王德禄 莫桢贞 杨洋

摘要：社交化时代呈现去中心化和信任背书两大特点，在社交化时代全面到来的背景下，指出社交化企业发展的新规律是呈现出三张网—内部网、伙伴网、外部网，这三张社交网络重新定义了企业员工之间、企业与伙伴之间、企业与消费者之间的关系。在此基础上，指出了社交化企业发展呈现出跨界融合的新商业模式，无边界和管理扁平化新型企业管理组织以及众包、开放式创新的新的研发模式等新趋势。

关键词：社交化企业；新规律；新趋势

中图分类号：F270

一、社交化时代全面到来

本文认为，从整体上来说，我们已经进入到万物互联、移动互联的社交化时代。所谓的社交化，就是指随着社交网络、社交媒体、社交营销等迅速兴起，基于网络的社交行为已经深深植根于人类的任何活动之中，它将深刻的改变人们的生产生活方式、企业发展、产业发展及区域发展。

全球社交网络兴起。社交网络的兴起以Facebook的建立为代表，Facebook建立以后，迅速吸引了大批的美国知名大学的学生加入，尤其是在开放对外注册以后，更是呈现出爆发式的增长。在Facebook的带动下，社交媒体在全球范围内出现井喷式增长：截至2013年，全球互联网用户超过30亿，而全球约有1/5的人（即16.1亿）每个月至少使用一次社交网络，使用社交网络已成为互联网用户的主要行为之一。

中国社交网络兴起。随着互联网的快速普及，中国互联网用户快速增长，为社交网络发展奠定了基础，截止2013年，我国网民数量达到了6.04亿，移动互联网用户数量达到了8.28亿，其中手机网名用户突破5亿，中国全面进入互联网时代。新一代社交媒体的诞生，进一步促进了中国社交网络的发展。其中，以强关系为主打特色的微信，迅速融入公众的生活当中，达到超过5亿的使用规模，并逐渐取代短信等沟通方式，成为新的交流沟通渠道；微信的快速成长使我国的社交化程度达到国际水平，并且，其增长速度甚至超越了美国和全球社交化普及速度。

社交化时代呈现去中心化和信任背书两大特点。社交网络最大的特点就是去中心化。信息的传递由发送方、信息内容和接受方三个主体组成，在传统社会中发送方以及信息内容都有可能为政治权力或商业利益所“绑架”，因此就出现了这样的情况，人们所能接受信息的来源和内容都是固定和有限的，就产生了所谓的“中心”。然而在社交化时代，社交网络中的内容不再是由专业机构或特定人群所产生，而是由社交网络中的全体参与者共同完成，任何人都可以在社交网络上表达自己的观点或创造原创的内容，共同生产信息，这提升了网民参与贡献的积极性、降低了生产信息的门槛，最终使得每一个网民均成为了一个微小且独立的信息提供商，使得互联网更加扁平、内容生产更加多元化，从而进一步加速解构中心，完全“去中心化”。信任背书成为社交网络成功运行的基础。信任背书存在于社交网络的各个环节，从信息本身看，虽然只是不多的140字，但发布信息者个人的专业、情感、价值、判断、喜好、历史等关键要素，会依附在这条信息之上，流动在好友（关系链）中，看到信息的人也会将自己对该人的信任及其他因素做出回应，并传递下去。信任在这个传导链条中起到了至关重要的作用，成为整个社交网络中的最关键因素。在社交平台中不断涌现的内容大号、自媒体账号，都在有意无意中遵循这些原则，并由此建立了一个庞大的基于弱关系的信任链条，当无数的信任链条汇聚在一起时，便产生了庞大的社交红利。

二、社交化时代下企业发展的新规律

社交化企业的三张网—内部、伙伴、外部。

处在社交化时代的企业,需要重新审视和定义内部员工之间、企业与合作者之间、企业与消费者之间的关系,构建“三张网”：内部社交网络、伙伴社交网和外部社交网络。

内部社交网络。企业以内部社交工具或云端社交系统为平台，将全部员工纳入到平台当中，实现任意员工间的无缝交流和沟通，形成覆盖整个企业的内部交流网络。内部社交网络的出现，打破了传统企业中的部门隔离、科层制的层级结构等限制，使员工之间可以无障碍的沟通和分享知识，将传统的上下级关系和离散的同事关系转变为紧密的协同、分享关系。

伙伴社交网络。企业基于现有专家及合作伙伴资源，通过社交化平台或网络手段，将所有的合作伙伴链接起来，实现企业间的快速的无缝交流和业务信息的资源共享。伙伴社交网络，将企业与合作伙伴间基于传统供应链关系的固定链式关系，转变为基于网络的动态合作关系，使企业突破了自身边界限制，实现了从封闭向开放的转变。

外部社交网络。企业利用现有公共社交网络，开辟对外沟通交流窗口，形成联接消费者的开放社交网络。全球社交网络的出现，消除了消费者与企业间的隔膜，使消费者可以参与到企业的产品研发、营销推广的众多活动当中，也使消费者与企业之间的关系实现了从传统的买卖关系向合作共赢关系的转变（见图1）。

三、新趋势

新趋势主要有以下几方面。

（一）颠覆商业模式：跨界融合

社交网络的产生改变了企业与消费者的供需关系、产品理念及行业界限等一系列工业化生产的传统法则，催化出一系列新的商业模式，逐步推动着企业组织的重塑和商品市场的变革。

社交化趋势下的新兴商业模式具有三大显著特征。一是粉丝经济，消费者与企业间的关系发生了明显变化，消费者从被动的信息接收者变为主动的信息获取和活动参与的粉丝，企业以消费者为核心，聚集起自身的粉丝团体，并借此开展企业的研发、生产营销等活动。二是极致体验，产品从单一的功能载体向服务载体转变，与文化、价值观相融合，将长板做到极致，打造行业标杆产品，为消费者提供极致的产品和服务体验，让消费者为产品尖叫。三是跨界融合，不同行业纷纷吸纳互联网元素，以互联网新概念、新技术、新产品和新模式为基础，融入自身行业内容，实现跨界融合。

社交化已孕育出平台模式、数据模式及免费模式等对行业具有颠覆性效应的新型商业模式。平台模式，以粉丝理念为核心，企业通过搭建平台，聚集消费者粉丝和合作伙伴粉丝，共同创造价值，实现消费者、企业自身及合作伙伴的协同式发展。数据模式，以丰富产品价值为核心，通过积累大量的用户数据和行业数据，实现精准营销、数据运营和服务、行业数据枢纽。免费模式，以极致体验为核心，最大化产品性价比，甚至免费为消费者提供，转而通过内容的创造与运营实现长期盈利。

新型商业模式改变了竞争方式，对市场格局产生了巨大冲击。一是社交化颠覆了传统大型企业在信息传播、营销和渠道上的优势地位，为创新创业企业的爆发式、破坏式增长提供了土壤；二是社交化成为连接不同行业的纽带，行业间的隔膜正逐渐消退，企业不仅面临本行业的竞争，更随时面临着来自相关行业、甚至完全无关行业的冲击；三是基于平台化运作的新模式，产生了超越一般企业概念的巨无霸式对手——生态圈，使企业间的竞争更加残酷。

（二）颠覆企业管理：组织无边界、管理扁平化

在社交化时代，企业的管理思路正在发生颠覆性的变化，由传统的管理模式向组织无边界化、管理扁平化转变。组织无边界化包含企业内外边界逐渐模糊化和内部部门间分工界限模糊化。一是企业内外边界逐渐模糊化。由于社交网络使企业与合作伙伴、客户的关系更紧密，企业作为平台整合内外各项资源，与客户、合作伙伴共同协作创造价值，角色划分逐渐模糊。二是企业内部各部门之间分工的界限模糊化。社交化背景下的企业运作要求内部各部门通力协作以面对和服务于客户，对各职能部门间的配合协调要求提升，一切以满足客户的要求创造价值为导向，职能部门间的界限弱化。

管理扁平化主要体现在管理和决策两个层级上。在管理层级，由于社交网络中的信息流转加快，一方面员工自我管理意识加强，另一方面主管可以更多地了解下属的工作情况、问题情绪等信息，扩大了可管理指导的范围，从而导致管理幅度从传统的七至十人增加到几十甚至几百人，同样规模的组织所需要的管理层级相应减少，组织结构扁平化。在决策层级，由于社交化背景下的管理以客户为导向，要求企业比竞争对手更快响应外部环境及客户需求变化，在决策过程中不能有过多的层级进行协调，社交网络使上下级之间的非正式沟通更为便捷，因而更多的决策权限被下放到与客户接触的一线，整个企业的决策层级减少，决策速度加快。在这两个特征之下，企业内部和内外沟通协调方式正在发生转变。首先，企业内部的沟通协调方式发生转变。传统企业的内部沟通主要通过公文或邮件自下而上逐级汇报请示，再自上而下逐级下达指示，正式沟通为主，信息传递渠道较为单一。社交网络下企业

内部沟通方式更加多样，主要利用微博、微信等工具，通过行为发起和反馈进行沟通、协调，打破了行政部门间的壁垒，沟通更简单有效。以非正式的沟通为主要形式，信息传递渠道多样化（见图2）。

同时，企业对外沟通协调方式也在发生转变。传统企业的对外沟通普遍通过专门部门对接相应外部机构，如采购对供应商，市场对客户等，分工明确，彼此相对独立。整个流程中企业作为一个枢纽占据着主动地位。社交网络下客户逐渐成为占据主动地位的角色，客户可以迅速获得供应商、企业的信息，迫使企业转变对外沟通方式，不再是一个部门对接一类对象，而是由多个部门的人员共同参与对接所有外部对象。

扁平化管理案例为小米公司。小米公司组织架构具有高度扁平化的特点，总体架构按业务划分团队，由不同高管分管。核心系统、软件、硬件、设计与供应链、营销服务、电商、多看均由不同创始人坐镇，大家互不干涉。组织架构一共分为三级：七个核心创始人、部门负责人、员工。除七个创始人有职位，其他人都没有职位，都是工程师。高度扁平化的管理基于小米员工的驱动力和自我管理，权限下放，以信任替代监督。除了每周一的例会之外很少开会，减少了层级间互相汇报浪费的时间。

企业要用倒三角的新型组织架构来适应社交化组织和管理的变化。组织结构上形成业务团队在上，资源平台在中间，而职能服务平台在最下的倒三角模式。对外，首先是直接面对客户的业务团队，其次将服务于业务团队的内部各资源与外部资源一起打造成多个开放的资源平台，最后将综合性职能作为职能服务平台，为业务发展制定战略、调配资源，同时为业务团队及资源平台提供综合服务。内部管理简单化，对团队采用自主式的管理，将各团队视为独立发展的利润中心，直接对接外部市场，使其具备独立成长壮大的生命力（见图3）。

（三）颠覆研发模式：众包、开放式创新

社交化使企业充分利用外部资源成为可能，众包、开放式的创新模式正逐步成为企业研发的新途径。

众包成为最具有时代特征的创新模式。众包是指一个公司或机构把过去由员工执行的工作任务，以自由自愿的形式外包给非特定的（而且通常是大型的）大众网络的做法。社交化时代使得众包可以更便捷的组织更多的资源，创造更大的价值。社交化一方面提供了平台和渠道，将普通大众、消费者、专家和合作伙伴纳入创新体系中；另一方面为小团队，甚至个人提供了工作平台，创造了巨大的网络劳动力市场，形成了传统组织的编外人力资源。众包式研发使组织能够以更低的成本发现高素质的人才，并以更加灵活的方式加以利用，弥补了现有封闭式研发模式的不足，帮助企业建立起更加高效和完善的研发体系（见图4）。

众包有着与封闭式研发截然不同的模式特征。从理念上，众包以更加开放的姿态对待外部资源；从创新空间上，众包整合的创新资源面向全球；从核心能力上，众包不再以自身的产品和服务设计的垂直一体化为核心，而将资源整合能力作为核心能力，搜索、识别并整合外部研发资源；从企业内部研发部门的定位上，目标是实现内部结合，整合内外创新资源使公司的资产绩效最大化；从创新成功的测度上，以更加开放和完善的方式评价并处理创新成果，用研发的投资回报率、是否是突破性的创新产品（商业模式）等指标取代单纯从销售贡献角度出发的评价标准，以知识产权运营（买卖）等手段更加灵活的处理研发成果，实现企业效益最大化（见表1）。

社交化使得众包成为实实在在可实现、可预测、可评估的方法。众包首先以研发内容为引导，从采集创意、获取技术解决方案、搜集产品改进方案及新品研发等多角度出发，明确适合众包的研发内容；以众包资源及激励方式为支撑，通过选择众包资源，建立相对应的激励方式，组织众包活动；同时，从培养开放式创新观念、培育良好口碑、搭建开放式创新平台、聚集企业粉丝、建立孵化等相关管理机制等多维度入手，构建起发挥众包作用的基础。

（四）颠覆产业组织：瞪羚成为原创产业引领者

社交化时代，以大企业、跨国公司为主力军的传统产业组织格局正在被颠覆，创业企业成为孕育新兴产业的核心动力，瞪羚企业则成为产业成长，尤其是原创产业发展的引领者。

在工业经济条件下，大企业、跨国公司在产业组织中发挥引领作用。一方面，大企业和跨国公司通过全球调配资源，促进资本、技术、人才在全球范围的优化配置；另一方面，依靠在基础性研发和大规模制造方面无可比拟的优势地位，快速传播品牌影响力，迅速有效的进入新兴市场，引领新兴市场的相关产业发展。

社交化时代，创业企业成为孕育新兴产业的核心动力，瞪羚企业成为原创产业发展的引领者。大企业和跨国公司自身的一些弊端致使他们难以把握社交化时代的新浪潮。只有创业企业才能代表最新的、最原创的想法和技术，只有在大量的创业企业试错的过程中，才有可能诞生出新一代改变世界的创新型企业，孕育出新兴产业。同时，只有瞪羚企业才能代表成功的、新的商业模式、技术路线、发展战略等，塑造新兴产业未来的发展方向和前景，成为原创产业的引领者。

瞪羚企业之所以能够实现大企业所欠缺快速成长，主要依靠三大核心机制（见图5）：使命感、抓机会和拉长板。使命感即瞪羚企业拥有并坚持改变世界的梦想，为瞪羚企业快速成长提供了精神动力；抓机会即瞪羚企业能够敏锐的感知并牢牢抓住时代发展的机遇，并将之转化成瞪羚企业快速成长的外部动力；拉长板即瞪羚企业始终是在最大限度的拉伸自己的长板而非弥补短板，这是瞪羚企业快速成长的内生动力。

社交化正在以不可抗拒的力量融入人们的生活之中，改变我们所熟知或忽略的领域、模式、组织、范式、行为等等，对生产生活方式、企业发展、产业发展及区域发展都有深刻的影响。我们应该积极去面对和把握社交化新时代来临所带来的新问题和新挑战。

参考文献:

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（编辑：周南）