王玮

[摘 要]资金集中管理作为企业集团财务管理的核心，能够提高资金使用效率、发挥内源融资优势，增强企业集团的整体资金管理能力。本文就是为了适应现代企业集团的发展趋势，从资金集中管理的必要性和管理中存在的问题入手，探究企业集团资金集中管理成功的关键影响因素，帮助企业集团理清脉络，促进资金集中管理有效运行，提高资金使用效率，降低企业资金成本，进而增强企业集团的核心竞争力。

[关键词]企业资金；集中管理；因素

[中图分类号]F275 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）52-0048-02

随着经济全球化及我国经济体制改革的深入，越来越多以产权纽带组建而成的大型企业集团不断涌现，但也伴随着一定问题。尤其是企业集团在形成初期存在着各种问题，集团公司要想全面掌控成员企业就需要选择合理的管理战略，尤其要加强财务方面的管理，而资金作为财务管理的对象，是企业经营与发展的命脉和血液，是企业生产经营活动的基本要素，如何强化资金管理从而实现其高效率的运转，已经成为集团公司财务管理的核心工作。

1 资金集中管理的意义

1.1 提高资金使用效益资金集中管理前，集团企业及其子公司多头开户，造成大量资金闲置导致公司的资金成本上升、资源极大浪费而实行资金集中管理能够提升资金的使用，减少外部融资，提升企业整体财务状况。

1.2 有利于实施企业集团的长期战略规划每一个经济主体都有自身的追求目标与利益取向，在一个集团范围内可能会出现竞争或冲突等局面实行集团的整个资金集中管理，母公司直接掌控与调配各子公司的资金情况，从而制约了子公司的投资行为，有助于实现集团利益最大化。

1.3 促进内部专业化分工，提升管理效率部分子公司因缺乏专业人员或承受风险能力较弱，对自身账户的富余资金未进行增值保值运作，有的子公司虽然有作资金增值保值工作，但由于资金量小也不是主要业务，所以对其的重视度较小，因无法准确判断市场风险导致投资损失。资金集中管理，通过由单独的资金运作部门或专门公司的专业化管理，实现管理效率最大化。

2 企业集团资金管理的现状及其问题分析

2.1 资金的集中程度不高我国企业集团通常下属成员单位众多，地域分布较为广泛，由此带来的资金分散、管理链条长、管理成本高的问题显而易见。在企业集团内部，由于成员单位各自为政，局部与整体利益并存，组织协调难度较大。母公司并不能完全掌握成员单位的资金状况，也不能完全控制成员单位的资金运作行为。目前，我国许多企业集团对其成员单位的资金管理仍处于一种松散式的管理，并未真正实现有效的资金集中管理。企业集团的成员单位可以不经母公司确认而随意自由支配资金，母公司对成员单位的资金使用、投融资监管较为松散，不能有效对企业集团内部的资金进行余缺调剂，资金资源因此未能发挥集中优势。

2.2 对资金的风险控制能力不强企业集团通过资金集中管理，在对成员单位进行“统一开户、统一结算、统一融资”的同时，也将成员单位的资金风险全部集中在了集团总部，一旦某个环节出现了问题，就会给企业集团整体带来一定的损失。当母公司对成员单位的经营状况缺乏充分的了解分析、对内部的融资业务缺乏配套的跟踪管理时，母公司便无法衡量各成员单位的资金使用效益，也无法充分评估其还款能力。这种风险控制的松懈直接造成了成员单位的盲目投资及失误投资，进而造成借款本息的拖欠。一旦借款无法按时收回，集团整体的资金安排将遭受不利影响，贷款的风险全部由母公司承担。

2.3 资金管理观念差，管理方式和手段落后市场经济条件下的生产经营活动日益复杂，市场遍布各地，产品千差万别，需求多样化，经营跨国化，由此形成的规模化生产和高度集中的管理模式，需要大量准确的基础数据和相关信息作支撑，而要把这样复杂的信息流、物流和资金流及时准确地集成起来，传统的管理手段已无法做到。但多数企业集团由于资金管理理念差，管理方式和手段落后，致使缺乏准确的现金流预算，无法做到事前计划、事中控制和事后分析；缺乏统一的财务资金调度，没有统一的资金信息平台，信息传递渠道不畅，财务、资金、投资、融资等信息集中不起来，致使企业决策者难以及时、准确、全面掌握资金信息，无法实施有效管理、监督和控制。

2.4 资金预算管理制度不健全目前部分企业集团虽然有了预算管理制度，但预算没有成为企业组织生产经营活动的法定依据，有章不循，使预算成为摆设，企业集团的预算管理主要还是针对收入和成本费用，并非真正意义上的全面预算管理，对资金预算管理没有全面认识，重视度不够，使得资金预算管理流于形式，加上计划管理的随意性较大，从而使预算调整缺乏严肃性，造成资金的收支缺乏统一的筹划和控制，挪用现象屡屡发生。

3 资金集中管理的关键影响因素

3.1 加大集约力度，集中整合集团资金企业集团应当根据集团的发展阶段、各成员企业的重要性以及集团的管理文化来控制资金管理的集权程度，充分发挥集团核心企业战略决策、协调交易的作用，加大集约力度集中整合资金。集团母公司可通过“重大资金投向集中管理”、“信贷集中管理”、“银行账户集中管理”、“收益分配集中管理”等方式对集团内资金进行集中管理，同时，由于集团公司的内部成员及其业务的多样性，集团组织结构呈现多层性，要实现合理管理集团公司的资金以及进行融资和投资活动，集团总公司需着眼于集团的长远利益，制定科学的资金管理战略，充分发挥出集团的整体协同效应和规模效应。

3.2 建立集中式资金管理信息系统，加强资金监控资金监控的最终目的是提高资金的使用效率，使得资金在可控范围内流动更为快速，对资金管理实现效率与效益之间的平衡。要实现这一目的，公司要重视内部平台的信息化建设，构建统一的数据体系和信息共享平台，实行战略上的统一管理监控，可以借助ERP和IT技术，将企业流程再造及供应链统筹管理纳入企业财务资源规划系统，实现资金管理由定期集中到实时集中转变，从而提高企业资金的使用效率。对流程中的资金开展全方位，全过程管理，不仅要对集团的资金流实时跟踪、监督和控制，避免资金分散和账外循环，还要实现集团内部信息的有效沟通和快速反馈，降低信息不对称带来的逆向选择风险的概率。

3.3 实行全面预算，加强资金战略管理预算管理是实施资金集中管理的有效保证，企业的全面预算管理是对生产经营各个环节实施预算的编制、分析、考核，把企业生产经营活动中所有的资金收支均纳入严格的预算管理之中。要对预算进行全面编制，首先要强调企业集团管理层对其的重视度，并通过与期末评比、奖金有效结合的方式充分调动各阶层人员参与的积极性，增强职员的责任感与维护管理的动力。预算编制要根据企业的发展目标和企业资源状况，从资金集中管理入手，建立、完善并推广企业结算中心制度，强化资金的集中、统一管理。将预算作为企业内部组织生产经营活动的法定依据，加强对现金流量的分析预测，保证支付能力和偿债能力。将现金流量管理贯穿于企业管理的各个环节，高度重视企业的支付风险和资产流动性风险。

3.4 完善的制度和流程制度和流程是资金集中管理的内在逻辑，规范的制度流程和有效的约束是资金集中管理有效运行的保障。在实施资金集中管理过程中，企业集团必须建立完善的规章制度和流程，才能指导资金集中管理操作与实施，才能对成员企业实施有力的约束与控制。特别是对长期实行资金分散管理的企业而言，排除阻力，贯彻思想，严明纪律，才能促使各企业统一认识、统一业务处理方式，严守资金结算纪律，保障资金集中管理体制的健康发展。建立完善的资金管理制度，梳理各个资金业务的操作流程，并在实际资金运行中强化制度和流程的贯彻执行力度，这是大部分企业集团资金集中管理成功的经验所在。

4 结 论

现代企业的集团化发展，又促使资金集中管理成为必然，但并不是所有企业集团的资金集中管理均能达到预期效果。在资金集中管理实施过程中，企业集团只有关注到影响资金集中管理成功的关键因素，才会有助于提高资金管理水平，降低企业资金成本，增强资金监控力度，使资金创造最大的价值增值，进而增强企业集团的核心竞争力。

参考文献：

[1]王华.中国集团公司资金管理：理论、实践与案例[M].北京：中国经济出版社，2011.

[2]陆红梅.关于集团企业资金集中管理的几点思考[J].财经界（学术版），2013.