张姝

[摘 要]随着全球化经济的迅速发展，大型集团公司规模不断壮大。在高速发展的过程中，集团公司常常面临着组织庞大、地域宽广、行业众多、业务复杂等现状，对下属子公司的管理也普遍存在“力不从心”的现象。对此，笔者在结合ZGHT集团财务管控的案例下，对集团公司如何加强子公司财务管理进行研究，以提高多级集团对子公司财务管控的水平。

[关键词]集团公司；子公司；财务管理

[中图分类号]F275 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）30-0166-02

“如何建立能够促进集团母子公司关系良好发展的财务管控体系？”，相信这个现实问题已被众多大型集团公司相关财务人员所关注。由于集团公司对子公司财务管控的好与坏，直接对企业生存和发展起到生死攸关的重要影响，在一定程度上可以说，对下属子公司财务管控的能力，是集团公司管理活动的核心部分。对此，笔者在结合ZGHT集团财务管控的案例下，对集团公司如何加强子公司财务管理进行研究，以提高多级集团对子公司财务管控的水平。

1 集团公司对加强子公司财务管理的思路设计

在集团公司中，除了母公司与子公司各自处理内部财务管理问题外，还存在母公司与子公司财务管控的问题。从实际情况来看，后者对整个集团公司来说更为关键、涉及面更广、影响程度更大。笔者认为，集团公司对加强子公司财务管理需要从以下几方面思路进行整体设计。

1. 1 加强对子公司的财务管理是基于利益冲突的协调方面

从法律层面上而言，集团母公司与子公司是两个独立的法人实体，母公司必须承认和尊重子公司相对独立的法人地位及其相应的法人财产权。在具体财务管理过程中，母公司既不能侵害和干涉子公司作为独立法人的职权，同时，又不能放任对子公司的财务管理。在进行财务控制时，只有抓住财务运行过程中的关键点，才能既节约控制费用，又提高控制的效率和效果。企业集团财务控制主要是维护所有者的利益，而不干预子公司的日常财务管理活动，同时子公司进行财务管理活动不得损害母公司的利益，并要在母公司的财务控制框架内，结合各自的实际进行财务管理活动。

1. 2 加强对子公司的财务管理是基于约束与激励双重目的

从委托代理的角度出发，财务控制首先是为了更好地发挥激励机制的功能效应，绝不是纯粹为了控制而控制。企业集团财务控制的首要目标是降低代理成本，解决企业集团母公司与子公司之间的利益冲突。而单纯地依靠控制不能解决这一问题，反而会引发成员企业及其员工出现低效率的问题；没有控制的规范和压力，单纯地激励也会诱发成员企业及员工利益目标的逆向选择。只有合理地设计“约束+激励”的控制方式，引导成员企业及员工的行为，才能减少其机会主义行为或预期。

2 集团公司对子公司加强财务管理的主要领域分析

一位就职于麦肯锡的高层管理人员说：“跨国公司与中国企业相比最大的进步之一就是实现了集中管理，特别是财务的集中管理”。可见，对集团公司而言，加强对子公司的财务管理势在必行。笔者认为，集团公司对子公司加强财务管理的主要业务领域应当包括以下几个方面。

2. 1 集中核算

实现集团账务的集中管理，既可以采用绝对集中模式，也可以采用分布式集中模式。表面上看是财务管理问题，其实质是将集团管理的模式和管理权限的分配与设置进行了集约化处理，是集团管理能力的基本体现。

2. 2 预算管理

预算管理蕴含着“权力共享的分权”这一哲学思想，通过预算管理才能达到“分散权责、集中控制”的理想境界。据调查，美国、日本、荷兰和英国的企业中实行预算管理的企业所占的比例分别为91%、93%、100%和100%。

2. 3 资金管理

集团公司只有根据自己的实际情况，明确控制资金管理的集权程度，才能使集团公司的资金聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡。

2. 4 绩效管理

绩效管理是使企业能够将战略转化为计划、监督计划执行并提供管理和改善经营及财务绩效的系统管理方法。它能够与预算管理、ERP、合并报表、资金管理构成完整的集团企业管理应用方案。

3 ZGHT集团公司对子公司财务管理的案例分析

ZGHT集团作为大型的国有企业集团，采用集团价值最大化的财务管理目标，结合该集团提出的“建立具有经济规模的航天高技术产业，国际化经营，建造国际一流的宇航公司”的发展目标，财务管理从四个环节，即筹资、投资、营运、收益及分配上实现财务管理的基本职能。

3. 1 筹资管理

目前航天科技集团的资本结构表现为单一的权益性资本，不能获得现代企业所共有的适度规模的负债所带来的财务杠杆效益，资本效率低，筹资管理的根本任务是为实现集团公司资本结构的最优化。

3. 2 投资管理

集团公司发展战略的格局是通过投资来实现的，因此应研究制定能反映航天科技集团建设“国际一流宇航公司”战略目标要求的投资管理体制。

3. 3 营运资金管理

针对目前集团公司所属的院（子公司）营运资金余缺水平不平衡，为提高整个集团营运资金的使用效率，试行全集团营运资金的统一管理，在保证安全和生产需要的前提下，积极稳妥地运用好闲置资金。

3. 4 收益及分配管理

正确处理好集团、院（子公司）及下属单位、个人之间的经济利益关系。因此，在利益的分配上，首先，要保证集团完成国家赋予的职责——经营重点航天产品、重大航天工程对资金的需要，及实现争创国际一流的发展战略的需要；其次，要满足院（子公司）通过自我积累实现持续发展的需要；最后，要满足在集团内部建立恰当的内部激励机制的需要。为此，应建立合理的内部价格机制和盈余分配机制。

4 集团公司对子公司加强财务管理的对策措施

一直以来，集团公司对子公司的财务管理是一个管理难题，由于大型公司的层级和规模都比较大，在运行过程中，很容易出现“大企业病”，内部沟通效率和资源利用效率不高，不能突破规模墙的限制，持续获得高速成长，集团总部对子公司又爱又恨，既希望子公司发挥积极能动性，又怕子公司失去控制，于是，不停地在集权与放权中反复失去机会。笔者认为，集团公司对子公司财务管理可以通过以下对策予以加强：

4. 1 制定纲领性财务管理制度

首先，应结合集团的实际情况，制定纲领性的财务管理制度，此制度是处理集团及所属企业财务事项的基本规范，适用于集团及所属企业的一切财务管理活动。制度应明确财务机构和财务人员的设置与配备原则、财务管理基础工作的原则性要求及资金筹集与运用（包括融资、对外投资）、资产的购置与管理、成本费用开支原则和标准、收入和利润的确认与核算口径、利润分配原则等事项。集团各企业可根据此制度再制定适合各企业生产经营特点和管理需要的实施细则，报集团公司财务部门备案。

4. 2 实施股本结构控制

一般而言，母公司可根据各子公司的生产产品、经营领域以及对集团公司的重要程度，决定其投入到各子公司的股本比例。对集团有重要影响的子公司，可考虑全资控制；而对关联程度相对低一些的子公司可考虑控股。控股又可分为绝对控股和相对控股。母公司还需要根据自己的实力来通盘考虑对下属公司的投资额以及投资的分散程度。

4. 3 加强信息化条件下的财务控制

在信息化条件下，借助信息化手段，建立集中式的财务管理模式。在集团总部和下属子公司共用一套财务系统进行财务核算和管理，将财务制度标准化，将财务数据进行集中式管理。集团通过信息系统集中控制、统一调配集团核心资源和关键约束资源（如资金、资产等）或监督其使用。下属子公司则根据自身的情况可以选择被控制的程度或一定的管理权限。在集团和下属子公司约定的控制范围内，集团总部完全动态掌握和控制各地公司的业务与财务信息，掌握整个集团的财务状况。

4. 4 及时关注企业现金流

集团对子公司的财务控制的重点，一是资金，二是成本费用。为加强对各子公司资金的控制，集团除要求对外投资、固定资产购置实行专项审批外，应要求各子公司每月向集团报送现金、银行存款收支流量表，银行存款余额表，以便集团及时掌握各子公司资金动态，通过现金流量表可以及时发现子公司现金收支的异常情况，及时纠正资金使用的违规现象，确保资产安全完整和资金的良性循环。

参考文献：

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[4]常亚波. 小议集团公司财务管控模式[J]. 新会计，2014（1）.

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