邱麦平

代理商A公司2011年6月与烟灶三线厨卫品牌L合作，合作前夫妻两个人做的是“打擦边球”的品牌，没有一个销售人员。与L品牌合作后，该代理商公司2013年回款额达到2000万元。目前，A公司拥有一支30多个销售人员，10多个服务人员的团队，2014年预计给L品牌的回款目标为4000万元，销售额预计将突破1亿元。不到3年的时间，该代理商是如何实现了零售额从0到1亿元的飞跃？L品牌的营销总监告诉记者，只要厂家提供全方位的培训和支持，并务实、专注，就一定能做好三四级市场。

要帮助代理商组建团队，并建立有效的考核机制。

在潜力巨大的三四级市场，要想做得好，必须有专业人士的参与。所以，L品牌营销总监首先就建议A代理商要请销售操盘手，这个职位要求有较强的工作能力和本行业的市场操作经验，所以最好是从同样级别或者相差不多的品牌里请，而不是从海尔、美的、华帝等品牌里挖。同时，L品牌营销总监还帮助该代理商组建团队，理想的销售团队成员配比是既有行业老手，也有一部分新手，通过团队之间的互相学习和参考，这样既可以保持团队的活力又可以互相带动。团队组建初期，要多招、多培训，然后大浪淘沙。在选人上不要要求太高，激情、吃苦比学历重要，能按照厂家说的去做很重要。

L营销总监建议，代理商公司可以将职位设定细致一点，哪怕暂时没人也要将职位留出来，让普通的业务员感觉到未来有上升的空间，而不是业务员的上边永远是不可超越和替代的老板和老板娘。对于公司来讲，设立一个合理的晋升机制是很重要的，业绩不同，工资和福利也不同。给三四级市场业务工作人员提供晋升机制，以及职业目标规划非常重要，只有让一个人感觉到工作的价值，以及上升的空间，才能有效的激发其潜力。

在设定晋级台阶遵守公平的晋级原则，可从总经理←销售总监←销售部长←区域经理←销售能手←业务员←见习业务员等级别中，根据公司的实际情况，在不同阶段，设置不同的营销梯队。通常1000万元以内的代理商要设立3级，1000万～2000万的销售规模最好设立4～5级，4000万以上一定要5～8级。

在三四级市场业务团队的组建上，整个团队的冲劲最重要，对三四级市场的业务员来讲，做三四级市场是一个投入高，产出低的工作，如何激发业务人员的工作热情呢？可以通过树立标杆，并做出详细的激励方式如除去提成以外，通过如当月客户开发速度PK赛、当月回款PK赛等活动，调动团队氛围，增加动力。为了平衡好拜访客户数量和质量的矛盾，采取不一定开发了市场才给奖金，而是拜访就给提成的办法。

针对三四级市场人员可控性较差的情况，考核可根据需求目标而制定，想要什么就考核什么，比如某段时期需要多拜访，就考核拜访，而不考核回款。对客户的拜访上，拜访一个奖励20元，邀请一个参加推广会奖励100元，不管这个客户有没有回款都给奖励，这样才能激发业务工作人员切实有效的去工作。在考核上，公司制定好方案最重要，奖励提成方案最好细致化、多样化、集体化、刺激化、攀比化。当然，物质和精神激励都要有，要设定不同的福利，业务员级别的，每年省内旅游一次，区域经理、销售总监级别的，每年国内旅游一次，完成业务的销售总监或总经理可以出国旅游。

做好指导和培训工作，夯实三四级市场基础。

三四级市场的渠道复杂，有专卖店、专营店以及建材市场等渠道模式，各个渠道的做法也各不相同。三四级市场代理商的思路不够开阔，运作能力相对较差，要想在三四级市场做大做强，必须投入很大的精力做好指导和培训工作。为了将这项基础性工作做好，L厂家设有专门的培训团队，也会请社会上的讲师，通过各种各样的培训方式，对所有代理商提供全方位的支持和服务。如品牌定位、广告投放、团队管理、经营思路、营销理念等均要进行沟通，并定期总结全国各地的优秀经验，通过不断的开代理商会，提供代理商如何做大做强，如何做促销推广，如何提高团队的凝聚力等方面的具体培训，将优秀经验传播，以全面提高经销商的综合素质和运营能力。

本案中，在L品牌的建议下，A代理商从做得较好的同行处以年薪10万元请来了一个操盘手，最初，由于对L品牌的企业文化并不是很了解，L品牌让这个操盘手到公司来培训，代理商听到这个建议时，立即表现出极大的不同意。L营销总监就给代理商做工作，告诉该代理商人员稳定性很重要，一、两年换一个操盘手对代理商公司的成长很不利，而且人才最好是自己培养出来的忠诚度才会高。更重要的是，只有操盘手在企业理念、销售目标、价值观、营销思路、产品特点等方面与品牌达成共识，才能与代理商的公司一起成长，最终提高品牌在当地的市场占有率。

通常，操盘手都会经历激情——疲惫——努力——彷徨——再激情——习惯不断重复的过程，在这个过程中，沟通很重要。因此L厂家在培训操盘手的同时也在做代理商老板的工作，让代理商老板在心态上不要过分奢望操盘手是全能选手，要降低预期，又要充分授权，并且全力支持。只有帮代理商一起把握好这个度，相互之间磨合好了，才能创造销售奇迹。当然，操盘手有时也会找各种理由不执行厂家政策。这时，厂家就要多举几个区域执行了政策做大销售的案例，同时也要指出不执行没做起来被干掉的反面典型，压力、动力并施，在树立客户信心和加强管理方面，一定让客户感觉到执行厂家的政策是大事所趋。

提供适合三四级市场的产品，保持竞争优势和可持续发展力。

目前三四级市场整体仍然很乱，市场上充斥着各种层次的品牌，这是个很严峻的现状。所以，要做好三四级市场，提供适合三四级市场的产品最为重要。作为厂家，一定从研发源头抓起，设计出满足三四级市场消费者需求的产品。任何市场的竞争都是激烈的，作为品牌，要想得到，就必须有所舍弃，只有定位于三四级市场的品牌，才会专注于三四级市场的产品设计和价格定位研究，功能和价格适合三四级市场的同时，也彰显出了产品的专业化和差异化竞争优势。

也正因为定位的不同，很多东西也是不能生搬硬套的，其实也学不来，这也是很多定位于一二级市场的高端品牌不能下沉的原因，因为品牌定位不能降低，价格降不下来，所以做不好三四级市场。毕竟，一二级市场的销售渠道主要以终端卖场为主，而终端卖场的价格如果降下来，就不能支撑运营成本。因为家电连锁终端卖场展台一年一装，装修费、展位费等，使得其成本很低。而在三四级市场，门店租金较低，而且装修好的门店，三四年也不用重装，成本就大大的降了下来。

大家都在谈中国家电业的产能过剩，其实是整体产能过剩，但适合三四级市场产品的优质产能并不过剩。目前，三四级市场缺少质量好、价格便宜、制造能力强和有品牌美誉度的品牌。而质量稳定、性价比高，生产效率高，设备先进的工厂，产能仍然是不足的。三四级市场产品也是分层次的，价格定位很重要。产品质量稳定，价格适合，同时又愿意将让利经销商的厂家和品牌，才能做好三四级市场。

通过时间的沉淀和不断的培训，提高经销商细分市场的能力，从而提高市场占有率。L品牌的营销总监告诉记者，其实，做三四级市场是一个积累的过程。L品牌作为定位三四级市场的品牌，为了能够在三四级市场扎根，会通过政策尽可能的把利润空间让给三四级市场的经销商，以培养经销商对L品牌的忠诚度，以及对厂家的高配合度，从而在三四级市场取得可持续发展能力。endprint