沙：湖南大学，2007：18-21.